01常金平-以EVA為導(dǎo)向的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐

1、以EVA為導(dǎo)向的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐常金平中航工業(yè)成飛 ）隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立、 改善和深化， 企業(yè)逐步成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。 從計(jì) 劃經(jīng)濟(jì)體制下脫離出來， 企業(yè)必須面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 面對(duì)長(zhǎng)期和短期發(fā)展的壓力。 面對(duì)可持續(xù) 發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，即使對(duì)成飛這樣以軍工產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售的企業(yè)，也必須系統(tǒng)面對(duì)國(guó) 際國(guó)內(nèi)、 宏觀和微觀的市場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境。 把企業(yè)愿景、 中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、 產(chǎn)品研發(fā)、 項(xiàng)目管理、 運(yùn)營(yíng)管理、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等管理工作有機(jī)結(jié)合起來，成為國(guó)際知名、國(guó)內(nèi)一流、質(zhì) 量?jī)?yōu)良、 管理卓越的企業(yè)。 也正是在這樣的前提下， 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)核從傳統(tǒng)的記賬功能 轉(zhuǎn)入會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、融資等為主的全面

2、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理，也正是在這樣的管理需求的拉動(dòng)下， 企業(yè)管理會(huì)計(jì)的理論和實(shí)踐變得豐富起來、 重要起來， 成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的重 要支撐。近年來， 出于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的正確描述和掌握， 以及傳統(tǒng)有限會(huì)計(jì)語言對(duì)企業(yè)表征的 非全面性，國(guó)內(nèi)企業(yè)廣泛采用了 EVA為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果評(píng)價(jià)。 這種模式的目的在于將企 業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)更多地從收入（規(guī)模） 、利潤(rùn)（短期成果）轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)增加值（經(jīng)濟(jì)質(zhì)量、經(jīng) 營(yíng)貢獻(xiàn)），從而企業(yè)也更廣泛地關(guān)注成本、資本、投入、產(chǎn)出、長(zhǎng)期效益等因素。在這種評(píng) 價(jià)體系中， 還大量引入了精益制造、 平衡計(jì)分卡等先進(jìn)的管理和績(jī)效評(píng)價(jià)工具。 在這些管理 實(shí)踐中， 管理會(huì)計(jì)起到更加重要的

3、作用。 同時(shí)這些實(shí)踐又大大豐富了管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容， 為企 業(yè)會(huì)計(jì)的高速發(fā)展提供了廣闊的空間。一、管理會(huì)計(jì)特點(diǎn) 眾所周知，企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的終極表現(xiàn)形式是企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，其目的是正確描述企業(yè)的 經(jīng)濟(jì)行為及其結(jié)果， 給出企業(yè)當(dāng)前及其在一個(gè)特定運(yùn)行周期的經(jīng)營(yíng)狀況。 其主要特征為過去、 外部， 即為外部企業(yè)相關(guān)人員提供企業(yè)過去運(yùn)行的成果和當(dāng)前的狀態(tài)，采用的是統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。 而管理會(huì)計(jì)是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理、 提供決策支持、 實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和制定戰(zhàn)略所需信息 的主要來源， 管理會(huì)計(jì)同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各價(jià)值鏈進(jìn)行管理和過程控制， 確保企業(yè)戰(zhàn)略的順 利實(shí)現(xiàn)。管理會(huì)計(jì)又稱“內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)”，是以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)最佳

4、經(jīng)濟(jì)效益為 最終目的， 以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為對(duì)象， 通過對(duì)財(cái)務(wù)等信息的深加工和再利用， 實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng) 過程的預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制和責(zé)任考評(píng)等職能的一種管理活動(dòng)?；仡櫣芾頃?huì)計(jì)的發(fā)展歷程和現(xiàn)代戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)運(yùn) 行的主要特征：1. 內(nèi)部管理需求為主。管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的參與并構(gòu)成其主要 內(nèi)容之一。它以其特定的形式和特征向企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員提供有關(guān)價(jià)值管理方面的預(yù) 測(cè)、決策和控制考核信息， 其具體目標(biāo)是為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)。 而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)偏重于向外部相 利益者提供信息。2. 非法定的。管理會(huì)計(jì)是內(nèi)部管理層實(shí)施計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估等管理決策的信息有效支持， 與財(cái)

