【精品】如何確定集團(tuán)公司管控模式

1、如何確定集團(tuán)公司管控模式？集團(tuán)公司管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它要涉及到 三個(gè)層面的問(wèn)題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管 控模式;其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的 管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確肚、總部及各下屬 公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇 （直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多屮心網(wǎng) 絡(luò)式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控 體系）以及績(jī)效管理體系的建立;第三個(gè)層面是對(duì)與管控模 式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、 人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。三種具體管控模式總部對(duì)下屬企業(yè)的

2、管控模式，按總部的集、分權(quán)稈度不 同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控 型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：操作管控型:總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都 管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和日標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管 理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的 制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人 員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企 業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng) 付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很 龐大。如ge公司在1984年以前采用的就是這種管控模式， 導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克韋

3、爾奇任ceo 后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種 模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。ibm公司 可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn) 略的實(shí)施，各事業(yè)部都市總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃市總部制 泄、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。戰(zhàn)略管控型:集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和 集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定 自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源 預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建 議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模 式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保 證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

4、以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總 部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜 合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬 企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培 育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形 象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式 的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上 人多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。財(cái)務(wù)管控型:集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn) 營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企 業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目 標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管

5、控模式的 集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管 理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家 經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、 地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù),也有因特網(wǎng)、 電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能 人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。ge公司也是采用這種管 控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極 端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的 實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控 型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者

6、偏 重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo) 準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi)有“最佳”的模式，只有“最 適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化 而不斷調(diào)整。例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、 政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚 至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織 結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以 母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和

7、直線職能制。又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā) 展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購(gòu)等辦 法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制;而對(duì) 一家全資了公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其 變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?。再如，從?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)了公司，使其負(fù)有限責(zé)任;反之， 則可考慮開(kāi)設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運(yùn)營(yíng)成 本。確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個(gè)層面的問(wèn)題，是對(duì) 與管控模式相關(guān)的些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。管控模式對(duì)于集團(tuán)公司是十分重要的，但如果

8、就事論事 往往難以說(shuō)清楚，解決不了問(wèn)題。首先，管控模式的選擇應(yīng) 該以什么為標(biāo)準(zhǔn)?管控模式的制定需要從何入手?要解決這 些問(wèn)題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系 的建立是以完成集團(tuán)特處的戰(zhàn)略冃標(biāo)為冃的的，它是為實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立 的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首 先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā) 展的方向和口標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何 處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲 目建立起來(lái)的管控體系往往是無(wú)效的。其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工， 并使之真正有效?管控

9、模式的問(wèn)題不是僅僅停留在管控模式 本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一 個(gè)公同的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配， 部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn) 行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢?答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈?還缺乏落實(shí)的保障條件。可以想一下，如果一個(gè)企業(yè)的崗位 職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn) 跟不上、員工發(fā)展沒(méi)前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎?企業(yè) 的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還 應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的 一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過(guò)程，是一組將

10、輸入 轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活 動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值一是能增加工作的價(jià)值、提高工作 的效率;二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)企業(yè)都有自 己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無(wú)法保證員工都能嚴(yán)格遵 守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地 銜接起來(lái)，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn) 和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模 的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時(shí)，如果沒(méi)有優(yōu)化的工作流程體系， 集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，有效的管控 也難以實(shí)現(xiàn)。但是，現(xiàn)在也有一種過(guò)于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只 要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問(wèn)題就迎刃

11、而解 to其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險(xiǎn)的。在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是 一個(gè)剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以 讓大家照章辦事而萬(wàn)事大吉了。人是活的，如果工作流程不 與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無(wú)人遵守，制度將 無(wú)人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無(wú)人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相 關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破 產(chǎn)邊緣的巨大虧損?究其原因，一個(gè)重要的問(wèn)題就是對(duì)原總 經(jīng)理陳久霖沒(méi)有約束，子公司對(duì)集團(tuán)、對(duì)外界完全是個(gè)“黑 箱”，他可以在自己的王國(guó)里為所欲為。又如，我國(guó)的銀行 人都有健全的制度和嚴(yán)格

12、的工作流程，但近年來(lái)仍然人案頻 發(fā)，“巨額騙貸” 一起接一起?究其原因，根源大多在于相 關(guān)行長(zhǎng)們置規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個(gè)人說(shuō)了算。閔 此，流程只是企業(yè)管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的建立和完善 是必要的，但不能僅僅停留于此。其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的 一個(gè)重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對(duì)企業(yè)、尤 其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命 性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化規(guī)模大 的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級(jí)，不 僅會(huì)造成管理上的低效率，而且勢(shì)必會(huì)對(duì)信息的傳遞產(chǎn)生干 擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、 準(zhǔn)

13、確了解下情，過(guò)去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層 次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)牛，如管理 幅度過(guò)寬而導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過(guò) 大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同 時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。近10年來(lái)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶 來(lái)了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時(shí)，保證 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴(kuò)大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于 它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享稈度和透明 度。與此同時(shí)，有許多企業(yè)在運(yùn)用erp系統(tǒng)時(shí)都必須根據(jù)管 理軟件的特點(diǎn)要求在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重人的調(diào)整或改革，從 而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。綜上所

14、述，一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是 一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它 是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流 程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助 管控模式真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略冃 標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們 稱其為“集成的管控體系”。如圖所示?？偛抗δ芏ㄎ患瘓F(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù) 美國(guó)conference board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總 部不知道口己的角色和職責(zé)是什么，可見(jiàn)總部的存在價(jià)值是 一個(gè)普遍的問(wèn)題。中國(guó)的集團(tuán)公司歷史不長(zhǎng)，集團(tuán)公司總部 的功能定位

15、更是一個(gè)新的問(wèn)題。集團(tuán)公司總部的基本職能是 什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位?這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效 管控的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用 財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而釆用操作管 控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán) 程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià) 值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職 能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合 理，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。比如： 集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總 經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤;集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門 之間

16、以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮;管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策 官僚化，貽誤商機(jī);總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技 術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo);績(jī)效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)，等等，這些都是常見(jiàn)的問(wèn)題。集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過(guò)以下五大職能 來(lái)實(shí)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組 合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確 定并實(shí)施重要的投資并購(gòu)活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、 標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效獲取包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管 理考核下屬企業(yè)的績(jī)效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況， 管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。資源調(diào)配與整合包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的

17、 資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和供應(yīng)鏈，核 心人才和能力的培養(yǎng)。關(guān)鍵的公司活動(dòng)包括股東關(guān)系管理，對(duì)顧客、供 應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管 理。為集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)提供服務(wù)和專家支持包括提供 各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管 理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國(guó)外服務(wù)。明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互 關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來(lái)的集團(tuán)公司的 具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能 的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同 時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比 如，在人力資

18、源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作崗位設(shè)置及 其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在 此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的 管理體系。乂如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的 工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整 體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、 合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來(lái)的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一 步提高工作效率、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。因此, 總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它 在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。但是，總部功能能位并非是一成不變的。仍據(jù) conference board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來(lái)將有以 下的變化:是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的 成本效率;二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的 選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃;三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、 營(yíng)銷等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng)；四是通過(guò)整合內(nèi)、 外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù);五是強(qiáng)化總部的影 響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶 來(lái)更多的附加價(jià)值?？偲饋?lái)說(shuō)，集團(tuán)總部的功能定位越來(lái)越 從原來(lái)的、以"