績(jī)效考核是管理利器

1、企業(yè)有人多的欲望，考核便有了人多的變化：從銷量為王，業(yè)績(jī)論英雄，到總量考核，把營(yíng) 銷中心定義為利潤(rùn)中心；從過程考核，控制前提，到管理指標(biāo)導(dǎo)入，費(fèi)盡心血地量化最終隊(duì) 伍無所適從，企業(yè)一副左右都不是的無奈！追求h標(biāo)完美我們是否要考慮企業(yè)口身所處的階 段與需求，依據(jù)考核的作川和弊端有所為有所不為？管理出績(jī)效，考核是管理利器，考核能夠引導(dǎo)隊(duì)伍田繞整體營(yíng)銷目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這些觀念己經(jīng) 成為營(yíng)銷總監(jiān)們的共識(shí)，但如何更恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方案的 過程屮，總會(huì)有一種左也不是、右也不是的感覺，反復(fù)調(diào)整，受盡折磨，弄得營(yíng)銷隊(duì)伍無所 適從，考核失效。導(dǎo)致錯(cuò)謀的原因很多，其中最主要的一條還是過于追

2、求完美，人多數(shù)企業(yè) 都希望找到i種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。其實(shí)任何一種考核方法都各有其利弊，各自適川于不同的企業(yè)壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)格局、自身能 力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需 求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達(dá)成、績(jī)效改進(jìn)服務(wù)也并非 難爭(zhēng)。木文努力廓清木土企業(yè)在莒銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使?fàn)I銷管理者能知 其然也知其所以然。一、財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限選擇考核指標(biāo)是績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)，重要性不言自明。但很多績(jī)效考核的專著屮，講到考 核指標(biāo)選擇時(shí)都很籠統(tǒng)，或說指標(biāo)要符合smart原則，即具體(specific).

3、可衡量 (measurable)> 可達(dá)到(attainable)> 有相關(guān)性(relevant)、有時(shí)限)(timebased),但 這些只是指標(biāo)的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說要建立指標(biāo)庫或指標(biāo)體系，并給出龐雜的指標(biāo) 選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實(shí)，實(shí)踐出真知，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)遵循的原則缺什么考 什么很有道理。本十企業(yè)的營(yíng)銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營(yíng)銷中心的過程中一路發(fā)展過來 的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)期在考核上充分體 現(xiàn)了銷量為王的思想，考核指標(biāo)多被表達(dá)為總銷量、銷售額或增長(zhǎng)率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù) 據(jù)論英雄，業(yè)績(jī)看成敗的觀念更

4、容易被接受，直接、簡(jiǎn)單，在甲期也有實(shí)際成效，因?yàn)榇蟛?分企業(yè)此時(shí)都是以打開山場(chǎng)為戰(zhàn)略方向。圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了 應(yīng)對(duì)帀場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要更替產(chǎn)品或擴(kuò)展產(chǎn)品線，但營(yíng)銷隊(duì)伍存在慣性，習(xí)慣于賣老產(chǎn)品，不愿 意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。為避免這種情況，一些金業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點(diǎn)產(chǎn)品的銷量、收 入或利潤(rùn)，以落實(shí)重點(diǎn)產(chǎn)品上的策略目標(biāo)。這是一種進(jìn)步，但不能過度分解，否則無法形成產(chǎn)品組合策略，會(huì)降低企業(yè)在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。 例如，某啤酒企業(yè)一直是當(dāng)?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大,起初許多知名品牌試圖進(jìn)

5、入均係羽而歸, 該企業(yè)對(duì)自c實(shí)施的考核方式頗為自信為每個(gè)產(chǎn)品均設(shè)定了最低毛利貢獻(xiàn)指標(biāo)并據(jù)此分配 獎(jiǎng)金，使得營(yíng)銷隊(duì)伍在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)頗能有理有力有節(jié)。幾輪價(jià)格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而 撤退，而該企業(yè)不僅沒有出現(xiàn)虧損而且獲得增長(zhǎng)。但好景不氏，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以產(chǎn)品組合策 略應(yīng)對(duì)：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為價(jià)格殺手鯨吞其市場(chǎng)份額，很快即取而代之。 分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無木質(zhì)上的改進(jìn)，所以也就無法解決單純財(cái)務(wù)指標(biāo) 考核的根源弊端：第一，指標(biāo)的達(dá)成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)缺少穩(wěn)定性。笫二，以考代管、以包代管。領(lǐng)導(dǎo)者把業(yè)績(jī)的責(zé)任以指標(biāo)的方式層層分解下去，以致在很多 企業(yè)，營(yíng)銷體系的t部都成了

6、任務(wù)的轉(zhuǎn)包商，不研究市場(chǎng)、不思考策略，只知道使用獎(jiǎng)懲制 度，導(dǎo)致市場(chǎng)基礎(chǔ)不易察覺地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。笫三，簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法完整表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略h標(biāo)。鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績(jī)周期波動(dòng)，主要始于營(yíng)銷隊(duì)伍上半年沖量下半年省費(fèi)用或壓 貨等行為，企業(yè)開始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導(dǎo)營(yíng) 銷隊(duì)伍制訂山場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，持續(xù)提升并強(qiáng)化市場(chǎng)地位，這也在一定程度上避免了營(yíng)銷隊(duì)伍制 造數(shù)字績(jī)效。二、過程考核的提岀從財(cái)務(wù)指標(biāo)過渡到過程指標(biāo)考核更冇突破性。過程指標(biāo)是前提，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是結(jié)果，如果能 控制前提，結(jié)果也白然可控；如果前提能持續(xù)，結(jié)杲也白然持續(xù)。在這種思路下，首先被

