談跨文化沖突管理在中國企業(yè)的運用及策略.doc

1、談跨文化沖突管理在中國企業(yè)的運用及策略公共事業(yè)管理專業(yè)學(xué)生 丁成指導(dǎo)教師 周輝國摘要:世界經(jīng)濟一體化進一步促進了企業(yè)跨國經(jīng)營，而跨國經(jīng)營的結(jié)果必然帶來跨文化沖突管理。 價值觀不同是導(dǎo)致跨文化沖突的根本原因 ?？缥幕瘻贤ㄕ系K是導(dǎo)致跨文化沖突的直接原因 。思維和工作習(xí)慣不同是跨文化沖突的重要原因 .跨文化沖突造成的不利影響是多方面的 ?？缥幕瘺_突管理是跨文化管理的核心 .跨文化管理策略主要是樹立正確的跨文化，觀念 、建立統(tǒng)一的價值觀 、實行管理本地化策略、 學(xué)習(xí)異質(zhì)文化。 在中國企業(yè)國際化步伐越來越快的時候如何管理不同地域不同文化下的文化沖突,就成了擺在中國企業(yè)面前的一道現(xiàn)實難題,也是一道必做題.

2、關(guān)鍵詞：跨文化管理 ；跨文化沖突 ；企業(yè)文化；文化障礙；策略Discusses the TransCultureconflict Management in China's Utilization and the StrategyStudent majoring in Public Administration DING ChengTutor ZHOU HuiguoAbstract： The world economics integration further promoted the enterprise transnational management, but the tran

3、snational management result brings the Trans-Culture conflict management inevitably。 The values different are cause the Trans-Culture conflict the basic reason。 The Trans-Culture communication barrier is causes the Trans-Culture conflict the immediate cause。 The thought and the work custom different

4、 are the TransCulture conflict important reasons。 The TransCulture conflict creates the adverse effect is various。 The TransCulture conflict management is the Trans-Culture management core。 The Trans-Culture management strategy mainly is the setting up correct Trans-Culture idea， the establishment u

5、nified values, implements the management localization strategy， the study neterogeny culture is more and more quick in the Chinese Enterprise internationalization step， how manages under the different region， the different cultural branch office, became has suspended in front of Chinese Enterprise a

6、 realistic difficult problem.個人收集整理,勿做商業(yè)用途文檔為個人收集整理,來源于網(wǎng)絡(luò)Key words: InterCultural Enterprise Management; Trans-Culture shook； Enterprise culture； Cultural barrier； Strategy隨著世界經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟集團化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營國際化已成為勢不可擋的浪潮。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、 、決策方式 、控制程序正在相互借鑒融合.跨國企業(yè)面對的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經(jīng)濟觀念 、態(tài)度和

7、行為.企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金投向 、投資收益率 、選擇外派人員等問題，更重要的是要在實踐中探索跨文化管理的奧秘 。一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理跨國經(jīng)營必然帶來跨文化管理問題.中國企業(yè)如何面對跨文化管理，解決跨文化沖突 ,直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展 。（一) 關(guān)于跨文化跨文化（Inter Culture）又叫交叉文化(Cross - Culture)，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用.跨文化管理（ Inter Cultural Enterprise Management)是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時，有效

8、地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理,其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值,從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。1120156跨文化管理起源于古老的國際間的商貿(mào)往來.2早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復(fù)興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團，當(dāng)他們與自己文化環(huán)境以外的人們進行貿(mào)易時，他們就學(xué)會對與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語言、信仰以及習(xí)慣保持敏感

9、，以避免發(fā)生沖突并順利實現(xiàn)交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營管理活動.不過這時的跨文化管理活動完全取決于從事貿(mào)易活動的商人的個人經(jīng)驗，有關(guān)文化及文化差異的研究僅僅是人類學(xué)家的事情，但對公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究。到20世紀后期，隨著科技的迅速發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟交往范圍更加廣泛，相互之間的滲透越來越深,各國之間的依存度、互動性增強,經(jīng)濟全球化趨勢迅猛發(fā)展，任何企業(yè)都無法回避經(jīng)濟全球化的浪潮.3隨著企業(yè)經(jīng)營區(qū)域不斷拓展，市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來越復(fù)雜,跨文化沖突在所難免，企業(yè)對文化沖突越來越重視,跨文化管理作為一門新興學(xué)科逐漸形成并發(fā)展起來。（二)關(guān)于跨文化沖突跨文化沖突是指

