集團(tuán)公司財務(wù)管理問題研究

1、集美大學(xué)工商管理學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）題 目 集團(tuán)公司財務(wù)管理問題研究 屆： 2012屆 專 業(yè)： 會計學(xué) 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)老師： 職 稱： 副教授 2012年 5 月 26 日集團(tuán)公司財務(wù)管理問題研究摘要 隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，各大型企業(yè)不再以單一的企業(yè)形式存在，而是以集團(tuán)化的形式在市場上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動。發(fā)展一批具有競爭力的集團(tuán)公司，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來集團(tuán)公司財務(wù)管理出現(xiàn)了過度分權(quán)、資金管理分散、財務(wù)信息失真等現(xiàn)狀。在集團(tuán)公司運(yùn)行中暴露出了例如財務(wù)管理缺乏動態(tài)性、缺乏有效的激勵機(jī)制、缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控、內(nèi)部控制薄弱、財務(wù)人員缺乏專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)等諸多財務(wù)管理問

2、題，同時面臨著管理環(huán)境的發(fā)展和管理理念的創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。為此，集團(tuán)需要進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理這一集團(tuán)公司管理的核心問題。需要建立統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略、完善財務(wù)信息化平臺、加強(qiáng)對分公司的審計監(jiān)督管理、推行全面預(yù)算管理、建立資金結(jié)算中心、建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、實(shí)施財務(wù)總監(jiān)委派制、大力培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)人員等措施。關(guān)鍵詞 集團(tuán) 集團(tuán)公司 財務(wù)管理The Research of The Problem of Group Company's Financial Management Abstract With the development of economic globalization, more and

3、 more companies take part in market activities as group company instead of single company . Therefore, it is a great important strategic objectives to make lots of group companies with competitive in ChinaThe group company have appeared status such as Excessive decentralization, Capital management d

4、iversification, Financial information distortion in the resent years. In the operation of group company, it exposed many problems such as the lack of dynamic in the financial management, the lack of effective incentive mechanism, The lack of effective financial supervision, the weak of Internal cont

5、rol, financial personnel lack professional skills and professionalism. It also face the challenge of the development of the management environment and the concept of management innovation.So，we should further strengthen the financial control of the group company. Then， we should establish a unified

6、financial strategy, perfect financial information platform, to strengthen the supervision and administration of the branch of audit, the comprehensive budget management, establish fund settlement center, establish the financial risk pre-warning system, implementing financial director accreditation,

7、To cultivate the high-quality financial personnel. Key words Group Group company Financial management目錄引言1一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀1（一）過度分權(quán)1（二）資金管理分散1（三）財務(wù)信息失真2二、集團(tuán)公司財務(wù)管理問題及原因分析2（一）財務(wù)管理缺乏動態(tài)性2（二）缺乏有效的激勵機(jī)制2（三）缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控2（四）內(nèi)部控制薄弱3（五）財務(wù)人員缺乏專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)3三、集團(tuán)公司財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)3（一）管理環(huán)境的發(fā)展4（二）管理理念的創(chuàng)新5四、加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管理的對策建議6（一）統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略

8、6（二）完善財務(wù)信息化平臺7（三）加強(qiáng)對分公司的審計監(jiān)督管理7（四）推行全面預(yù)算管理7（五）建立資金結(jié)算中心8（六）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)8（七）實(shí)施財務(wù)總監(jiān)委派制8（八）大力培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)人員9結(jié)論 9致謝語 11參考文獻(xiàn) 12引言隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及市場競爭機(jī)制下經(jīng)濟(jì)一體化的完善，國家對外開放政策與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展共同對財務(wù)管理提出了較高的要求。集團(tuán)公司作為各個地域不同、所有制不同、部門機(jī)構(gòu)不同企業(yè)的結(jié)合，在財務(wù)管理中更需要加大研究力度。而且在公司規(guī)模擴(kuò)張，逐步集團(tuán)化的過程中，經(jīng)營風(fēng)險不可避免地也越來越大，財務(wù)管理的核心作用顯得越來越重要。我國目前尚未建立起集團(tuán)公司的財務(wù)管理理論體系，

