連鎖經(jīng)營調(diào)研報告(多篇)3

1、連鎖經(jīng)營調(diào)研報告(精選多篇) xx級連鎖經(jīng)營管理專業(yè) 店長調(diào)研報告 一、封面內(nèi)容 12連鎖專業(yè) 立達logo xx店店長調(diào)研報告 組長 第幾組 姓名+學(xué)號 二、目錄和序言 （有的話有加分） 三、內(nèi)容（4個） 1. 前言（比方為什么選這家店） 2. 門店簡介 3. 調(diào)研內(nèi)容 （1） 店長崗位職責(zé) （2） 店長工作內(nèi)容 （3） 店長要求 4. 調(diào)研感想 五、后記 每人寫一段話，擔(dān)任的工作與從中獲得的感受 請于3月4日（周一）前完成 關(guān)于連鎖經(jīng)營中定位策略的調(diào)研報告 摘要：經(jīng)濟全球化 連鎖經(jīng)營帶來了機遇和挑戰(zhàn)，中國連鎖經(jīng)營與國外存在較大差距，在宏觀調(diào)控對策上要改革體制、完善機制、制定規(guī)劃、健全法制和

2、開展中介組織策略，在微觀經(jīng)營對策上，中國連鎖經(jīng)營是否成功，關(guān)鍵在于市場定位策略是否正確，并提出規(guī)模定位集團，業(yè)態(tài)定位多元化，業(yè)種定位多樣化，商品定位群眾以及經(jīng)營定位科技化和品牌定位策略。 關(guān)鍵詞：“連鎖經(jīng)營”;“定位策略” ;“市場定位” 華聯(lián)超市股份是中國國內(nèi)第一家上市的連鎖超市公司，其前身為成立于1993年1月的上海華聯(lián)超市公司。公司以“挑戰(zhàn)極限，追求卓越”為企業(yè)精神，以“低本錢、低投入、高效益、高產(chǎn)出”為經(jīng)營原那么，以特許加盟為經(jīng)營特色，形成了以標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場、便利店為主營業(yè)態(tài)，以現(xiàn)代化物流和化管理為核心技術(shù)，以開拓全國市場、參與全球競爭為目標(biāo)的經(jīng)營格局。 近年，連鎖經(jīng)營在我國零售領(lǐng)域

3、的開展中，獨放屏彩。連鎖業(yè)態(tài)，成為零售業(yè)中取代百貨店后起之秀。隨入世后我國零售業(yè)開放進程的加快，我國將在今后的5年左右時間內(nèi)，逐步開放除個別商品外的所有零售市場，對外商設(shè)立合營公司的數(shù)量，地域，股權(quán)比例和設(shè)立方式的限制，也將逐步取消。我國的連鎖業(yè)將迎來更加鼓勵的競爭。 連鎖經(jīng)營零售要規(guī)模產(chǎn)生效益，但是由于我國零售業(yè)繼興旺國家之后快速進入連鎖業(yè)態(tài)的。零售企業(yè)在這一輪的競爭中，內(nèi)部的經(jīng)營管理急需跟上，否側(cè)，目前的多種形式的聯(lián)合和擴張，都會因為管理的“質(zhì)”跟不上的速度的“量”，擴張和經(jīng)營管理的 兩個車輪大小不一，最終陷入困境。定位是零售業(yè)經(jīng)營中的首要問題。我們的傳統(tǒng)百貨行業(yè)，通行的商圈調(diào)研、消費分層

4、，競爭層分析，對于百貨店確定目標(biāo)消費者，確定自身經(jīng)營策略，有重要指導(dǎo)作用。 連鎖經(jīng)營。按照現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的要求組織流通，以連鎖的形態(tài)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。假設(shè)干企業(yè)在核心企業(yè)（總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，采用標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營，實行集中采購和分散銷售有機結(jié)合，充分挖掘流通效能的潛力，保證社會再生產(chǎn)過程順利地進行。運用一套科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營、管理模式把許多點連結(jié)在一起。統(tǒng)一、經(jīng)營、管理、形式規(guī)模、品牌，使企業(yè)得到更快，更好的開展，簡單地說，就是鎖定一套經(jīng)營，管理模式連結(jié)各點，規(guī)模經(jīng)營。 定位策略，全稱市場定位策略，是市場營銷學(xué)術(shù)語，定位策略，簡而言之，就是企業(yè)在進入細分市場，進行市場定位時所采取的策略，企業(yè)通過市場定位，

