取舍的管理學(xué)基礎(chǔ)（精編版）

1、取舍的管理學(xué)基礎(chǔ)取舍：管理學(xué)的基礎(chǔ)每一個(gè)企業(yè)家都把成長作為企業(yè)存在的終極價(jià)值。“每年的利潤率增長多少，市場(chǎng)占有率增長多少，什么時(shí)候進(jìn)入世界500 強(qiáng)，哪一天走進(jìn)世界企業(yè)頂級(jí)論壇”這是管理者所渴望的，也是技資者所憧憬的。“成長是如此脆弱。”這是彼得德魯克很著名的一個(gè)論斷。早在上世紀(jì)的 70 年代，他就已經(jīng)注意到了企業(yè)成長的危機(jī)。他論述道，如果企業(yè)都以每年 10%的速度增長，很快就會(huì)耗盡整個(gè)世界的資源，而且長時(shí)期保持高速增長也決不是一種健康現(xiàn)象，它使得企業(yè)極為脆弱，不可能適當(dāng)?shù)赜枰怨?理，它所造成的緊張、弱點(diǎn)以及隱藏問題，一經(jīng)風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)釀成重大危機(jī)。合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)濟(jì)成就目標(biāo)，而不只

2、是一個(gè)體積目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 ，是一個(gè)辯證取舍的過程 ，有時(shí)候，你不得不在“快速的成長” 與“健康的成長”之中做出抉擇，有時(shí)候，你不得不寂然自問：此時(shí)此刻， 我是否必須成長？這實(shí)在是很痛苦的過程。有人說杰克？韋爾奇在通用電氣 總裁任內(nèi)最大的成就是收購了上百家有價(jià)值的企業(yè)，可杰克卻說，不，我對(duì) 公司最大的貢獻(xiàn)是拒絕了至少1000 個(gè)看上去很值得技資的機(jī)會(huì)。如果說成長需要夢(mèng)想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創(chuàng)造奇跡的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)， 遲早會(huì)成為奇跡的負(fù)累 。因此，我們要說： 創(chuàng)造一飛沖天的奇跡很難，比創(chuàng)造奇跡更難的是，讓飛翔的奇跡回到真實(shí)的土地上，生根開花。市場(chǎng)風(fēng)云變換

3、，到處充斥不可控因素。盡管高風(fēng)險(xiǎn)意味著高收益是一個(gè)普遍得到驗(yàn)證和接受的公理，但是如何在風(fēng)險(xiǎn)和收益間尋找平衡和支點(diǎn)，并沒有一個(gè)定論。任何選擇的結(jié)果都會(huì)帶來放棄的機(jī)會(huì)成本。由此推演到戰(zhàn)略高度：企業(yè)戰(zhàn)略變革過程就是取舍的過程，取舍是推動(dòng)公司變革的藝術(shù)。7取舍的管理學(xué)基礎(chǔ)德魯克指出，戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問題：做什么（什么行動(dòng)），由誰做和為誰做（行動(dòng)的主體和客體），怎么做（行動(dòng)的方法） ，在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍） 。更進(jìn)一步，波特教授認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位、取舍和建立活動(dòng)之間的一致性。戰(zhàn)略定位意味著選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同 的活

4、動(dòng)，或者用不同的方式完成類似的經(jīng)營活動(dòng)。戰(zhàn)略的首要任務(wù)，即創(chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營活動(dòng)的定位。波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中運(yùn)用五種競(jìng)爭(zhēng)力模型詳細(xì)論述了企業(yè)如何尋找一個(gè)有價(jià)值的定位。在他看來，戰(zhàn)略就是有所為和有所不為，其中更為重要的是選擇不做什么。大部分企業(yè)都試圖滿足顧客的所有需要，提供所有的經(jīng)營活動(dòng)，從而模糊了公司的形象，乃至最后喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但僅有戰(zhàn)略定位并不能保證企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)者可以通過模仿相同的定位，破壞現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局。為此，企業(yè)必須通過選擇一系列經(jīng)營活動(dòng)來創(chuàng)造異質(zhì)性，從而延緩或阻止競(jìng)爭(zhēng)者的模仿。取舍意味著在一組經(jīng)營活動(dòng)中進(jìn)行選擇，由于達(dá)到目標(biāo)（定位）具有路徑依賴性，一