10、不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同.但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素,從而給管理者的管理提供了難度。因此,跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突46580的風(fēng)險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進的企業(yè)文化，提高

11、企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理，就是對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法,并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化管理過程.跨文化管理的核心是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則。事實上，跨國家和地區(qū)的經(jīng)營，文化觀念上的沖突不可避免?？缥幕瘺_突表現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些,主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。 在管理理念方面,根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影

12、響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中,帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中,形成獨創(chuàng)的管理理念,而西方的管理理念形成中,則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。 在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維

13、持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段.從而表現(xiàn)出各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。 在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中,組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風(fēng)細雨”的商談式方法,在美國企業(yè)中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法. 在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負責(zé)人有較為嚴格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚,可形成具有自身特點的職權(quán)分配方

14、式,難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運用方式。 在人力資源管理方面,東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中,更多主張奉行一系列嚴格、科學(xué)的人事管理制度。在合資企業(yè)經(jīng)營管理中尤其如此.本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)二、中國企業(yè)國際化過程中的跨文化沖突的問題在中國企業(yè)國際化步伐越來越快的時候，如何管理不同地域、不同文化下的分支機構(gòu)，解決擺在企業(yè)面前的這一道現(xiàn)實難題。關(guān)于跨文化沖突問題有很多,下面我從四方面分析。(一)價值觀不同價值觀是人們對是與非、好與壞、對與錯的基本判斷。價值觀是文化中最深層的一部分,它支配著人們

15、的信念、態(tài)度和行動,是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同的企業(yè)員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突.在80 年代初，荷蘭文化協(xié)會研究所所長霍夫斯特德（G Hofstede)教授對IBM這家大公司的50種職業(yè)， 66種國籍的雇員所回答的116萬份問卷進行分析的基礎(chǔ)上,歸納出比較不同文化價值觀的四個方面,即個體主義集體主義，對權(quán)利距離的態(tài)度，對不確定因素的回避程度，男性-女性。58290個人主義與集體主義是指關(guān)注個人利益還是關(guān)注集體利益.霍夫斯特德教授利用主義指數(shù)II individualism index研究表明 ,美國等西方國家個人主義傾向比較明顯,中國、日本等

16、亞洲國家集體主義傾向比較明顯.在中國組織首先考慮的是大集體，而美國則幾乎沒有集體概念，跟他們談集體主義,可能他們都會一臉茫然。623-30對權(quán)利距離的態(tài)度是指地位低的人們對于權(quán)利分配不平等狀況的接受程度,是愿意接受還是比較不愿意接受。在有的文化中比較重視權(quán)威、地位、資歷、年齡等，而在有的文化中它們的重要性相對降低.對不確定因素的回避程度是指在非常規(guī)的環(huán)境中感覺舒服或者不舒服.7回避程度高的文化通過規(guī)章制度、安全措施以及對于絕對真理的信仰盡力回避各種不確定因素。而回避程度較低的文化對于反常的行為和意見比較寬容，能容忍各種各樣的思想和形形色色的主義。所謂男性與女性是指 在該文化中代表男性的品質(zhì)(例

17、如競爭性 、獨斷性等)更多，還是代表女性品質(zhì)( 例如謙虛、關(guān)心愛護他人等)更多。81345霍夫斯特德教授對53個國家和地區(qū)的價值觀進行分析，發(fā)現(xiàn)美國在個人主義方面占首位，馬來西亞在權(quán)利距離方面占首位,日本在男性特質(zhì)方面占首位，希臘在不確定性因素方面占首位英語國家價值觀比較接近，亞洲國家價值觀共同點較多。個人收集整理，勿做商業(yè)用途文檔為個人收集整理,來源于網(wǎng)絡(luò)（二)跨文化溝通障礙在跨文化溝通中存在一些障礙。障礙之一是認識上的誤區(qū)。不同文化背景的人們在溝通過程中最易犯的一個毛病是誤認為對方與自己沒有什么兩樣。一旦發(fā)現(xiàn)對方的行為與自己的預(yù)期相差很遠,就會困惑、失望、造成跨文化溝通失敗。9Craigs