5、務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表不同， 也不是法定要求進(jìn)行的活動(dòng)， 其體系和報(bào)表系統(tǒng)并不象財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 那樣以會(huì)計(jì)法 、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為約束條件，而是以管理需求為目標(biāo)進(jìn)行構(gòu)建的。3. 關(guān)注過程為主。管理會(huì)計(jì)的觀念取向不僅看中實(shí)施管理行為的結(jié)果，而且更為關(guān)注 管理的過程。管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的計(jì)劃、執(zhí)行和控制過程中，以期達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成果。作為一 門應(yīng)用科學(xué)，它不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇，也與社會(huì)學(xué)科相關(guān)聯(lián)。在管理會(huì)計(jì)理念中，企業(yè)每個(gè)人 都是財(cái)富和效益的創(chuàng)造者， 要千方百計(jì)調(diào)動(dòng)起人員的積極性和工作熱情， 實(shí)施過程管理。 而 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)更偏重于結(jié)果的反映，定期報(bào)告企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的質(zhì)量。4. 體系結(jié)構(gòu)多樣性。由于管理會(huì)計(jì)基于內(nèi)部管理，在管理決

6、策中關(guān)注的重點(diǎn)不一樣， 實(shí)施管理的重點(diǎn)和手段各異， 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的表征特點(diǎn)也不一樣， 因此每個(gè)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系、 結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣性， 。5. 過去的結(jié)果與未來目標(biāo)的結(jié)合。管理會(huì)計(jì)的作用時(shí)效不僅限于分析過去，而且還在 于能動(dòng)地利用已知的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃未來， 正是管理會(huì)計(jì)將預(yù)算管理通過對(duì)企 業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)果的預(yù)測(cè)， 以期控制現(xiàn)在和未來的活動(dòng)， 達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的 作用時(shí)效重在反映過去。6. 管理會(huì)計(jì)含非貨幣信息。管理會(huì)計(jì)信息不僅限于以貨幣反映財(cái)務(wù)信息，還反映諸多 不能用貨幣計(jì)量的管理信息。這些有關(guān)企業(yè)管理活動(dòng)的合同、產(chǎn)品開發(fā)、稅收政策、人員成 本信息與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的表述綜合起來，

7、為企業(yè)管理者提供有效的決策支持。二、中航工業(yè)成飛的運(yùn)行特點(diǎn)及管理會(huì)計(jì)構(gòu)建思路（一）公司運(yùn)行特點(diǎn) 中航工業(yè)成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱公司） ，創(chuàng)建于 1958 年，是我 國(guó)航空武器生產(chǎn)主要基地、 航空武器裝備出口主要基地、 民機(jī)轉(zhuǎn)包主要制造商， 國(guó)家和省市 的重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)。公司先后研制生產(chǎn)了殲 5甲、殲 7系列、梟龍、殲 10等 20多個(gè)型號(hào)的飛 機(jī)，并在國(guó)際軍貿(mào)市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。公司連續(xù) 32 年保持盈利，累計(jì)向國(guó)家上繳利稅數(shù) 億元，為國(guó)防建設(shè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了相應(yīng)貢獻(xiàn)。公司的運(yùn)行特點(diǎn)如下：1、市場(chǎng)特點(diǎn)。以航空武器裝備為主要產(chǎn)品，以研發(fā)、制造、銷售、維護(hù)為主要業(yè)務(wù)， 其市場(chǎng)

8、的主要來源為領(lǐng)土防空的需求，受到國(guó)家國(guó)防形勢(shì)和國(guó)際軍事政治因素變化的影響。 盡管如此， 了解客戶需求仍然是市場(chǎng)開發(fā)的主要內(nèi)容。 通過技術(shù)引領(lǐng)， 將客戶的防務(wù)需求不 斷地融合到產(chǎn)品的改進(jìn)和新產(chǎn)品的研發(fā)中去， 將成本和價(jià)格控制轉(zhuǎn)化為客戶在有限預(yù)算的條 件下最大程度地提升其實(shí)力。 這些都是過去純計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所不曾有的。 從而企業(yè)在資金的 運(yùn)用和投入、成本的控制方面起到越來越重要的作用。2、產(chǎn)品特點(diǎn)。航空產(chǎn)品研制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，許多新技術(shù)、新材料、新工藝的 應(yīng)用使產(chǎn)品研制本身技術(shù)難度大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)性高、投資大。因此產(chǎn)品成功與否，與對(duì)市 場(chǎng)客戶的了解程度、 技術(shù)的儲(chǔ)備、 項(xiàng)目管理的科學(xué)嚴(yán)密和資金