5、首先確定自身現(xiàn)在所處的地位，即產(chǎn)品，品牌能在多大程度上對應(yīng)市場需求。比較競爭與企業(yè)自身的產(chǎn)品和品牌在市場上的地位,發(fā)現(xiàn)潛在的重市場位置,了解和掌握應(yīng)該追加投放新產(chǎn)品的市場位置,以及現(xiàn)有產(chǎn)重新定位或放棄的方向等。設(shè)法在自己的產(chǎn)品,品牌上找出競爭者更具競爭優(yōu)勢的特性或者創(chuàng)造與眾不同的特色,從而使其產(chǎn)品品牌在市場上占據(jù)有利地位,取得目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。 著名市場營銷家菲利普.科特勒認為定位就是對企業(yè)的產(chǎn)品進行設(shè)計，從而使其能在目標(biāo)顧客心目中占有一個獨特的，有價值的位置的行動，確定目標(biāo)市場定位。連鎖店在以上分析的根底上，選擇自己的目標(biāo)市場，連鎖店目標(biāo)市場定位可分為3種類型：無差異型、差異型和集中型。下

6、面以集中型為主要論點，其它論點不詳論述。 集中型定位。連鎖只選擇一個細分市場，這就是集中型市場定位。該定位連鎖店提供的產(chǎn)品專一化，營銷組合也特定的，經(jīng)營本錢和管理難度都低。因此，只要連鎖店選擇的細分市場恰當(dāng)，就獲得較高的投資回報。以下是上?！叭A聯(lián)”連鎖超市公司為論點的案例。 上?！叭A聯(lián)”連鎖超市公司確定以工薪階層為自己主要的效勞對象，以這一消費層顧客的“開門七件事”來組織商品和設(shè)置效勞工程，執(zhí)行低于市場價的商品價格政策?？谔柺恰叭A聯(lián)超市工薪階層的購物天堂”和“同品同質(zhì)比市場價低2%5%”。由于這一集中型定位的成功，該連鎖店開展迅速，1995年直營連鎖的門店已達多40家，成為全國最大的連連鎖超市

7、公司。采用集中型市場定位，還可以使連鎖避開劇烈的競爭，抓住市場空隙另辟蹊徑。 連鎖店究竟選擇哪種類型市場定位，要考慮連鎖店資源情況、產(chǎn)品、特點和市場狀況。一般來說，如果連鎖店實力強；資源雄厚；產(chǎn)品同質(zhì)化顧客的消費傾向大致相同，競爭者較少，就應(yīng)采用無差異型或集中型市場定位。在差異型和集中型定位之間的選擇中，通常的做法是，連鎖店組建和規(guī)模開展初期，選擇集中型定位。當(dāng)進入到規(guī)模較快開展階段，那么可選擇差異型定位。因為這時連鎖店隨規(guī)模的擴大，市場占有率的提高和連鎖運作的成熟，定位有差異的效勞與政策的難度會降低，連鎖店有較強的實力向其他細分市場拓展。 值此完成之際謹向關(guān)心、幫助、支持和鼓勵我的同學(xué)、老師

8、致以最真誠的謝意，和最衷心的祝福!在我們論文撰寫之初,我擬定的論文提綱比角簡單,論文思路不是很清晰。老師以其豐富專業(yè)知識,嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度,給予了我認真耐心的指導(dǎo)。在百忙中抽出時間,幫助我修改論文提綱理清論文思路,指出缺乏提出建議使我們深受和感動。 參考文獻:經(jīng)濟全球化與中國連鎖經(jīng)營對策探析,龍鎮(zhèn)輝;肇慶學(xué)院學(xué)報xx年04期 中國商報網(wǎng), 湯 超 穎 中國連鎖經(jīng)營引領(lǐng)商業(yè)現(xiàn)代化【j】商貿(mào)經(jīng)濟 xx.(2) 超市168網(wǎng)xx.11;(4) 中國連鎖企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告 通過對連鎖百強經(jīng)營情況、大型超市及超市行業(yè)情況、便利店行業(yè)情況、百貨店行業(yè)情況、家電行業(yè)情況、餐飲業(yè)特許經(jīng)營情況和對連鎖超市的調(diào)查

9、和分析，中國連鎖行業(yè)開展現(xiàn)狀及品牌建設(shè)情況如下： 大型超市和超市行業(yè)：機遇與挑戰(zhàn)并存 大型超市、超市行業(yè)是最受關(guān)注的零售業(yè)態(tài)之一。分析認為，xx年我國大型超市和超市行業(yè)開展呈現(xiàn)機遇與挑戰(zhàn)并存的狀況。其中，內(nèi)資企業(yè)開店速度相對放緩，規(guī)模擴張趨于理性，他們注重對原有門店進行調(diào)整和轉(zhuǎn)型；外資企業(yè)那么通過開店、并購、增資、獨資等多種手段，加快對中國市場的擴張步伐。 目前，我國大型超市開展面臨七大問題，即顧客分化、本錢提高、競爭加劇、物流瓶頸、環(huán)境惡化、政策監(jiān)管和輿論壓力。 便利店行業(yè)：快速開展欠時機 目前，我國便利店企業(yè)在開展中最需要關(guān)注以下幾個問題：一是增加快餐、鮮食、熟食類商品，提高商品差異化，進