18、torti 認為在跨文化溝通的過程中，大致經(jīng)歷四個階段:期望對方與自己一樣；實際情況并非如此,現(xiàn)實與預(yù)期差距很大，引起文化沖突；感到憤怒、恐懼；決定退縮回去。認為別人與自己大致相同的想法十分自然,但是，這往往會導(dǎo)致跨文化沖突。障礙之二是刻板印象。刻板印象是對于某些個人或群體的屬性的一套信念。盡管我們沒有和某一文化接觸,但是，我們可能已經(jīng)對它有一種先入為主的印象.例如法國人浪漫，德國人嚴謹，美國人隨便,日本人工作努力等, 這些就是刻板印象，刻板印象往往使人們過分注重事物的整體印象,而忽視個體差異，從而不能客觀地觀察另一種文化，失去應(yīng)有的敏感.在觀察異國文化時只注意那些與自己的刻板印象吻合的現(xiàn)象,

19、而忽略其它。它妨礙我們與不同文化背景的人們和睦相處，不利于跨文化溝通。10障礙之三是民族中心主義。所謂民族中心主義就是按照本民族文化的觀念和標準去理解和衡量其他民族文化中的一切,包括人們的行為舉止、交際方式、社會習(xí)俗、管理模式以及價值觀念等.在當(dāng)今世界,盡管只有極少數(shù)人露骨地宣稱自己的文化優(yōu)越于其他文化，但是在觀察另一種文化時往往不自覺地以自己的是非標準為標準，對于與自己文化不同的事物常常做出價值的判斷。11盡管我們做出努力去克服自己的民族中心主義,但是，我們每個人都是在一定文化中成長起來的，文化是我們心靈的軟件，是指導(dǎo)我們行動的指南,是我們戴著的一付濾色鏡，要完全擺脫我們在社會過程中獲得的各

20、種觀念和看法是不可能的。這種民族中心主義往往使人以本民族為中心，以本民族為中心的管理者認為，本國人比外國人更聰明、更可靠、更可信任。當(dāng)不同民族的員工都這樣想的話，文化沖突就不可避免。（三）思維和工作習(xí)慣不同思維模式和工作習(xí)慣是民族文化的具體表征.世界著名管理咨詢專家理查德劉易斯把世界文化粗略分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應(yīng)型。單線活動型是指那些用直線的方式制定計劃、安排日程、組織工作，在一個時間只做一件事情的人,德國和瑞士人屬于這類人。多線活動型是指那些活潑、愛說話的人，他們在一個時間內(nèi)做許多事情，在工作過程中，不是根據(jù)時間表 ，而是根據(jù)每件事情的情緒或重要性來安排順序，意大利，拉丁美

21、洲和阿拉伯人屬于這類人。1134-40反應(yīng)型是指那些行事時比較注重禮貌和禮節(jié)的人,他們能靜靜地傾聽對方的發(fā)言 ,并對不同的建議謹慎地作出反應(yīng),中國、日本和芬蘭人屬于這類人. 以上三類人以不同的方式獲取信息,單線活動型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話,反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的思維和工作習(xí)慣,不同思維和工作習(xí)慣造成企業(yè)經(jīng)營方式的差異,同時也造成了經(jīng)營中的跨文化沖突。(四）跨文化沖突存在的其他問題信仰的不同,對文化意義符號的不同理解,對語境的不同理解,忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格,以及對生活的態(tài)度不同,導(dǎo)致的跨文化沖突?？鐕髽I(yè)在不同文化背景下進行經(jīng)營

22、活動,如果不能有效跨文化管理，就會發(fā)生文化沖突,而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑。文化困惑反過來又會加劇文化沖突，二者交互影響，會出現(xiàn)以下不良后果:一是極度保守。跨文化沖突影響了跨國企業(yè)管理者和當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，管理者也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運行，對員工更加疏遠。與此同時，員工則變得不思進取，管理者的行動計劃實施起來也十分困難，最終雙方都不會有所作為。二是溝通中斷。當(dāng)管理者和員工的距離達到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果管理者無法了解員工的真情,員工不了解管理者的想法，雙方在不同的方向上越走越遠.三是非理性反應(yīng)。管理者如果不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很