9、與成本的控制息息相關(guān)。 因此， 企業(yè)在預(yù)算、成本控制方面的功能顯得十分重要。保質(zhì)、保量、保進(jìn)度，都是通過管理會(huì)計(jì) 的各環(huán)節(jié)來進(jìn)行有效保障的。3、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特點(diǎn)。公司是國(guó)有大型軍工企業(yè)，確保國(guó)防安全是我們的神圣使命，效益 不是第一位。員工的自豪感較強(qiáng)烈，對(duì)公司的忠誠(chéng)度相對(duì)較高，收入主要來源于軍品，相對(duì) 穩(wěn)定，這也是吸引人才的主要因素。由于軍品實(shí)行軍方定價(jià)的模式，效益受到影響，也流失 了不少人才，自籌資金投入相對(duì)有限，制約了企業(yè)的自主擴(kuò)張和發(fā)展。4、產(chǎn)品價(jià)格機(jī)制。軍品定價(jià)按成本加成定價(jià)的模式，軍用飛機(jī)的定價(jià)采用“成本+計(jì)劃利潤(rùn)” 的方法確定， 制造過程成本由用戶代表的定價(jià)部門組織專家進(jìn)行審議。這種定

10、價(jià)方法表明市場(chǎng)、 產(chǎn)品的壟斷并未造成價(jià)格的壟斷。 產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)不在企業(yè)而在用戶和國(guó)家機(jī)關(guān)。 因此，一般意義下的產(chǎn)品價(jià)格策略在這個(gè)行業(yè)不適用。5、成本控制作用的有限性。在價(jià)格固定的情況下，企業(yè)要保持盈利，成本控制的意義 就更加重要。 公司能在特定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中連續(xù)保持盈利， 就在于公司在經(jīng)營(yíng)管理中堅(jiān)持打造 成本優(yōu)勢(shì)， 持續(xù)推進(jìn)全價(jià)值鏈成本管理， 保持可持續(xù)發(fā)展。 降本增效是我們航空制造型企業(yè) 管理永恒的主題。 由此，公司管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)和核心內(nèi)容之一就是成本管理， 包括成本核算、 成本預(yù)算和成本控制活動(dòng)。 另一方面， 由于受軍品定價(jià)模式的影響， 在成本得以控制增加盈 利的同時(shí)， 必然會(huì)導(dǎo)致軍品價(jià)格的

11、持續(xù)降低， 這又會(huì)使企業(yè)的盈利方向和自主發(fā)展能力受到 不利影響。6、預(yù)算作用的有限性。市場(chǎng)需求、資金來源、項(xiàng)目開發(fā)等均受國(guó)家政策的影響，預(yù)算 也隨之受影響， 且不可預(yù)見因素較多， 年度任務(wù)和科研任務(wù)的不確定， 常常導(dǎo)致年度預(yù)算的 重大調(diào)整和條件建設(shè)投資活動(dòng)的重大變化。 因此，預(yù)算的宏觀可控性及微觀不可控性同時(shí)并 存。（二）公司管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建思路結(jié)合公司特點(diǎn)，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的思路是：1、管理會(huì)計(jì)工作重點(diǎn)就其財(cái)務(wù)管理而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成、重要研發(fā)任務(wù)的完成、國(guó)家及集團(tuán)下達(dá)指 標(biāo)的完成、 規(guī)劃目標(biāo)下可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的完成是企業(yè)管理會(huì)計(jì)服從的主要目的。特別是近年來EVA目標(biāo)的考核體系的建立，使我

12、們必須在構(gòu)建和完善企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系時(shí)引入全價(jià)值鏈成本控制理念，做好全面預(yù)算、分解成本費(fèi)用控制目標(biāo)、保持資本保值增值、控制企業(yè)財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)，通過作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡、精益制造等先進(jìn)的管理方法和理念，重點(diǎn)完善預(yù)算管 理、成本管理、資金管理、價(jià)格管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管理等體系，開展管理會(huì)計(jì)工作。公司管理會(huì)計(jì)體系如圖：管理會(huì)計(jì)綜合信息內(nèi)部?jī)r(jià)格資風(fēng)科技 產(chǎn)險(xiǎn)1研I改,VwVW財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)信息IT平臺(tái)2、管理會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象一般來講，企業(yè)管理會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象主要是企業(yè)管理層、企業(yè)主管部門、出資人。然 而，由于公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的特殊性，產(chǎn)品價(jià)格的定價(jià)以客戶為主，公司運(yùn)行成本特別是費(fèi)用分?jǐn)偡椒爸攸c(diǎn)科研項(xiàng)目也