10、而提高綜合毛利水平；二是增加效勞性商品，提高聚客能力。如增加報刊類商品、在店內(nèi)增設(shè)atm機等；三是加油站便利店經(jīng)營普遍慘淡；四是農(nóng)村店（農(nóng)家店）保持著很大的獨立性，與企業(yè)總部沒有形成緊密的特許人與被特許人關(guān)系。 百貨行業(yè)：持續(xù)利好勢頭強 xx年，我國百貨企業(yè)規(guī)?？傮w上保持略快增長勢頭，企業(yè)內(nèi)涵式擴張成為主導(dǎo)開展力量，團購額在經(jīng)營中占據(jù)著越來越重要的位置。 百貨店業(yè)績快速增長內(nèi)部和外部兩個方面。從外在情況看，主要緣于中產(chǎn)階級隊伍的壯大，他們成為百貨業(yè)開展的最大推動力。同時，商業(yè)地產(chǎn)作為稀缺資源持續(xù)升溫，使處于城市核心商圈內(nèi)百貨店受益；從內(nèi)在情況看，百貨店經(jīng)過幾年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，定位已經(jīng)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變

11、，與家電、家居等大型專業(yè)店形成錯位經(jīng)營，目前已經(jīng)成為時尚消費的場所，售賣的是一種生活方式。 家電行業(yè)：集中化趨勢明顯 xx年，我國家電行業(yè)集中化趨勢最為明顯。這一年，共有5家家電企業(yè)入圍中國連鎖百強前30強，即國美、蘇寧、五星、大中、宏圖三胞，其銷售規(guī)模和店鋪數(shù)量的增幅分別到達56%和54%，遠高于其他業(yè)態(tài)。同時，家電行業(yè)并購重組加劇，國美收購永樂、百思買控股江蘇五星，在xx年都引起了業(yè)界廣泛的關(guān)注。家電企業(yè)在信息管理系統(tǒng)建設(shè)、強化效勞、整合供應(yīng)鏈、創(chuàng)新營銷模式等方面不斷改善，管理水平明顯提升。 餐飲行業(yè)：特許加盟快速開展 xx年，我國餐飲業(yè)市場活潑，繼續(xù)呈現(xiàn)又好又快的開展態(tài)勢，全年零售額首次

12、突破1萬億元大關(guān)，特許經(jīng)營模式在餐飲業(yè)中被廣泛使用。其中，有近90的餐飲特許企業(yè)超過了普通餐飲企業(yè)2.52.9年的生命周期。 分析認為，我國餐飲業(yè)特許經(jīng)營經(jīng)過近20年的開展，已培育成長了一批骨干企業(yè)和知名品牌，馬太效應(yīng)將使其中的優(yōu)秀品牌強者恒強、贏者通吃，品牌集中化、大企業(yè)間的并購將不可防止，國際資本規(guī)模化介入將越來越明顯。由于消費者和社會對 食品平安的要求越來越高，食品平安管理成為餐飲業(yè)特許經(jīng)營的核心競爭力之一 行業(yè)回憶： 中國由于買方市場的形成和新興業(yè)態(tài)的興起，推動中國零售業(yè)格局在世紀之交發(fā)生了重大變革。數(shù)十年來以傳統(tǒng)百貨店為主的中國零售業(yè)，將逐漸進入以連鎖經(jīng)營為主的業(yè)態(tài)多樣化時代。 xx

13、-xx年，是中國連鎖業(yè)開展最快的幾年。其中前四年，中國連鎖百強企業(yè)的平均年店鋪增長率達51%，年銷售增長率達38%。連鎖業(yè)快速開展的幾年，也是政府管理部門探索連鎖行業(yè)管理、連鎖企業(yè)深入思考和實踐開展模式的幾年。 xx年，連鎖行業(yè)銷售額與店鋪數(shù)繼續(xù)保持20%以上的增幅。其中，連鎖超市、百貨、便利店、家電、藥店等各業(yè)態(tài)銷售增幅均有增長，而通過新開店鋪等外延方式拉動各業(yè)態(tài)平均10%的增幅。xx年，“中國連鎖百強”銷售規(guī)模到達11999億元，同比增長18.4%，是“連鎖百強”統(tǒng)計以來首次低于社會消費品零售總額21.6%的增幅，且銷售規(guī)模增幅繼續(xù)放緩。而“連鎖百強”門店總數(shù)到達1xx5個，同比增長10.