5、旦選擇了這種經(jīng)營活動(dòng)，就必須減少其他的經(jīng)營活動(dòng)。對(duì)于不同經(jīng)營活動(dòng)的取舍將使模仿變得很困難：一是模仿他人的定位可能會(huì)導(dǎo)致形象或聲譽(yù)前后不一致；二是模仿他人的定位會(huì)帶來成本的增加，因?yàn)椴煌亩ㄎ恍枰煌募假Y和經(jīng)營活動(dòng)的組合，三是原有內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制上的限制也會(huì)阻礙模仿成功。波特教授認(rèn)為，現(xiàn)在很多的經(jīng)理轉(zhuǎn)向注意“核心”競(jìng)爭(zhēng)力、“重要”的資源和“關(guān)鍵”的成功要素，而忽略了將企業(yè)視為一個(gè)整體。在他看來，戰(zhàn)略必須是系統(tǒng)的和整體的，并非由單個(gè)經(jīng)營活動(dòng)拼裝與組合而成。企業(yè)做出戰(zhàn)略取舍后，必須進(jìn)行全方位的整合，培植企業(yè)資源一能力一流程的一致性，或者是戰(zhàn)略性的專用性，就可以把模仿者排除在外。ge的戰(zhàn)略取舍杰克？韋

6、爾奇在他的自傳中與我們分享了他如何在決定ge前途和命運(yùn)的戰(zhàn)略選擇集中進(jìn)行戰(zhàn)略取舍的藝術(shù)。我們知道，通用電氣公司（ge）是世界上最大的多元化服務(wù)性公司?！叭绾问筭e這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發(fā)展”，擺脫龐大多元商業(yè)帝國的痛疾，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的健康增長，這一直是杰克？韋爾奇任內(nèi)亟待解決的問題。杰克重新評(píng) 估了企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而做出了一系列戰(zhàn)略性取舍。在接任ceo的頭兩年，他出售了71 項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，這里包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)，家用電器業(yè)務(wù)等 ge以前起家業(yè)務(wù)。他的很多大手筆在當(dāng)時(shí)很難讓人理解，例如出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被很多人認(rèn)為是向日本人屈服，是在戰(zhàn)爭(zhēng)中開小差的膽小鬼。通過對(duì) 非戰(zhàn)略

7、性資產(chǎn)的剝離，使ge能夠集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性技資，通過兼并、合 資以及參股等形式完成交易118 項(xiàng)。戰(zhàn)略取舍的結(jié)果催生了韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”?！拔覀兇_信這樣一 個(gè)理念成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個(gè)目標(biāo)，他將促進(jìn)我們擁有一系列在世界 范圍內(nèi)獨(dú)一獨(dú)二的業(yè)務(wù)，即使十年后都不會(huì)落伍”。“如果我們不是數(shù)一數(shù) 二，沒有也不可能看清到達(dá)技術(shù)邊緣的正確道路”ge在 20 世紀(jì) 80 年代所取得的傲人的業(yè)績，高速的發(fā)展，得益于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的實(shí)施。正如數(shù)學(xué) 中最優(yōu)美的“不動(dòng)點(diǎn)定理”所陳述的那樣；在各種變化中，總可以找到一個(gè) 不變之量，在不斷變化、動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”仿佛就 是這個(gè)數(shù)學(xué)定理中的不動(dòng)點(diǎn)

8、，成為企業(yè)制勝的萬能法寶。當(dāng)然，ge的成功是被歷史所后驗(yàn)的。但是并不意味著他的思想在當(dāng)初就為人們所接受，甚至到現(xiàn)在，韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”仍受到人們嚴(yán)厲挑戰(zhàn)“如果ge堅(jiān)持?jǐn)?shù)一數(shù)二的經(jīng)營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業(yè)機(jī)會(huì)？” ge 在諸多商業(yè)機(jī)會(huì)中的取舍是近乎直覺的悟性還是審慎的理性抉擇？取舍是否真正具有管理學(xué)意義和實(shí)踐意義呢？ge戰(zhàn)略取舍的啟示：關(guān)注行業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素上世紀(jì)是商界造神的時(shí)代！杰克？韋爾奇在諸多商業(yè)機(jī)會(huì)中的取舍是直覺的悟性與審慎的理性抉擇近乎完美的結(jié)合。直覺體現(xiàn)了他的洞察力和判斷，理性體現(xiàn)了他的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和取舍能力。他總結(jié)自己最為成功的經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，整合與非戰(zhàn)略

9、性資產(chǎn)的剝離，在關(guān)鍵的崗位上選擇合適的人才。在這里我們僅探討他的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和取舍藝術(shù)，以期它能給中國企業(yè)帶來什么啟示。首先，保持前瞻性戰(zhàn)略思維。杰克？韋爾奇的戰(zhàn)略規(guī)劃思路非常清晰， 即實(shí)現(xiàn)各個(gè) sbu（戰(zhàn)略經(jīng)營單元）的平衡和協(xié)同。這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)間的平衡，使利潤率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚但不確定性較大的業(yè)務(wù)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增 長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動(dòng)力部門的利潤率低但相對(duì)穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險(xiǎn)大，ge 的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高 的新興產(chǎn)業(yè)，保持