13、以客戶為主。因此，客戶需要對(duì)這些內(nèi)容深入介入。管理會(huì)計(jì)體系中的成本、內(nèi)價(jià)、工時(shí)、定額、費(fèi)用情況還必須提供給客戶?？蛻舫蔀楣竟芾頃?huì) 計(jì)服務(wù)的重要對(duì)象之一。3、管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建方面的主要舉措(1) 預(yù)算體系方面，結(jié)合公司實(shí)際，成飛的預(yù)算分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算(資本預(yù)算)和財(cái)務(wù) 預(yù)算，在執(zhí)行過程中與平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略規(guī)劃管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的短期達(dá)成和長(zhǎng)期 可控。(2) 成本管理方面，建立以市場(chǎng)、EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理體系。成本管理理念是：成本并不是越低越好， 要考慮有產(chǎn)出以及經(jīng)濟(jì)批量對(duì)成本的影響；重視成本的負(fù)效應(yīng)的同時(shí)應(yīng)重視成本的正效應(yīng)，“該花的花，不該花的一分也不能花”；成本有顯性成本和隱性成

14、本；成本的構(gòu)成有時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本；針對(duì)不同的成本費(fèi)用應(yīng)有不同的管理理念： 營(yíng)業(yè)成本應(yīng)精打細(xì)算，銷售費(fèi)用應(yīng)注重實(shí)效(適當(dāng)利用廣告、新聞發(fā)布等宣傳手段提高公司 知名度)，管理費(fèi)用夠用就好，財(cái)務(wù)費(fèi)用力求最低，材料費(fèi)用重在研發(fā)階段(研發(fā)階段的產(chǎn) 品定型決定了產(chǎn)品 80%的成本)。(3) 資金管理方面，將資金融通、貨款回收、合理調(diào)度資金作為工作重點(diǎn)，關(guān)注貸 款政策、利息和匯率調(diào)整的外部因素，控制資金成本。(4) 價(jià)格管理方面，緊跟國(guó)家軍品定價(jià)模式的改革，學(xué)習(xí)、掌握和運(yùn)用價(jià)格策略。(5) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方面，運(yùn)用財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)和通過稽核、內(nèi)部審計(jì)等措施，防 范和避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。4、以信息化建設(shè)為手段

15、，建立信息共享平臺(tái)，提高管理會(huì)計(jì)效率。5、管理會(huì)計(jì)結(jié)果反映(1) 以報(bào)表的形式反映管理會(huì)計(jì)的信息。 以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)結(jié)合管理會(huì)計(jì)的多類報(bào)表， 將企業(yè)資金、成本、材料、存貨、 EVA指標(biāo)、投資、融資活動(dòng)等情況分別進(jìn)行描述，構(gòu)成 管理會(huì)計(jì)信息。(2) 分析報(bào)告是管理會(huì)計(jì)結(jié)果的重要內(nèi)容， 通過數(shù)據(jù)的分析描述和綜合性圖表組成的 管理者駕駛艙，為管理決策者提供科學(xué)的決策依據(jù)， 并借助于信息平臺(tái)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控的 形象展示等。三、中航工業(yè)成飛管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建實(shí)踐公司結(jié)合自身的運(yùn)行特點(diǎn)， 長(zhǎng)期以來積累了較為貼合公司實(shí)際情況的管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。主要有以下幾方面：(一)以預(yù)算管理為抓手，強(qiáng)化目標(biāo)控制

16、的落實(shí)公司于2008年引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解落實(shí)，實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，并合理分配公司資源，使全面預(yù)算能有效承接戰(zhàn)略、 貫徹戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而進(jìn)一步提升公司核心競(jìng) 爭(zhēng)力。公司預(yù)算管理分為資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。資本預(yù)算主要包括投資、科研等預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括收入、利潤(rùn)、成本和費(fèi)用。從財(cái)務(wù)預(yù)算起步，由財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部共同負(fù)責(zé)， 推進(jìn)到全面、全員、全過程，形成全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)的內(nèi)部管理工 具，緊貼市場(chǎng)的供求變化、價(jià)格變動(dòng)走勢(shì)、客戶需求、國(guó)際出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化等因素，通 過及時(shí)調(diào)整年度預(yù)算，防止