14、6%。 xx年第一季度，連鎖零售業(yè)面臨十幾年來最為困(收藏，)難的時期。從業(yè)態(tài)看，超市整體銷售同比增長約7%，利潤增長約5%；百貨業(yè)整體銷售和利潤同比下降約5%，環(huán)比那么上升10%左右。各地區(qū)增長情況差異較大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企業(yè)甚至為負，內(nèi)地城市的增幅較高，有的與上年同期持平。但xx年3、4月份，企業(yè)的環(huán)比數(shù)據(jù)有所改善。 金融危機給連鎖行業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)，也帶來了難得的快速開展與調(diào)整的契機。擴大內(nèi)需是 增長的重要方針，連鎖企業(yè)成為居民越來越重要的消費場所，必將為擴大內(nèi)需做出重要奉獻?？梢灶A(yù)見，連鎖經(jīng)營仍將保持快速開展的勢頭，并將出現(xiàn)一批管理標(biāo)準(zhǔn)、效益顯著的大型企業(yè)集團

15、，整個行業(yè)將在推進社會主義和諧建設(shè)中發(fā)揮更大的作用。 中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析概況 連鎖零售行業(yè)分析報告是基于連鎖協(xié)會連續(xù)第11年開展的xx-xx年度行業(yè)調(diào)查所采集的300多家企業(yè)數(shù)據(jù)撰寫完成的。在此根底上，協(xié)會還走訪了40多家不同業(yè)態(tài)的典型連鎖企業(yè)，取得了較為詳實的一手數(shù)據(jù)。 報告顯示，xx年，以經(jīng)營食品、日用百貨、服裝、家電等為主的連鎖百強銷售規(guī)模到達1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業(yè)門店總數(shù)到達13.7萬個，門店總數(shù)增長18.9%。 截至xx年底，連鎖經(jīng)營協(xié)會零售會員的銷售額占社會消費品零售總額的12.5%，吸納就業(yè)500萬人。在國家經(jīng)濟增長轉(zhuǎn)型期過程中，以連鎖零售業(yè)為代表

16、的消費在三駕馬車中占有越來越重要的份量。連鎖零售企業(yè)不僅拉動著消費，而且也是“社區(qū)商業(yè)”、“萬村千鄉(xiāng)”、“家電下鄉(xiāng)”等拉動內(nèi)需工程的重要承擔(dān)者，是生活必需品應(yīng)急供應(yīng)的主要通道。連鎖零售企業(yè)保障了生活必需品的市場供應(yīng)，維護了市場的平穩(wěn)運行。 目前，連鎖零售業(yè)的開展熱點主要有：向多業(yè)態(tài)延伸，以生鮮為突破口提升核心競爭力，加強物流建設(shè)提高上游能力，零售技術(shù)得到廣泛重視和應(yīng)用，人才鼓勵得到空前關(guān)注，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)迅速開展。 大型超市是各個連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)中開展速度較快的一類。從區(qū)域看，一、二線城市大型超市迅速趨于飽和，正向三、四線城市延伸，其中外資在這一領(lǐng)域有突出優(yōu)勢。 同時，超市在努力探索適合自身業(yè)態(tài)開展

17、的策略。包括以創(chuàng)新實現(xiàn)差異化經(jīng)營，追求區(qū)域優(yōu)勢，貼近社區(qū)、效勞社區(qū)，進行精細化管理等。 百貨店的收益更加多樣，由此帶來的利潤增長創(chuàng)出新高，使得差異化水平進一步提高。 便利店保持著平穩(wěn)開展速度，并且不斷突破同質(zhì)化、物流能力弱、即時品不突出等制約因素。 xx年中國零售業(yè)it基準(zhǔn)研究的主要發(fā)現(xiàn) 經(jīng)過十多年的開展，中國零售業(yè)的it應(yīng)用水平已經(jīng)有了很大的提升，it在促進業(yè)務(wù)開展方面的作用和價值也越來越為企業(yè)所重視。但在衡量it的投入與收益方面，目前業(yè)內(nèi)無可參考的基準(zhǔn)，這是很多零售企業(yè)在進行it投資決策時猶豫不決的重要原因?qū)Σ煌?guī)模的企業(yè)，什么樣的投入是合理的？它能帶來怎樣的回報？同樣，it部門的負責(zé)人c

18、io們往往面臨管理層的質(zhì)詢。 效勞生產(chǎn) 擴大銷售 連鎖零售業(yè)的作用日益突出xx年分銷研究的主要發(fā)現(xiàn) 改革開放30多年來，我國傳統(tǒng)的分銷渠道“生產(chǎn)商各級批發(fā)商零售商消費者”不斷縮短、變寬，以直銷最為典型的現(xiàn)代分銷模式日漸興起。分銷渠道的歷史性變革與連鎖經(jīng)營在國內(nèi)零售領(lǐng)域的蓬勃開展緊密相關(guān)，與我國生產(chǎn)領(lǐng)域規(guī)?；?、零售業(yè)采購批量化、消費者需求多樣化也是分不開的，它順應(yīng)了我國經(jīng)濟開展的歷史趨勢。短短十幾年間，連鎖經(jīng)營憑借其特有的運作方式和獨特的競爭優(yōu)勢，積極拉動分銷渠道轉(zhuǎn)型，開展空間極大，已成為我國零售業(yè)經(jīng)營模式的主流，將進一步促進分銷渠道不斷向高級化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變。 然而，xx年的國際金融危機使我國對