9、跟不上集團(tuán)公司發(fā)展的需要。因此，如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，已成為我國集團(tuán)公司發(fā)展過程中函待解決的問題，也是我國財務(wù)研究理論界面臨的一個迫切問題，具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。本文共分為六部分：1.引言，主要介紹本文的研究目的與意義，概括整體思路。2.介紹集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀。3.發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)管理的問題及原因分析。4.分析集團(tuán)公司財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)。5.針對集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的問題提出相關(guān)對策建議。6.結(jié)論，對全文做一個簡單的總結(jié)。一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀（一）過度分權(quán)近年來，集團(tuán)公司將管理權(quán)尤其是財權(quán)過度下放給各子公司1。導(dǎo)致子公司享有過多過大的財務(wù)權(quán)力，而集團(tuán)公司的財務(wù)權(quán)力被架空。由

10、于集團(tuán)公司的管理層次過多，財務(wù)信息渠道不暢通，子公司許多重大籌資、投資自行做主直接影響母公司的利益，集團(tuán)公司實(shí)際上已失去了對子公司的財務(wù)控制，在一定程度上加大了集團(tuán)陷入財務(wù)困境的可能性。母公司的管控作用被消弱，難以從集團(tuán)公司整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展，進(jìn)而使整個企業(yè)集團(tuán)的利益受到損失。(二)資金管理分散隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，子公司不斷地成立，許多子公司成立之初的運(yùn)營資金完全來自母公司的支持，并且在進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營期之后，還依舊占用母公司的資金，嚴(yán)重地影響到了母公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)和整個集團(tuán)的整體利益。由于其內(nèi)部各子公司都設(shè)有財會機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占

11、用了一定的閑散資金，而這些資金都是從企業(yè)集團(tuán)總部貸款獲得，當(dāng)貸款到期時，資金難以在各子公司之間及時調(diào)回。這樣不僅使得集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達(dá)不到相對合理的配置，導(dǎo)致總部財源枯竭、資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤率低。2（三）財務(wù)信息失真財務(wù)信息是公司經(jīng)營者做出決策的主要支撐和依據(jù)，集團(tuán)母公司的財務(wù)管理和控制不到位，會造成信息不能及時共享，甚至導(dǎo)致財務(wù)信息失真3。由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流，造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中。更為嚴(yán)重的是，由于各層面都在有意或無意地干擾信息流，截留信息，甚至

12、提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真，導(dǎo)致集團(tuán)公司合并財務(wù)報表嚴(yán)重失實(shí)。二、集團(tuán)公司財務(wù)管理問題及原因分析（一）財務(wù)管理缺乏動態(tài)性就目前的多數(shù)集團(tuán)公司來看，財務(wù)管理中普遍存在著缺乏事前預(yù)算和事中控制4，使財務(wù)管理缺乏動態(tài)性。集團(tuán)公司中的事前預(yù)算與事中控制并沒有得到重視，幾乎流于形式。由于事前預(yù)算和事中控制甚為薄弱，因而導(dǎo)致事后分析未必有效，從而使集團(tuán)公司的各個子公司在具體執(zhí)行母公司的決策時，就會超出母公司的財務(wù)管理的視野范圍，游離于母公司的財務(wù)控制之外，使整個集團(tuán)公司的財務(wù)管理失控。（二）缺乏有效的激勵機(jī)制集團(tuán)公司財務(wù)管理制度上缺乏對財務(wù)管理行為的約束與激勵機(jī)制，績效考核體系不科學(xué)。集團(tuán)公司