17、出現(xiàn)預(yù)算與市場(chǎng)脫節(jié)、預(yù)算與生產(chǎn)脫節(jié)、預(yù)算與管理脫節(jié)。成本預(yù)算作為公司全面預(yù)算的重要構(gòu)成部分，是成本控制的主要手段之一，隨公司年 度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而定，是牽引成本管控的抓手。 公司在成本費(fèi)用總體預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司各單位具體情況將總體指標(biāo)分解落實(shí)到各系統(tǒng)單位和各項(xiàng)目（技改和科研項(xiàng)目），然后綜合分析成本影響因素，采取各種成本控制措施，嚴(yán)格考核機(jī)制，將成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。（二）構(gòu)建信息共享平臺(tái)，提高管理效率公司以財(cái)務(wù)集中管控作為財(cái)務(wù)核算和管理平臺(tái)，將物流、生產(chǎn)管理與成本管理充分結(jié)合，構(gòu)建了財(cái)務(wù)管理數(shù)字化平臺(tái)。通過打通與成本關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口通道，成本管理系統(tǒng)與ERR PDM MES IQS、工

18、時(shí)管理及浪潮財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)形成了有效集成與互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了物流、信息流、價(jià)值流同步， 從而把成本的計(jì)劃、控制、計(jì)算和分析結(jié)合起來，形成了成本管理數(shù)字化平臺(tái)。與此同時(shí)，圍繞飛機(jī)研制，公司從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理等多個(gè)方面強(qiáng)化信息化應(yīng)用。通過采用協(xié)同平臺(tái)、全三維數(shù)字化定義及數(shù)字化協(xié)同制造技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理及裝配仿真，大大縮短了工藝準(zhǔn)備時(shí)間。（三）建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、以EVA為導(dǎo)向的成本管理體系近幾年，公司結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新規(guī)劃“騰飛計(jì)劃” ，建立以市場(chǎng)和 EVA為導(dǎo)向的 全價(jià)值鏈成本管理體系， 對(duì)公司科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)實(shí)施全員、 全過程、全方位成本管 理，提高投入產(chǎn)出效率，打造成本優(yōu)勢(shì)，提升公

19、司經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理創(chuàng)新“騰飛計(jì)劃”將構(gòu)建新標(biāo)準(zhǔn)成本體系納入公司管理體系構(gòu)建的重要內(nèi)容，在 建立趨近于市場(chǎng)價(jià)格的基礎(chǔ)上，構(gòu)建新的內(nèi)部?jī)r(jià)格（標(biāo)準(zhǔn)成本）體系，將各單位以此為標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行核算和控制成本的情況與績(jī)效掛鉤，從而將成本控制的壓力傳遞到公司的每一個(gè)神經(jīng)單元，充分調(diào)動(dòng)各單位降本增效的積極性。1、建立趨近于市場(chǎng)的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，使內(nèi)部?jī)r(jià)格市場(chǎng)化內(nèi)部?jī)r(jià)格（又稱標(biāo)準(zhǔn)成本）作為結(jié)算、管理和考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，是成本核算、管理和考核的基礎(chǔ)。完善內(nèi)部?jī)r(jià)格的編制方法，采用“目標(biāo)成本法”，以產(chǎn)品趨近于市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)效益預(yù)期為約束條件， 倒推分解生產(chǎn)單位的目標(biāo)成本， 并采用作業(yè)成本法，以作業(yè)為紐帶， 以產(chǎn)品生

20、產(chǎn)與資源消耗的因果關(guān)系為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)過程中的主要資源消耗對(duì)象化、顯形化， 自上而下分解，編制產(chǎn)品零部件內(nèi)部?jī)r(jià)格。通過“兩次分配”，將目標(biāo)成本中應(yīng)由專業(yè)廠控制的成本最終分配到零組件（工序）中， 作為企業(yè)內(nèi)部核算的“標(biāo)準(zhǔn)成本” 。第一次分配是將目標(biāo)成本按照每個(gè)專業(yè)廠的分工，根據(jù) 其資源消耗比重，確定由每個(gè)專業(yè)廠承擔(dān)的成本控制總額，并將之總額分配至各專業(yè)廠； 第二次分配由各專業(yè)廠以工序成本為基礎(chǔ)，將各專業(yè)廠的總成本依據(jù)作業(yè)成本法盡量對(duì)象分解至各零組件，盡可能將費(fèi)用對(duì)象到產(chǎn)品零組件，成為零組件的標(biāo)準(zhǔn)成本。零組件的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算方法見下表：成本動(dòng)因算法是否對(duì)象化直接材料材料毛坯/利用率X材料單價(jià)直接對(duì)象化