19、外貿(mào)易舉步維艱，至今余波未平，出口商品內(nèi)銷成為外貿(mào)企業(yè)的無奈之舉。但是外貿(mào)企業(yè)苦于自己沒有國內(nèi)的分銷團隊，外貿(mào)商品“嫁接”國內(nèi)渠道顯得力不從心。 基于對紅旗連鎖的調(diào)研報告 簡介：本調(diào)研基于西南交大紅旗連鎖為根本調(diào)研單元，聯(lián)系實際勘察，輔以搜尋資料完 成。紅旗公司現(xiàn)已開展成為中國西部地區(qū)最具規(guī)模的以連鎖經(jīng)營、物流配送、電子商務(wù)為一體的商業(yè)連鎖企業(yè)。目前在四川省內(nèi)已開設(shè)上千家連鎖超市，就業(yè)員工上萬人，累計上繳稅收6億以上；擁有兩座現(xiàn)代化的物流配送中心；與上千家供貨商建立了良好的互利雙贏的商業(yè)合作關(guān)系。、 一、內(nèi)部條件分析 1 . 經(jīng)營狀況。紅旗連鎖一直保持著平均每年27 %的穩(wěn)定增長態(tài)勢, 年銷售

20、額 從 17億元增長到 45億元。在各級政府的關(guān)心支持下, 現(xiàn)已成為中國西部地區(qū)最具規(guī)模的以連鎖經(jīng)營、物流配送、電子商務(wù)為一體的現(xiàn)代化大型連鎖企業(yè)。 表 1紅旗連鎖超市 xx) xx年經(jīng)營情況 2 . 經(jīng)營模式。紅旗連鎖把經(jīng)營工程定位于日常生活用品和本地名優(yōu)土特產(chǎn)上;在連鎖店的布局、 規(guī)模上, 選擇以成都為中心, 以川內(nèi)地級市為主線, 輻射全川的撒網(wǎng)式布點, 在有條件的地區(qū)輔以大型超市形成分中心點的經(jīng)營策略。 3 . 采購能力。紅旗連鎖目前經(jīng)營的商品品種超過 25000個, 與3000多家供應(yīng)商合作, 擁有多種名牌商品地區(qū)總經(jīng)銷權(quán), 特別是四川名優(yōu)土特產(chǎn)。企業(yè)實行統(tǒng)一采購, 分類管理, 降低采

21、購本錢, 標(biāo)準(zhǔn)采購程序, 提高公司的議價能力。 4 . 物流配送能力。隨著分店數(shù)量和銷售額的增加, 紅旗連鎖斥資300余萬元建設(shè)了簇橋和西河兩個現(xiàn)代化物流配送中心, 倉儲面積達12萬平方米, 日配貨量可達300噸以上, 配送規(guī)模可達3000家以上, 可支撐60億元以上的年商品銷售額。物流配送中心可與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng), 加快了商品銷售量和庫存量的信息傳遞, 提高了配送效率。 5 . 信息系統(tǒng)建設(shè)狀況。紅旗連鎖擁有pos /mis自動化管理系統(tǒng), 將公司分店、 財務(wù)、配送等聯(lián)網(wǎng)。兩座現(xiàn)代化物流配送中心全線使用手持終端-無線實時管理系統(tǒng)。這有助于提高企業(yè)辦公管理效率、節(jié)約企業(yè)運營本錢。目前企業(yè)

22、已開展b2b電子商 務(wù), 但內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的輔助決策較薄弱。 二、外部環(huán)境分析 1 . 宏觀環(huán)境。據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示, 據(jù)統(tǒng)計，xx年四川省省實現(xiàn)社會消費品零售總額5758.69億元，比上年增長20.0%，增幅較上年提高0.4個百分點，較全國同期的增幅高4.5個百分點以上，位居全國各?。▍^(qū)、市）第三位。其中成都市實現(xiàn)社會消費品零售總額1949.9億元, 同比增20.3%。盡管二三線城市的增速最快, 但規(guī)模遠低于一線城市。所以成都市社會零售總額還有很大的增長空間。 2 . 現(xiàn)有競爭對手間的競爭分析。四川外資企業(yè)經(jīng)營的大型綜合超市主要有:沃爾瑪、家樂福、人人樂等, 具有信息系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)