7、突 出的過程指標(biāo)是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量，具體表達(dá)為重點(diǎn)終端數(shù)量、貨架而積、終端占有率 或鋪貨率等。原因冇兩個(gè)：首先，終端是稀缺資源，確實(shí)重要。尤其在中國(guó)w場(chǎng)，第一批崛 起的優(yōu)秀企業(yè)兒無例外都借助了終端的力量，尤以tcl打敗長(zhǎng)虹激起了一代本土營(yíng)銷人的 終端情結(jié)，渠道為王、終端為圣，兒乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標(biāo)桿影響。可口可樂、寶潔和 康師傅堪稱木土營(yíng)銷人的啟蒙、導(dǎo)師和為習(xí)榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點(diǎn)終端甚至是貨 架而積占有率。原因在于過度細(xì)化的指標(biāo)，禁錮了營(yíng)銷隊(duì)伍的能動(dòng)性和靈活性，使企業(yè)的營(yíng)銷行為僵化，所 有人都按照指標(biāo)做事，沒人關(guān)注最終績(jī)效。這種考核有兩個(gè)共性的典型表現(xiàn)：其一，各類終端的建設(shè)沒

8、有統(tǒng)一到同一消費(fèi)群體身上，營(yíng) 銷隊(duì)伍在a地建設(shè)商超終端，在b地建設(shè)餐飲終端，在c地開發(fā)vi p客戶，無法形成合力 來彩響同一消費(fèi)群體，績(jī)效人打折扣其二，各類終端的建設(shè)沒有考慮特定時(shí)期的營(yíng)銷目標(biāo) 和競(jìng)爭(zhēng)策略。也有一些企業(yè)完全用過程考核指標(biāo)替代財(cái)務(wù)指標(biāo)，其風(fēng)險(xiǎn)在于能否完全識(shí)別出產(chǎn)生績(jī)效的所 有過程耍素或行為，并全部納入考核。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷力、價(jià)格戰(zhàn)，無 其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，扌i!心終端被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，口己的市場(chǎng) 基礎(chǔ)無從建立；考核終端，擔(dān)心大量的終端建設(shè)費(fèi)用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利 潤(rùn)的提升?？己酥匦牡恼{(diào)整，也伴隨過程考核的導(dǎo)入而出現(xiàn)。一些企業(yè)

9、從考核到大區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯涌己?到分公司、到經(jīng)莒部、到個(gè)人?？己酥笜?biāo)到個(gè)人、到過程或行為，使得責(zé)任主體更清晰，推 諉、妥協(xié)或造假的對(duì)能性大幅降低，強(qiáng)化了責(zé)任壓力，提高了管理效率，但也有相應(yīng)的問題 暴露出來。比如營(yíng)銷中心直接考核到個(gè)人，那中間層的干部如何處理？不考核似乎不行，但 若把下轄人員指標(biāo)的匯總作為干部的考核指標(biāo)，有重復(fù)考核之嫌，而h管理者只需關(guān)注最好 的個(gè)人或區(qū)域，就可以完成考核任務(wù)，其他個(gè)人或區(qū)域任其自生自滅，結(jié)果必然是管理者沒 有承擔(dān)完全責(zé)任，像個(gè)更大的業(yè)務(wù)員，而不是真正的管理者，這會(huì)導(dǎo)致帀場(chǎng)出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)、 弱者恒弱的局面。若把f轄人員中完成個(gè)人目標(biāo)的人數(shù)比例作為管理者的考核指標(biāo)，看起

10、來是個(gè)很好的方法, 但也使直接考核到個(gè)人的措施被過度強(qiáng)化，管理者調(diào)動(dòng)資源的權(quán)限受到約束，區(qū)域分銷團(tuán)隊(duì) 的協(xié)同變得困難。如果遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在重點(diǎn)區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)攻擊，往往形成個(gè)人對(duì)抗企業(yè)的局面, 難有勝算，營(yíng)銷組織的上氣也會(huì)受打擊。三、管理指標(biāo)的導(dǎo)入對(duì)過程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長(zhǎng)期利益和短期利益的思考。單純考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能傷害企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效；但過程考核，顯然也沒有完全脫離數(shù)字導(dǎo)向, 那些無法被數(shù)字包含的重要事項(xiàng)，諸如計(jì)劃的準(zhǔn)確性、市場(chǎng)調(diào)研與信息反饋、市場(chǎng)管控、消 費(fèi)者投訴、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，開始進(jìn)入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類指標(biāo)，被加到考核 指標(biāo)中，形成定量考核（業(yè)績(jī)指標(biāo)）與定性考核（管理指標(biāo)）并重的狀態(tài)。這種改變是木土企業(yè) 追求精細(xì)化管理的結(jié)果z-o隨著管理類指標(biāo)的不斷引入，考核也被不斷細(xì)化，在一些極端的企業(yè)，營(yíng)銷人員的考核指標(biāo) 多達(dá)十兒項(xiàng)，甚至管理類指標(biāo)的權(quán)重己經(jīng)超過業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)一多，考核就失去重點(diǎn), 營(yíng)銷工作就失去方向，營(yíng)銷人員變得