13、總部對子公司制定的考核指標(biāo)只是限定在短期利潤指標(biāo)上，缺乏長期的考核指標(biāo)，導(dǎo)致子公司在發(fā)展的過程中只重視利潤，而不重視公司業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量?？偛控攧?wù)管理系統(tǒng)中缺乏對子公司內(nèi)部人財務(wù)行為的控制，這就會導(dǎo)致這些工作人員找機(jī)會、鉆空子，為了實(shí)現(xiàn)自己的個人利益，或者實(shí)現(xiàn)子公司盈利的目的，而不顧集團(tuán)公司總部的長遠(yuǎn)利益。這些行為的出現(xiàn)就會導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)在職消費(fèi)、過度投資等現(xiàn)象。缺乏長期的激勵機(jī)制，就會減弱經(jīng)理人努力工作的積極性，使得公司管理與運(yùn)營的熱情度不高。（三）缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控集團(tuán)公司的財務(wù)項目肯定是比較復(fù)雜，比較繁多的，但是由于集團(tuán)公司的財務(wù)控制系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一性，各個子公司所運(yùn)用的財務(wù)軟件與集團(tuán)總部不

14、同，所以導(dǎo)致很多數(shù)據(jù)在計算和統(tǒng)計的過程中出現(xiàn)漏洞。這樣集團(tuán)總部就無法及時高效的對公司財務(wù)項目進(jìn)行核算和分析。此外，大部分的集團(tuán)公司都不重視對財務(wù)行為的監(jiān)控，在簡單的監(jiān)控行為中也只是將年度利潤規(guī)劃作為監(jiān)控依據(jù)，并沒有制定出具體的計劃。在財務(wù)管理上失去對具體人員財務(wù)管理行為的約束與監(jiān)督時，就會造成集團(tuán)公司資產(chǎn)的流失與浪費(fèi)，不利于集團(tuán)公司持續(xù)健康發(fā)展。（四）內(nèi)部控制薄弱沒有完善的內(nèi)部控制，也許在短期內(nèi)因?yàn)槭袌龅纫蛩乜梢匀〉幂^好的利潤，但從長期來看，決策的整個執(zhí)行過程便超出了母公司財務(wù)管理的視野，游離于母公司的財務(wù)控制之外，經(jīng)營過程每個環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國家法律法規(guī)，不僅

15、無法讓資產(chǎn)保值增值，還有可能面臨違法的處罰。許多國內(nèi)集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務(wù)所審計6。鑒于社會審計的主要功能是簽證，尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下，這種審計在很大程度上對內(nèi)部控制的評估不可能十分深入，也不可能對內(nèi)部控制流程的細(xì)節(jié)作出合理的改善建議。（五）財務(wù)人員缺乏專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)社會的發(fā)展日新月異, 財務(wù)會計知識也發(fā)生了巨大的變化, 隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程, 我國的會計制度也逐漸與世界接軌。原有的知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上時代的發(fā)展, 知識的更新勢在必行。而有些集團(tuán)又缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制,很少進(jìn)行財務(wù)人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。有些分公司會計人員沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)

16、理論知識學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對新政策和新法規(guī)又不了解，僅憑過去的經(jīng)驗(yàn)和做法辦事，影響了會計工作水平，導(dǎo)致違法違規(guī)行為的發(fā)生。在處理一些稍微復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)事項時，不能正確把握政策的原則性、靈活性，致使處理的會計業(yè)務(wù)一方面不符合會計基礎(chǔ)工作的要求，另一方面又違反財經(jīng)紀(jì)律，使分公司工作被動7。三、集團(tuán)公司財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)伴隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，財務(wù)管理的內(nèi)容得以不斷完善和充實(shí)。由于財務(wù)活動貫穿于公司各個層面和各套流程中，其在集團(tuán)管理中占有核心的地位。集團(tuán)公司財務(wù)管理也逐漸形成了一套較為系統(tǒng)的管理模式，甚至成為一門精妙的管理藝術(shù)。但同時，保持集團(tuán)的鮮活力和生命力，需要集團(tuán)公司財務(wù)管理不斷深化、拓展和做出調(diào)整。在這