23、和供應(yīng)鏈管理上的優(yōu)勢, 能很好進行低本錢戰(zhàn)略;而內(nèi)資企業(yè)經(jīng)營的社區(qū)型超市主要有:紅旗、互惠、 wowo等, 門店數(shù)量及規(guī)模、效益有限, 商品售價高, 難以與之匹敵。 3 . 供應(yīng)商議價能力。首先, 在相同產(chǎn)品供應(yīng)商眾多下, 紅旗連鎖的門店數(shù)量龐大, 品牌效應(yīng)極具有影響力, 供應(yīng)商的議價能力下降。其次, 連鎖超市由于其巨大的商品流通量和低毛利銷售,成為主要的零售業(yè)態(tài), 使供應(yīng)商無法拒絕與其合作。再次, 連鎖超市經(jīng)營需要巨額資金進行擴張導(dǎo)致供應(yīng)商的帳期延長, 這使超市在供應(yīng)鏈中逐步成為主導(dǎo)者。 4 . 消費者議價能力。據(jù)統(tǒng)計, 學(xué)生和上班族是便利店的主要消費群體。網(wǎng)購逐漸成為社會主流消費方式。特別

24、是上班族購置力強, 更樂于選擇網(wǎng)購，便利快捷, 送貨上門。紅旗連鎖應(yīng)緊密關(guān)注消費者的需求,提供差異化效勞來降低消費者的議價能力。 5 . 進入者威脅。連鎖超市具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟, 企業(yè)要到達相當(dāng)?shù)囊?guī)模后才能獲得較為可觀的利潤來支付初期巨大的固定投入和運營費用。紅旗連鎖在成都地區(qū)具有較強的品牌優(yōu)勢和較高的顧客忠誠度, 因此新進入者想獲取一定的市場份額還有一定難度。 6 .替代零售業(yè)態(tài)威脅。以小、靈、便為特點的便利店與大、全、廉的超市在業(yè)態(tài)上可互補,加之店鋪小,投入本錢低, 毛利率較高, 因此以連鎖經(jīng)營的便利店更能成為零售業(yè)中具有規(guī)模效應(yīng)和競爭力的主要業(yè)態(tài)。 三、紅旗基于s wot分析的戰(zhàn)略制定

25、表 2成都紅旗連鎖超市的 s wot分析表 紅旗連鎖可采取的開展戰(zhàn)略組合為:競爭策略從重點關(guān)注規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向規(guī)模擴張與關(guān)注可持續(xù)開展能力并重;在經(jīng)營上采取差異化經(jīng)營, 經(jīng)營策略從重點關(guān)注競爭對手轉(zhuǎn)向關(guān)注顧客需求與競爭對手并重,在一定程度上兼顧低本錢戰(zhàn)略, 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來說: 1 . so戰(zhàn)略。利用資源優(yōu)勢, 走擴張之路。紅旗連鎖應(yīng)充分利用資源優(yōu)勢和政府支持的優(yōu)勢跨區(qū)域擴張, 搶先占據(jù)我國中西部經(jīng)濟欠興旺的地區(qū), 成為市場的先入者。公司還應(yīng)利用區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢、店址優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢應(yīng)對潛在競爭者的進入威脅。 2 . wo戰(zhàn)略。利用電子商務(wù)技術(shù), 走低本錢之路。在競爭日趨劇烈的大背景下, 企業(yè)

26、應(yīng)加強內(nèi)部信息系統(tǒng)的管理, 學(xué)習(xí)外資超市先進的管理技術(shù), 提高計算機的輔助決策, 利用經(jīng)驗曲線的效應(yīng)降低經(jīng)營本錢, 提高管理水平和行業(yè)競爭力。紅旗連鎖應(yīng)該在經(jīng)濟增長放緩、 營銷困難, i t產(chǎn)品大幅度降價之時, 加大信息化建設(shè)的力度。 3 . s t戰(zhàn)略。貼近社區(qū)或高校, 走差異化之路。紅旗連鎖是以貼進社區(qū)及高校為主的中小型便民超市, 對社區(qū)消費群熟悉, 積累了一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗。由于超市主營標(biāo)準(zhǔn)化的生活必需用品, 所以當(dāng)市場競爭越劇烈, 消費者對不同超市的選擇越多, 對價格越敏感, 轉(zhuǎn)移本錢越低。因此, 低價是吸引消費者的主導(dǎo)因素, 企業(yè)能夠采用的產(chǎn)品差異化的途徑較少, 只能在提供特有的商品

27、種類和效勞上努力。 4 . wt戰(zhàn)略。組建大型連鎖超市, 走大、強之路。企業(yè)通過兼并重組,將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢, 并充分利用自身其它方面的優(yōu)勢與外資超市或我國大型超市相抗衡。但這種戰(zhàn)略選擇存在相當(dāng)難度: 其一, 企業(yè)的兼并重組能否平穩(wěn)渡過磨合期; 其二, 競爭對手實力強悍, 即使企業(yè)能實現(xiàn)理想中的戰(zhàn)略組合, 但重組后的實力能否做到真正的強還無法斷定。其三, 自有資金的嚴重缺乏、過度圈地都有可能帶來災(zāi)難性的后果。因此, 這種戰(zhàn)略選擇前景難以估計。綜上所述,在機遇與威脅并存的情況下, 紅旗連鎖應(yīng)選擇wo戰(zhàn)略:利用電子商務(wù)技術(shù), 走低本錢戰(zhàn)略, 即企業(yè)信息化的建設(shè), 實現(xiàn)供應(yīng)商管理、采購管理和物流配送的