23、容易引起員工非理性的報復(fù),結(jié)果誤會越多，矛盾越深,對立與沖突更加劇烈。四是懷恨在心。對于發(fā)生的沖突結(jié)果,沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化共同點,而一味的抱怨對方的魯莽或保守,結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理 。三、中國企業(yè)國際化過程中跨文化沖突管理的解決策略對于我國而言改革開放的政策效應(yīng)及經(jīng)濟發(fā)展的示范效應(yīng)吸引了大量來自發(fā)達國家跨國公司的投資.中國已連續(xù)三年成為僅次于美國的第二大投資東道國.此外隨著我國綜合國力的提高和企業(yè)整體實力的增強我國企業(yè)的國際化經(jīng)營也在嘗試著展開。而且中國正在不斷地融入國際社會國家也出臺了重點支持發(fā)展一批大企業(yè)集團的政策。我國許多大企業(yè)集團也紛紛把目標瞄向了世界5

24、00強。這一切都在鼓勵與促進有實力的企業(yè)集團首先邁出國門進行跨國經(jīng)營.我國企業(yè)在決定其跨國經(jīng)營與國際化的動機已不是一種走向世界的感情沖動而是謀求發(fā)展順應(yīng)世界大趨勢的慎重莊嚴抉擇對于長期在國內(nèi)實行內(nèi)向 經(jīng)營受計劃經(jīng)濟束縛的我國企業(yè)要跨出國門，并避免跨國經(jīng)營的失敗.探索我國企業(yè)的跨文化管理無疑更有現(xiàn)實意義。綜觀國內(nèi)的研究資料在這方面還相當(dāng)?shù)娜狈Γ诖宋鞣降墓芾斫?jīng)驗教訓(xùn)也是我們有用的借鑒也是我國企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢的前提.我國企業(yè)的跨文化管理策略要注重從以下幾個方面入手:(一)樹立正確的跨文化觀念樹立正確的跨文化觀念是我們把正一切的前提，有利于我們樹立良好的跨文化價值觀，客觀的準確的做好每一樣工作.1、

25、客觀看待文化差異跨國公司的員工來自不同的國家,具有不同的文化背景，必然有不同的價值觀念，態(tài)度和行為，從而導(dǎo)致文化差異，文化差異具有客觀性。管理有先進和落后之分，但文化本身沒有誰優(yōu)誰劣之分，文化差異沒有絕對的對與錯，管理者應(yīng)客觀看待文化差異。1256-59文化差異是一把雙刃劍,一方面文化差異會帶來矛盾和沖突,引起關(guān)系緊張,使管理人員的管理思想，管理方法，管理體制，經(jīng)營決策方法等無法有效應(yīng)用到新的文化環(huán)境中去.另一方面文化差異也能給跨國公司帶來競爭優(yōu)勢，不同的價值觀，態(tài)度和行為方式會帶來更廣闊的思考問題的視角范圍,以及對不同市場需求和環(huán)境變化的靈活應(yīng)變能力。2、樹立全球文化意識盡管人類文化的差異存

26、在是普遍的真理，但是具有某些共同特征的獨特的全球文化正在出現(xiàn)。大眾傳媒和電子傳播（包括傳真，電子郵件，因特網(wǎng)等)正在打破人們之間和各種文化之間的疆界。全球化的管理人員要很敏感地以一種跨國性戰(zhàn)略來滿足人類共同的需要和全球市場，同時加強跨國企業(yè)總部和分部之間的協(xié)調(diào)合作,以建立起承認地方多樣化的同一標準，通過全球的系統(tǒng)決策方法把全球各地統(tǒng)合起來,實現(xiàn)資源全球共享。3、充分認識到跨文化沖突管理是人的管理這是因為:首先跨文化管理的主體是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。在跨國公司中,每個公司的企業(yè)文化可以通過企業(yè)的產(chǎn)品，經(jīng)營模式等方式轉(zhuǎn)移到國外分公司，但是更重要的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司

27、，然后跨文化的客體也是人，即企業(yè)的所有員工。1224-25跨文化管理的目的就是要使不同文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)員工的思想，價值觀,行為才能表現(xiàn)出來，才能真正實現(xiàn)跨文化管理的目的。否則跨文化則流于形式。(二）建立統(tǒng)一的價值觀作為文化重要組成部分的價值觀,是一種比較持久的信念，它可以決定人的行為方式，交往準則以及用來判斷是非、好壞、愛憎等?？鐕髽I(yè)需要找到兩種文化的結(jié)合點,發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢,在企業(yè)內(nèi)部逐漸建立起統(tǒng)一的價值觀首先要發(fā)展文化的認同，其次要建立共同經(jīng)營觀.1、發(fā)展文化認同在文化差異的基礎(chǔ)上求同存異,找到雙方都能接受的文化共同