17、樣一個快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，集團(tuán)公司財務(wù)管理也正面臨著一系列的挑戰(zhàn)。這包括來自管理環(huán)境的發(fā)展和管理理念的創(chuàng)新。 (一)管理環(huán)境的發(fā)展 20世紀(jì)是發(fā)生深刻變革的一個世紀(jì)，集中體現(xiàn)為知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)、信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的加劇。 1知識經(jīng)濟(jì) 時至今日，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代主要依賴于實(shí)物投資的經(jīng)濟(jì)增長方式己逐漸被以科技進(jìn)步和知識開發(fā)為主要推動力的增長方式所取代，知識成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的首要推動力量與決定力量，并且是主要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展資源。知識經(jīng)濟(jì)時代的到來所產(chǎn)生的影響是深遠(yuǎn)的。從宏觀層面上來講，它引起了經(jīng)濟(jì)和社會的重大變革，人類的生產(chǎn)與工作方式將以知識與信息的獲取、生產(chǎn)、利用與分配為中心展開。從微觀層面來講，企

18、業(yè)的組織管理也遭遇重大的挑戰(zhàn)。知識與技術(shù)成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，在知識與技術(shù)更新速度加快的背景下，智力資本和無形資產(chǎn)成為企業(yè)體現(xiàn)自身實(shí)力的重要內(nèi)容，不斷創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)成為企業(yè)發(fā)展以適應(yīng)環(huán)境變化的主要手段。 2信息技術(shù) 信息技術(shù)的發(fā)展更是加快了企業(yè)運(yùn)作革命化的進(jìn)程。首先信息傳遞速度大為提高，企業(yè)依照信息的迅速傳遞可以很快跟蹤市場和客戶需求的變化。集團(tuán)公司與供應(yīng)商以及顧客的信息溝通更為便捷，有利于在企業(yè)內(nèi)部建立一種快速的、直面市場的運(yùn)作機(jī)制。同時，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)使企業(yè)的生產(chǎn)率大幅提高。企業(yè)的財務(wù)、采購、銷售等活動都能在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行操作和實(shí)現(xiàn)接口，從而變得更加高效和靈活。即使在大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，

19、借助ERP等工具，信息流都能保持暢通，從而使實(shí)時控制成為可能。3經(jīng)濟(jì)全球化 在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)的跨國界現(xiàn)象日益顯現(xiàn)，也帶來了許多新現(xiàn)象和新問題。首先，經(jīng)濟(jì)超越國界要求在不同的文明區(qū)域內(nèi)展開運(yùn)作，因此給企業(yè)的跨文化管理帶來挑戰(zhàn)。同時，經(jīng)濟(jì)全球化將使管理由母國取向轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缁騾^(qū)域取向，財務(wù)決策、組織結(jié)構(gòu)、人力、生產(chǎn)作業(yè)、品質(zhì)、技術(shù)管理都要站在更寬更廣的角度進(jìn)行審視和調(diào)整。此外，企業(yè)將日益面臨來自國內(nèi)與國際兩方面的競爭壓力。隨著中國進(jìn)入WTO和貿(mào)易壁壘的減弱，為中國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行市場全球化提供了較好條件；但也使得企業(yè)的競爭對手?jǐn)U展至全球范圍。為了更適應(yīng)全球化對競爭的要求，中國企業(yè)集團(tuán)也

20、正在全球范圍內(nèi)尋求競爭優(yōu)勢，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式以便更好地配置各方的優(yōu)勢資源。例如聯(lián)想與IBM在PC制造上的聯(lián)姻以及中海油的海外并購嘗試。最后，經(jīng)濟(jì)全球化也必然有利于促進(jìn)知識資源在其間的交流與共享，促進(jìn)企業(yè)的知識和技術(shù)創(chuàng)新。8 (二)管理理念的創(chuàng)新在過去的幾十年中，適應(yīng)企業(yè)組織管理的要求，涌現(xiàn)出相當(dāng)多的創(chuàng)新管理理論和管理工具，它們的出現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作和財務(wù)管理提供了很好的啟示，有效地指導(dǎo)了企業(yè)的管理實(shí)踐，提高了經(jīng)營水平。例如平衡記分卡、全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理、價值鏈管理、學(xué)習(xí)型組織、商務(wù)智能等工具，被企業(yè)廣泛運(yùn)用于各項管理活動中，有效提升了經(jīng)營效率和競爭力。 同時，關(guān)于企業(yè)本質(zhì)和