28、信息化。這是企業(yè)建立自己的核心競爭力的一個必要手段, 也是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢, 持續(xù)快速開展的明智之舉。 人人樂連鎖超市調(diào)研報告 調(diào)研結(jié)論：人人樂維持穩(wěn)健開展評價，長期投資價值明顯。 調(diào)研的提問主要集中在以下幾個點：1、生鮮的下滑及改進。2、門店數(shù)及以后開展規(guī)劃。3、新店及折舊策略及布點的規(guī)劃。4、政策把握及策略（行業(yè)策略及稅改）5、募集資金的投放及后續(xù)資金的使用。6、防損、盤點等問題。7、人力資源本錢控制、員工社保問題。8、電子商務(wù)的相關(guān)問題。9、市場正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。10、家電產(chǎn)品線的規(guī)劃。11、軟件系統(tǒng)問題。12、董秘個人對股價的看法 1、生鮮人人樂已經(jīng)連續(xù)兩年

29、下滑，背景是cpi兩年高漲的情況下發(fā)生的。按道理這兩年就算什么都不錯生鮮應(yīng)該保持15以上的增長。董秘的答復(fù)是目前公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并檢討了生鮮的問題，已經(jīng)成立了一個專門的團隊去對生鮮進行挖掘。董秘介紹在原來生鮮都走的是大局部是農(nóng)超對接，但是這兩年的采購渠道發(fā)生了很大變化，從中間商采購的比例偏大。雖然這兩年雖然把生鮮的定價和促銷權(quán)還是給門店店長，但是采購渠道不好。包括重視程度下降，都造成了生鮮下滑。目前人人樂已經(jīng)從新整合生鮮的采購渠道和團隊，預(yù)計在4季度會有明顯的轉(zhuǎn)變。個人看法：生鮮是社區(qū)超市人氣法寶，生鮮的下滑往往會是整體銷售額下滑的開始，所以社區(qū)超市生鮮永遠是最重要的產(chǎn)品。但是生鮮的采購渠道非常重

30、要，解決不了采購渠道又解決不了保鮮問題，生鮮就會成為大問題。從我目前去了幾家深圳的人人樂看，生鮮問題還無解決。內(nèi)生增長的重要指標(biāo)我看生鮮。 當(dāng)然沒有什么 ，但是肯定涉及到物流費用的問題，生意不好就慘了。一線城市也在搞網(wǎng)絡(luò)，但是已經(jīng)轉(zhuǎn)向百貨超市等方向。還好開店的力度和目標(biāo)不變就好！流通企業(yè)就看你的流通能力了，外資流通企業(yè)已經(jīng)開始被限制開展了，所以給國內(nèi)的流通企業(yè)很大時機。希望人人樂能夠抓住時機。 3、新店折舊和布點特點：董秘答復(fù)：折舊如開辦費是一次進入本錢，最長的折舊工程不超過5年。新店以二、三線城市占領(lǐng)和一線城市網(wǎng)點布點。百貨超市和綜合體為主。總結(jié)個人看法：人人樂折舊還是比較穩(wěn)健的，越快折舊只

31、會對前期有壓力，長期是利好。第二開店的目標(biāo)很明確就是占領(lǐng)市場和追求高毛利產(chǎn)品。總比天天只要新門店數(shù)不要質(zhì)量的好。 4、政策的把握及策略：人人樂對國家政策把握及策略如何？董秘答復(fù)：我們也關(guān)注了國家相關(guān)政策，人人樂一直和地方政府及地方商務(wù)部都保持著聯(lián)系，并有一些補貼。個人看法：人人樂已經(jīng)具有一定規(guī)模的商務(wù)流通企業(yè)，目前和政府的聯(lián)系比較松散，在享受國家相關(guān)政策方面肯定不具有優(yōu)勢，目前國家開始對流通企業(yè)有扶持動作以后如果還不和中央等相關(guān)部門具有一定聯(lián)絡(luò)，必然會失去一定時機。人人樂的風(fēng)格趨向保守，這點功過很難講，看度了！人人樂應(yīng)該考慮聘請一個從商務(wù)部退休的一般干部來走走，站個先機。 5、募集資金的投放及