21、直接人工小時(shí)工資率X現(xiàn)行工時(shí)直接對(duì)象化制造費(fèi)用折舊費(fèi)小時(shí)折舊率X現(xiàn)行工時(shí)直接對(duì)象化水電費(fèi)瓦特水電率X機(jī)床功率X現(xiàn)行工時(shí)直接對(duì)象化修理費(fèi)小時(shí)修理費(fèi)率X現(xiàn)行工時(shí)不可對(duì)象化低值易耗品小時(shí)低值易耗率X現(xiàn)行工時(shí)不可對(duì)象化機(jī)物料消耗小時(shí)機(jī)物料消耗率X現(xiàn)行工時(shí)不可對(duì)象化職工薪酬小時(shí)職工薪酬率X現(xiàn)行工時(shí)不可對(duì)象化其它制造費(fèi)用其它制造費(fèi)用率X現(xiàn)行工時(shí)不可對(duì)象化專用費(fèi)用專用工裝小時(shí)專用工裝率X現(xiàn)行工時(shí)不可對(duì)象化專用工具按實(shí)耗統(tǒng)計(jì)直接對(duì)象化廢品損失廢品損失率X成本控制總額不可對(duì)象化原采用綜合小時(shí)費(fèi)用和按作業(yè)成本法編制的零件內(nèi)部?jī)r(jià)格對(duì)比見下表:零件名稱XX-4321-30-YHXX-34103-8XX-21102-6

22、-Z加工類型數(shù)控加工普通加工數(shù)控加工普通加工數(shù)控加工普通加工所占比例90%10%75%25%60%40%原內(nèi)價(jià)89,546.007,010.9838,590.00新內(nèi)價(jià)145,792.007,058.0629,531.00增減金額56,246.0047.08-9,059.00增減比例62.81%0.67%-23.47%從上表看出，按所有產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)費(fèi)用編制出的內(nèi)部?jī)r(jià)格和按產(chǎn)品作業(yè)過程中資源消耗編制的內(nèi)部?jī)r(jià)格差異較大，按作業(yè)成本法編制的內(nèi)部?jī)r(jià)格更能反映產(chǎn)品的成本占用水平。2、改進(jìn)成本經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，指標(biāo)落地，責(zé)任落實(shí)以落實(shí)責(zé)任為基礎(chǔ)， 實(shí)施管理職能調(diào)整和位移，實(shí)現(xiàn)“權(quán)利”與“責(zé)任”的統(tǒng)一；實(shí)施績(jī)

23、效與內(nèi)部增加值掛鉤，實(shí)現(xiàn)“責(zé)任”與“利益”的統(tǒng)一。責(zé)任”是目的。體現(xiàn)為與 落實(shí)責(zé)任相適應(yīng)的管理 職能調(diào)整和位移”。利益”是條件。體現(xiàn)為 建立績(jī)效與收入掛鉤 的激勵(lì)與約束機(jī)制。伴隨內(nèi)部?jī)r(jià)格的完善， 公司對(duì)專業(yè)廠的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式也隨之改變。單純以部分成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的考核模式被衡量專業(yè)廠創(chuàng)造的內(nèi)部增加值所代替，從而有力助推了公司由“任務(wù)工時(shí)型”向“任務(wù)效益型”的轉(zhuǎn)變，調(diào)動(dòng)了專業(yè)廠主動(dòng)控制各項(xiàng)成本包括料、工、費(fèi) 的積極性。通過調(diào)整各單位的職能，將原不可控的折舊、人工等費(fèi)用納入可控成本范圍，遏 制各單位對(duì)資源的過度需求。同時(shí)，將各項(xiàng)成本費(fèi)用層層分解到部門和個(gè)人，做到“人人肩 上有指標(biāo)”，各項(xiàng)降本增效