21、企業(yè)定位的理論研究對于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展也頗有裨益。經(jīng)歷了縱向一體化與橫向一體化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)在組織、規(guī)模和邊界上也正在審視自身9。它們正逐步認(rèn)識到，企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢不僅取決于其內(nèi)部資源，而且還取決于與外部資源的關(guān)系。企業(yè)的價值創(chuàng)造不僅來自于大規(guī)模生產(chǎn)的效益，更在于靈活快捷的組織生產(chǎn)形式。在這個趨勢下，企業(yè)一方面不斷加強(qiáng)與上下游的關(guān)系，將聯(lián)盟伙伴納入到共同的利益圈中，發(fā)揮集群優(yōu)勢。另一方面則通過內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)變化，減少管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模與邊界的重新調(diào)整，真正成為一只“會跳舞的大象”。 綜上所述，企業(yè)集團(tuán)正在經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)扁平化、生產(chǎn)經(jīng)營靈捷化、利益實(shí)體擴(kuò)大化、經(jīng)營范圍全球化等一系列的變革。在這種

22、情況下，對集團(tuán)公司財務(wù)管理無疑提出了巨大的挑戰(zhàn)。如何從財務(wù)途徑實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的價值創(chuàng)造，增強(qiáng)集團(tuán)整體的資源控制力、管理創(chuàng)新力和財務(wù)整合力，是一項重要而艱巨的工作。因此企業(yè)集團(tuán)很有必要根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新集團(tuán)公司的經(jīng)營管理和財務(wù)管理模式，為適應(yīng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針來不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式，充分發(fā)揮集團(tuán)公司在人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體價值最大化。四、加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管理的對策建議（一）建立統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略在以產(chǎn)權(quán)為基本紐帶的集團(tuán)公司里，母公司必然會借助資本杠桿效應(yīng)，對成員企業(yè)實(shí)施層層控股與參股。為實(shí)現(xiàn)資本的最大程度的保值增值，發(fā)揮資

23、本的杠桿效應(yīng)，母公司應(yīng)該憑其出資者身份對所控制的子、孫公司制定統(tǒng)一戰(zhàn)略。實(shí)施統(tǒng)一預(yù)算，制訂和執(zhí)行統(tǒng)一的投資、融資政策，從而成為集團(tuán)公司財務(wù)管控的中心。統(tǒng)一戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司最大的協(xié)同效應(yīng)，謀求財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及整體利益的最大化。 （二）完善財務(wù)信息化平臺現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)由于缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu),因此無論是獨(dú)立的工具軟件還是集成的解決方案,大多是“孤島型”的應(yīng)用, 或者是單一模塊的簡單疊加10。這些孤島系統(tǒng)相互之間是孤立封閉的, 難以從根本上提升信息系統(tǒng)的企業(yè)管理效能。財務(wù)信息化建設(shè)對集團(tuán)財務(wù)控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上, 計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,

24、 為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能, 為提高集團(tuán)財務(wù)信息的及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。就是在母子公司之間通過網(wǎng)絡(luò)共享電算化會計資源, 由此實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。只有實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部會計信息的實(shí)時共享, 才能對子公司實(shí)施有效的縱向管理。 （三）加強(qiáng)對分公司的審計監(jiān)督管理由于地域限制方面的因素，分公司在財務(wù)管理活動中，可能出現(xiàn)背離總公司管理理念的現(xiàn)象，因此，加強(qiáng)對分公司財務(wù)審計監(jiān)督的管理就極為重要。為了保證財務(wù)管理的科學(xué)和高效，要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計委員會。這個內(nèi)部審計委員定期或不定期對子公司進(jìn)行財務(wù)審計，以及時發(fā)現(xiàn)并監(jiān)督幫助子公司糾正財務(wù)管理活動中出現(xiàn)的問題。總公司可以在分公司日常經(jīng)營過程中，不定時隨機(jī)檢查分