32、后續(xù)資金的使用：提問：募集資金在xx年就會使用枯竭。自我造血能力回復(fù)起碼要到xx年，這還是比較樂觀的估計。董秘答復(fù)：xx年募集資金使用完畢這個可以肯定。上市公司公司后續(xù)開展資金會考慮從以下幾個方向取得，利潤積累、配股、公司債等方面去籌集?？偨Y(jié)：人人樂募集資金已經(jīng)可以肯定在xx年底會全部使用完畢。下步的開展資金從哪來？每年還有8億的資金缺口，利潤肯定是沒有的，每年這個利潤很拮據(jù)的。增發(fā)？看看現(xiàn)在的公司的股價非常不樂觀了。按照何董的思路不會增發(fā)了，發(fā)公司債的可能性會非常大，畢竟馬上就要進入降息周期了。 6、防損、盤點等問題，董秘答復(fù)不是很清楚，初步了解到防損第一步建立四大配送中心確保從供應(yīng)商到中心

33、庫是平安的，然后在每個門店建立門店倉庫，確保倉庫臺帳與中心倉之間的防損。門店倉庫到排面就很快涉及到內(nèi)盜和外盜的問題。目前每月確保盤點的產(chǎn)品為主要銷售產(chǎn)品如日化、家電等產(chǎn)品。其他采取提前一周通知抽盤。年底采取年終大盤點。員工的上下班采取自我展示方式?？偨Y(jié)：人人樂盤點是弱點，超市的內(nèi)盜和外盜是重點防損課題，這個流失很嚴重的。不能夠做到實時盤點內(nèi)盜是無法控制，防外盜無法改進。說明人人樂信息系統(tǒng)需要改進并且加強認識和設(shè)備投入。這個可能會吃掉20左右的利潤。 7、人力資源本錢控制。董秘答復(fù)：目前人人樂的員工主要以年青人員為主，全部繳納5險一金。賣場大局部理貨員為廠家駐的促銷人員。個人總 結(jié)：人人樂人員結(jié)

34、構(gòu)符合目前流通業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)，主要人員在后臺局部，前臺還屬于大量的廠家派駐人員，這個目前沒看到什么大的問題，提出意見可以考慮增加局部50人員，此類人員社保已經(jīng)繳納完畢，可以降低人力本錢。如果有屬于派遣人員，需要考慮政策問題。 8、電子商務(wù)的相關(guān)問題。董秘答復(fù)：目前公司已經(jīng)組建了具體的團隊進行了準(zhǔn)備，預(yù)計年底推出網(wǎng)上超市。個人意見：目前網(wǎng)上超市全部是賠錢貨，沒見賺錢的。還屬于燒錢炒概念階段。尤其是人人樂主要市場在二、三線城市，網(wǎng)絡(luò)購物的主要客戶群與人人樂實體店客戶不重疊，而且近期人人樂也不會去進入華東等市場，屬于賠本賺吆喝的事情，搞的越大越虧錢，物流費用降不下來就是個賠，但是人人樂考慮重點推薦百貨，

35、所以希望人人樂能創(chuàng)出奇跡。網(wǎng)絡(luò)超市能贏利目前看就是奇跡。 9、市場正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。董秘答復(fù)：目前公司沒有與基金有什么配合問題，公司的宣傳力度確實不夠。由于現(xiàn)在是擴張期利潤非常困哪，所以保持一定分紅是必要的。關(guān)于何總兩年分紅拿走2億的問題，何總是有考慮的但是目前不方便透露，作為何總個人消費是不需要這么多錢的，這些錢最后還是會有用處但是目前不方便透露。個人總結(jié)：人人樂價值目前沒有反響在股價上面，低估是必然的。造成這方面的原因主要是目前主流估值是按照市盈率，第二：大局部股民根本不知道是人人樂是什么東西。大股東不配合，缺乏主力資金炒作題材，大局部股民不了解。股價死狗也就必然。

36、我個人分析，人人樂必然會有增發(fā)動作，但是這個時點我個人覺得可能在xx年以后，大股東還是會盡量維持股權(quán)比例，所以需要維持繼續(xù)的分紅，為今后的增發(fā)做準(zhǔn)備。至少大股東還是希望盡可能的控制公司，這也算好事情。我當(dāng)即提出希望公司能夠盡可能的正面宣傳必然說加大新店開店的信息披露。 10、家電產(chǎn)品線的規(guī)劃。董秘答復(fù)：家電主要原因是未來公司會加大綜合體的布局，在綜合體布局方面必然會引進家電專業(yè)賣場，引進蘇寧或者國美還不如自己做。目前的規(guī)劃是考慮在大型賣場和綜合體引入美樂電器，安排30005000平米的營業(yè)面積獨立操作，與傳統(tǒng)的超市家電做一區(qū)分。個人總結(jié)：非常認同人人樂的思路，個人感覺蘇寧和國美的模式必然會有萎縮的時候，粗放的依靠網(wǎng)店去增加銷售額必然會有覆滅的時候。但是通過與董秘的溝通感覺人人樂對此只有一個大概的開展思路，具體好的盈利模式還在摸索中。家電希望人人樂能夠堅持繼續(xù)搞下去，一定會有市場的。 11、軟件系統(tǒng)問題。董秘答復(fù)：從xx年起