24、的措施在成本資源消耗環(huán)節(jié)陸續(xù)展開，充分調(diào)動(dòng)各單位各環(huán)節(jié)實(shí) 施全員、全過程、全方位地控制成本，有力地促進(jìn)了企業(yè)價(jià)值的提高。將成品、 材料供應(yīng)部門的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)由簡(jiǎn)單的費(fèi)用考核調(diào)整為供銷成本責(zé)任中心， 供應(yīng)部 門對(duì)整個(gè)采購(gòu)過程的成本承擔(dān)責(zé)任。3、運(yùn)用平衡計(jì)分卡推進(jìn)責(zé)任管理模式(1) 開發(fā)任務(wù)管理單位平衡計(jì)分卡，使計(jì)劃任務(wù)的落實(shí)適時(shí)受控。(2) 重點(diǎn)任務(wù)納入年度、季度工作計(jì)劃，并建立KPI指標(biāo)作為單位評(píng)價(jià)模式的創(chuàng)新。(3) 將EVA指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各責(zé)任單位的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。(4) 開發(fā)各責(zé)任單位平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)接。4、推行精益成本理念( 1)責(zé)任落實(shí)到班組，充分調(diào)動(dòng)班組成本管理積極性。( 2)重點(diǎn)

25、精益改進(jìn)項(xiàng)目，主推和引領(lǐng)制造單位的精益工程。( 3)班組協(xié)同管理，運(yùn)用集體智慧參與管理。(四) 全價(jià)值鏈上成本管理創(chuàng)新實(shí)踐 公司成本經(jīng)濟(jì)責(zé)任制機(jī)制的建立和完善， 極大調(diào)動(dòng)了各單位在各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)控制成本的 積極性， 各單位結(jié)合自身實(shí)際和特點(diǎn)， 極力找到控制成本的渠道和途徑， 采取適合本單位特 點(diǎn)的成本控制措施，努力踐行以 EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理。1、強(qiáng)化工具管理 降低采購(gòu)成本工具屬于低值易耗品，品種多、規(guī)格雜、通用性差，以前各使用單位都根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)情況隨時(shí)申報(bào)工具需求計(jì)劃，導(dǎo)致工具的采購(gòu)成為“隨要隨買”的零星采購(gòu)，采購(gòu)成本增加。針對(duì)這種情況，材料采購(gòu)部強(qiáng)化了工具使用的計(jì)劃性，要求各單位根

26、據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)任務(wù)、 分庫(kù)存量和上年度消耗情況申報(bào)工具年度需求計(jì)劃，并依據(jù)計(jì)劃充分利用 “批量?jī)?yōu)惠” 政策集中采購(gòu)，使工具采購(gòu)成本同比下降了 3%。2、優(yōu)化下料方式 節(jié)約材料成本鈑金、 鉗焊下料工段用進(jìn)口鏡面鋁板給某零件下料， 一張鋁板只能生產(chǎn)一件零件， 由于 是專用材料， 別無它用， 余料浪費(fèi)大。 工段職工發(fā)現(xiàn)工藝文件要求的毛坯尺寸與零件外形尺 寸相比還有縮小的可能，遂找工藝人員協(xié)調(diào)，提出將毛坯尺寸調(diào)整。改變后，一張鋁板可以生產(chǎn)三件零件。原每批次生產(chǎn)該零件200 件，需 200 張鋁板，現(xiàn)只用 67 張。3、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)配送 減少準(zhǔn)備時(shí)間數(shù)控廠對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的 16 臺(tái)重點(diǎn)設(shè)備停機(jī)時(shí)間進(jìn)行了抽樣研究，發(fā)現(xiàn)停

27、機(jī)時(shí)間占制度工時(shí)的33%，經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)準(zhǔn)備(更換刀具、工裝等)導(dǎo)致設(shè)備停機(jī)時(shí)間占15.1%。為此， 該廠更換刀具、 工裝等必須但非增值作業(yè)內(nèi)容從機(jī)床操作者手中剝離出來，使機(jī)床操作者專注于零件加工； 利用外圍服務(wù)人員成立刀具和工裝配送團(tuán)隊(duì)， 負(fù)責(zé)刀具和工裝配 送。此舉使每天增加作業(yè)時(shí)間近兩小時(shí)。4、優(yōu)化加工工藝 降低生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)件廠二工段在生產(chǎn)某轉(zhuǎn)包零件中發(fā)現(xiàn)加工方案有缺陷，工序設(shè)置不合理， 加工效率低。工藝組針對(duì)工段反映的情況， 結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際， 對(duì)現(xiàn)有工藝方案進(jìn)行了全面修訂： 加強(qiáng)成 組加工技術(shù)的推廣應(yīng)用，一次性加工多個(gè)零件，減少了材料浪費(fèi)；將兩刃刀換成了三刃刀， 提高了加工效率；