25、公司的財務(wù)狀況，或者委派專業(yè)的內(nèi)部審計小組深入到分公司進(jìn)行財務(wù)管理活動的審計和監(jiān)督，積極督促分公司做好財務(wù)管理的工作，在財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)上與總公司保持一致。同時，總公司應(yīng)該把其資源配置、投資情況、技術(shù)發(fā)展等重大決策及時傳達(dá)給分公司，并將經(jīng)營理念徹底貫徹到分公司的經(jīng)營活動中去。分公司在認(rèn)真落實(shí)總公司經(jīng)營方針過程中，應(yīng)積極定期向總公司匯報公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)狀況，使財務(wù)信息有效及時地傳達(dá)到總公司，以幫助總公司制定長期的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。（四）推行全面預(yù)算管理建立和完善全面預(yù)算管理機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)公司對資金的管理，避免公司出現(xiàn)資金分散的現(xiàn)象。集團(tuán)公司應(yīng)該建立預(yù)算管理委員會11，作為公司預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，其主

26、要的職責(zé)是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、政策、程序等以及進(jìn)行各項預(yù)算的審查、監(jiān)督、控制與修訂等工作。集團(tuán)公司的預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)涵蓋各個業(yè)務(wù)活動、資金流動、財務(wù)核算、資產(chǎn)管理等，形成覆蓋整個集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系，從而使預(yù)算管理體系進(jìn)一步完善。同時實(shí)行統(tǒng)一計劃、分級管理、有效授權(quán)、嚴(yán)格監(jiān)督的財務(wù)預(yù)算管理體制。在對年度經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，再將各項財務(wù)預(yù)算指標(biāo)統(tǒng)一向各子公司分解下達(dá)，由各子公司進(jìn)行具體的落實(shí)。給予各子公司一定的自主權(quán)，使其根據(jù)自身的職能，在預(yù)算計劃內(nèi)制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算。母公司對整個財務(wù)預(yù)算管理過程進(jìn)行定期審計，嚴(yán)格審查。集團(tuán)公司內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，

27、不僅可以優(yōu)化資源配置，提高管理效率，而且可以進(jìn)一步地明確母子公司各自的責(zé)、權(quán)、利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（五）建立資金結(jié)算中心撤銷集團(tuán)公司所屬各單位在外部銀行的開戶，由結(jié)算中心統(tǒng)一在外部銀行開戶，在結(jié)算中心分設(shè)收入戶和支出戶，支出統(tǒng)一由支出戶支付；結(jié)算中心要全面、及時、準(zhǔn)確地掌握各單位貨幣資金的動態(tài)收支狀況，合理調(diào)度調(diào)劑閑散資金，加速資金循環(huán)周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)公司資金運(yùn)營效率。資金結(jié)算中心的設(shè)立有利于集中集團(tuán)資金優(yōu)勢,提高資金周轉(zhuǎn)；優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu),降低融資成本；加強(qiáng)資金監(jiān)管,降低財務(wù)風(fēng)險。對資金的集中管理還可以提高財務(wù)資源的利用效率、降低融資成本、增強(qiáng)集團(tuán)的實(shí)力，同時可以有效地避免下屬單位

28、財務(wù)決策目標(biāo)與母公司總體目標(biāo)的背離以及財務(wù)資源流失的風(fēng)險，也是一種有效的財務(wù)監(jiān)控手段。（六）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)風(fēng)險管理是集團(tuán)資本管理的重要組成部分。建立集團(tuán)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，需要領(lǐng)先指標(biāo)、當(dāng)前指標(biāo)、滯后指標(biāo)12。這包括涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)情況、稅收政策、預(yù)測利率變化趨勢等內(nèi)容的基本監(jiān)測系統(tǒng)，涵蓋現(xiàn)金流應(yīng)收款監(jiān)測運(yùn)營能力監(jiān)控、負(fù)債能力監(jiān)測、獲利能力監(jiān)測等內(nèi)容的實(shí)時監(jiān)測系統(tǒng)，涵蓋財務(wù)狀況、財務(wù)決策的反饋監(jiān)控等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)，通過動態(tài)調(diào)控及時解決和應(yīng)對過程中的問題和可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。通過對集團(tuán)各組成實(shí)體分級建立每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定風(fēng)險警示指標(biāo)，建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識及識別風(fēng)險