28、點。這里所說的共同點包括兩層意思，一是本來就是共同的東西，這種共同的東西在物質(zhì)的、行為的、制度的，精神的層面上都會存在；二是隱藏在特殊的東西中的共同的東西，它們是特殊中的共性.發(fā)展文化認同需要跨國經(jīng)營管理人員熟悉和掌握跨文化溝通與跨文化理解的技能和技巧。（1)跨文化溝通.在不同文化背景的人群中，只有通過不斷的溝通產(chǎn)生理解和信任，才能最終形成文化融合,企業(yè)內(nèi)部員工士氣是否高漲，人際關(guān)系是否和諧，主要取決于企業(yè)員工之間有效的溝通和相互理解的程度。國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗表明，一個跨國企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能"，即企業(yè)中存在著一個基于跨文化理解統(tǒng)一的價值觀體系條件下形成的“核心技能”（

29、core skill），而跨文化溝通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處,必須建立跨文化溝通的機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體需要有意識地建立各種正式的，有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。(2）跨文化理解.理解是促成溝通的首要條件,它包含兩個方面的內(nèi)容：一方面是“理解自己的文化"。對自己的文化模式，包括其優(yōu)點的演變的理解，能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的雷同和差異的參照系.另一方面是善于理解他文化，要求管理者必須在某種程度上擺脫原來自身的文化約束.從另一個不同的參照系（他文化)反觀原來的文化，同時又能

30、對他文化采取一種較為超然的立場，而不是盲目地落到另一個文化俗套之中。本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途個人收集整理,勿做商業(yè)用途2、建立共同經(jīng)營觀，建設(shè)“合金”企業(yè)文化通過文化差異的識別和敏感性訓(xùn)練等，提高企業(yè)員工文化鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司共同的經(jīng)營觀和強有力的公司文化。通過文化的交匯，達成跨文化和諧的，具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐漸建立起跨國公司的管理文化,并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。（三）實行管理本地化策略跨國企業(yè)管理人員要本著“思維全球化和行動本地化”的原則進行跨文化管理。本地化策略主要包括人員本地化和語言文字本

31、地化.1、人員本地化如果跨國企業(yè)分支機構(gòu)的管理人員由母（總)公司派出,子（分）公司就會面臨很多問題。首先,不能充分利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)；其次，很難適應(yīng)東道國復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境（包括經(jīng)濟環(huán)境，政治環(huán)境，社會風(fēng)俗文化環(huán)境等);再次，增加母（總）公司的經(jīng)營成本；最后，影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績.如果實行人員本地化,不但能充分利用當(dāng)?shù)厝瞬艦楸竟痉?wù)，提高經(jīng)營業(yè)績以及降低跨國企業(yè)海外派遣人員和跨國經(jīng)營的費用,而且還能更好地與當(dāng)?shù)匚幕诤?減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒。2、語言文字本地化為了方便和尊重當(dāng)?shù)貑T工，公司總部與子(分）公司的溝通文字最好也用當(dāng)?shù)匚淖?，這有利助于兩公司的真正的融合，減少母(分)公

32、司與子（分)公司之間的文化沖突，更有利于建立共同的企業(yè)文化。（四）學(xué)習(xí)異質(zhì)文化文化理解是促成傳通成功的重要條件。它包含一是要理解他文化首先必須理解自己的文化，二是善于文化移情理解他文化，所以我們要去學(xué)習(xí)異質(zhì)文化。1、營造學(xué)習(xí)氣氛首先鼓勵跨國企業(yè)的管理者在文化環(huán)境中學(xué)習(xí),他們必須能夠不受自己的文化視角的約束，在實踐中學(xué)習(xí)目標市場的文化，不但要學(xué)習(xí)目標市場的語言非語言的交流手段，而且還要學(xué)習(xí)目標市場的文化，社會特點，熟悉當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣。其次，還要鼓勵跨國企業(yè)管理者進行文化間的學(xué)習(xí)交流，這意味著自我意識的開放，能夠卸下自己文化中的包袱和累贅，學(xué)習(xí)異質(zhì)文化新的思想和優(yōu)勢，博采眾長，從而達到整體最優(yōu)。92、加強跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是防治和解決跨文化沖突的有效途徑,跨文化培訓(xùn)本身也是一種學(xué)習(xí)方式.當(dāng)前很多企業(yè)偏重員工的純技術(shù)培訓(xùn)