10、產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)。其次，科學(xué)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。杰克？韋爾奇一直強(qiáng)調(diào)，如果公司的管理者沒有獲得公司所面臨的戰(zhàn)略形勢(shì)的一個(gè)敏銳的洞悉：公司所面臨的行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境的特征以及公司的資源和能力如何同這些環(huán)境匹配起來，公司的管理者 就不算是為確定公司的長期發(fā)展做好了準(zhǔn)備?？茖W(xué)的戰(zhàn)略取舍評(píng)價(jià)就是尋找 業(yè)務(wù)半徑與企業(yè)能力的平衡點(diǎn)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法采用ge與麥肯錫公司聯(lián)合開發(fā)的行業(yè)吸引力一業(yè)務(wù)實(shí)力評(píng)價(jià)矩陣。評(píng)價(jià)的效度在于企業(yè)內(nèi)外部指標(biāo)的確 定，其中最為關(guān)鍵的找出引領(lǐng)行業(yè)變革的主要驅(qū)動(dòng)力量是什么。這里涉及必 須分析行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特征，行業(yè)中發(fā)揮作用的競(jìng)爭(zhēng)力量有哪些，力量強(qiáng) 度多大，處于強(qiáng)勢(shì)（或弱勢(shì)）競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)有哪

11、些，行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)是誰， 從平均水平之上的盈利前景這個(gè)角度看，行業(yè)的吸引力有多大；行業(yè)中下一 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)將是什么，采取這一行動(dòng)的又將是哪一個(gè)公司。再次，關(guān)注關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。在取舍的基礎(chǔ)上確立行業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng) 力和企業(yè)關(guān)鍵成功因素并量化為切實(shí)可行的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是做好戰(zhàn)略 評(píng)價(jià)的關(guān)鍵。無法在風(fēng)云變換的商業(yè)環(huán)境中識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素所引 致的后果無疑是致命的：個(gè)人電腦的鼻祖一蘋果電腦因?yàn)榫芙^兼容而失去了 個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，最終只能偏安于專業(yè)電腦一隅，ibm 在大型機(jī)領(lǐng)域雖然從來都是“數(shù)一數(shù)二”，但由于沒有很好地捕捉pc領(lǐng)域的商機(jī)，而被眾多的后起之秀超越，還差點(diǎn)釀成了“美國歷史的遺憾”

12、杰克·韋爾奇的戰(zhàn)略思維不同之處在于它特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過程及所產(chǎn)生的效果的管理。戰(zhàn)略取舍與企曲的命運(yùn)業(yè)內(nèi)有種說法，說中國的企業(yè)像螃蟹：一紅就死。形象地說明了中國很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴(kuò)張沖動(dòng)，往往無法保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的清醒和冷靜。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣以及戰(zhàn)略執(zhí)行能力的先天欠缺，使很多 當(dāng)年風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池猝死，我們 不得不深刻反思企業(yè)的發(fā)展之道。以秦池集團(tuán)為例，秦池作為一家名不見經(jīng) 傳的地方酒廠，敢為天下先，以當(dāng)時(shí)令人瞠目結(jié)舌的“天價(jià)”奪得中央電視 臺(tái)黃金廣告段位第一名（后稱“標(biāo)王”）。秦池的橫空出世，一戰(zhàn)功成：奪標(biāo)當(dāng)年銷售額一舉飄升10 倍，逾

13、 10 億元，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上令人矚目的“秦池速度”。品牌知名度是白酒行業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之一，秦池競(jìng) 標(biāo)央視廣告標(biāo)王的戰(zhàn)略決策無疑是正確的，競(jìng)標(biāo)的成功帶來巨大品牌效應(yīng)， 并創(chuàng)造了巨大的市場(chǎng)需求。但是在下一步該如何發(fā)展問題上，無疑秦池做出 了致命的錯(cuò)誤取舍。廣告可以使企業(yè)暫時(shí)贏得市場(chǎng)，但它并不能構(gòu)成企業(yè)的 核心能力，同時(shí)廣告是一把雙刃劍，過度的廣告技人會(huì)使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)主 巨過高的期望，而當(dāng)產(chǎn)品稍有問題，就容易引起消費(fèi)者過度的反應(yīng)或在消費(fèi) 者心中留下難忘的陰影。秦池通過與四川春泉集團(tuán)和其他酒廠建立聯(lián)營關(guān)系，由春泉集團(tuán)提供原酒，秦池進(jìn)行勾兌，從而迅速擴(kuò)大規(guī)模。這種模式應(yīng)該說是科學(xué)的，符合經(jīng)營規(guī)律。但是由于酒是一種嗜好品，白酒的品味與文化沉淀是重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，消費(fèi)者消費(fèi)它實(shí)際上消費(fèi)的是酒背后的東西（包括產(chǎn)地、歷史、工藝、文化內(nèi)涵等）。消費(fèi)者一旦發(fā)現(xiàn)秦池酒實(shí)際上是川酒，就有上當(dāng)受騙的感覺。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)是保證秦池戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素，秦池在第一次中標(biāo)成功之后也兼并了當(dāng)?shù)匕思姨潛p企業(yè)，雖然一時(shí)扭虧為盈，但一旦企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，這些企業(yè)都成了秦池?cái)[