29、的能力與水平，及時將財務(wù)預(yù)測預(yù)報信息報告決策層，并提出解決問題的辦法和建議，分析問題的發(fā)展趨勢及其嚴(yán)重后果，以便集團(tuán)公司及時化解風(fēng)險，提高集團(tuán)公司財務(wù)運(yùn)營的安全性。（七）實(shí)施財務(wù)總監(jiān)委派制為監(jiān)督控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)的財務(wù)收支的全過程,集團(tuán)公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān), 因其具有事前控制、審計經(jīng)常性、反饋及時性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可以幫助集團(tuán)公司進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)制度下加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督，維護(hù)集團(tuán)公司所有者利益的迫切需要。 被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動, 參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的

30、預(yù)算中去, 對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制，審核子公司的財務(wù)報告, 負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理, 定期向集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財務(wù)總監(jiān),不但使其總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到貫徹和實(shí)現(xiàn), 而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實(shí)性和客觀性, 切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。（八）大力培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)人員集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作效果和質(zhì)量的優(yōu)劣，人是決定因素，包括企業(yè)的財務(wù)會計工作的主管人員、普通的財會人員以及企業(yè)分管財務(wù)工作的經(jīng)理人員。高素質(zhì)的財務(wù)會計管理人員可以使企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制最優(yōu)、最大限度的提高企業(yè)財務(wù)活動的效果，確保會計高質(zhì)量。對財務(wù)會計人員高素質(zhì)

31、要求，并建立使之充分發(fā)揮作用和能力的管理機(jī)制是提高企業(yè)財務(wù)會計管理工作質(zhì)量和效果的保證。企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)各成員企業(yè)不同財務(wù)崗位的特點(diǎn)，定期組織財會人員進(jìn)行各種培訓(xùn)，如對新會計制度的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化鞏固專業(yè)知識，進(jìn)行職業(yè)道德素質(zhì)教育等，不斷提高財會人員的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)修養(yǎng)。財會人員應(yīng)嚴(yán)格要求自己，及時更新轉(zhuǎn)變觀念，提高實(shí)務(wù)操作能力，以應(yīng)對不斷出現(xiàn)的問題。另外，各成員企業(yè)可根據(jù)自己單位的經(jīng)營特點(diǎn)，制定適合本單位的財會人員競爭與流動機(jī)制，提高財會人員的招聘門檻，定期對財會人員的業(yè)績進(jìn)行考核，做到獎懲分明，合理配置人力資源，將企業(yè)集團(tuán)的財會基礎(chǔ)工作做好做強(qiáng)。結(jié)論在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司要不斷地

32、發(fā)展和壯大必須充分重視財務(wù)管理在公司管理中的核心地位。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，已成為經(jīng)管管理者和財務(wù)人員面臨的首要問題。這就要求集團(tuán)公司樹立新的財務(wù)管理觀念，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制與財務(wù)分析的職能作用，樹立財務(wù)風(fēng)險觀念，建立和完善風(fēng)險機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險防范，建立一套完善的財務(wù)預(yù)算，監(jiān)控體制、正確處理好母子公司之間的財權(quán)關(guān)系，才能御防和解決財務(wù)管理所出現(xiàn)的問題。由于受時間、所收集資料及本人的研究能力的限制，本文只是對集團(tuán)公司財務(wù)管理問題的初步研究，存在著很多不足，還有待更為深入的研究。致謝語寶貴的大學(xué)生活即將結(jié)束，回首四年前高中畢業(yè)時的徘徊彷徨和迷茫，不禁感慨萬千。一路求學(xué)的經(jīng)歷，只有自己最清楚其中的快樂與艱辛，也只