28、 應(yīng)用插銑， 減少了轉(zhuǎn)角加工時(shí)間； 優(yōu)化了刀具切削軌跡， 減少了刀具磨損， 降低了加工時(shí)間。5、改進(jìn)工藝模型 提升設(shè)備效能復(fù)材廠由于受現(xiàn)有工藝組合成型機(jī)生產(chǎn)組織模式的限制， 造成熱壓罐有效利用低， 使用成本高，無法滿足某型號(hào)批生產(chǎn)速率提升和生產(chǎn)機(jī)型增加的需求。該廠利用工業(yè)工程技術(shù)對(duì)現(xiàn)有復(fù)材制件進(jìn)罐成型的工藝模型進(jìn)行重新設(shè)計(jì)， 在原有同類 零件多件進(jìn)罐的基礎(chǔ)上， 建立不同圖號(hào)類別的復(fù)材零件多件進(jìn)罐工藝模型， 然后依據(jù)可重入 生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)度理論優(yōu)化熱壓罐運(yùn)行的進(jìn)罐計(jì)劃，對(duì)同類型工裝進(jìn)行熱分布測(cè)試, 確保零組件固化質(zhì)量前提下 , 大大提高了復(fù)材零組件的生產(chǎn)效率。 相比以前 , 制造相同數(shù)量零件的進(jìn)罐時(shí)

29、 間明顯縮短 , 降低能耗 , 提高效益，實(shí)現(xiàn)了對(duì)熱壓罐資源的有效利用。6、加強(qiáng)設(shè)備管理 降低維護(hù)成本 設(shè)備公司通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)由于設(shè)備維護(hù)不佳，設(shè)備嚴(yán)重老化，故障率高，設(shè)備 修理費(fèi)用也成上漲趨勢(shì)。有鑒于此，設(shè)備公司積極開展全面設(shè)備維護(hù)。大力推行“點(diǎn)檢” “專檢”，通過點(diǎn)檢隨時(shí) 掌握設(shè)備技術(shù)狀態(tài)， 并按狀態(tài)決定設(shè)備的檢修內(nèi)容、 檢修時(shí)間和備件計(jì)劃， 防止設(shè)備失修或 過度維修，節(jié)省檢修費(fèi)用，降低備件庫(kù)存。同時(shí)積極開展設(shè)備預(yù)防性維修工作，使設(shè)備故障 管理工作從事后轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑敖鉀Q，基本達(dá)到設(shè)備的零故障。7、管理售后服務(wù) 控制售后成本 由于某型飛機(jī)使用了大量的新工藝、 新材料， 售后服務(wù)難度增加

30、， 加之廠內(nèi)操作人員技 術(shù)局限性，需派出大量人員到現(xiàn)場(chǎng)才能解決問題。技術(shù)服務(wù)部根據(jù)往年的服務(wù)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)和分析， 對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出嚴(yán)加把關(guān)， 通過簽訂外場(chǎng) 服務(wù)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任書等方式，把費(fèi)用控制的責(zé)任落實(shí)到各個(gè)服務(wù)點(diǎn)；加強(qiáng)和部隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)， 對(duì)派出的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員的工作日期和人數(shù)進(jìn)行控制， 減少人員派遣和滯留； 每季度對(duì)服務(wù)點(diǎn) 進(jìn)行綜合檢查，通過對(duì)服務(wù)點(diǎn)費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)做到嚴(yán)格監(jiān)控，對(duì)存在問題及時(shí)提醒并進(jìn)行整改。 通過加強(qiáng)管理，使費(fèi)用得到有效控制，既滿足外場(chǎng)服務(wù)工作需要，又節(jié)約了不必要的開支。四、管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建面臨的問題和思考 （一）中航工業(yè)成飛管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建面臨的問題1、成本控制與價(jià)格機(jī)制的矛盾。 由于軍

31、品定價(jià)模式的限制， 企業(yè)要通過控制成本增加 盈利。 同時(shí)， 成本的不斷下降又會(huì)影響到產(chǎn)品的進(jìn)一步降價(jià)， 這不僅影響到公司盈利空間及 持續(xù)發(fā)展能力，而且可能影響到產(chǎn)品質(zhì)量。2、軍民品市場(chǎng)的差異。軍品計(jì)劃性強(qiáng)，特別是其市場(chǎng)和價(jià)格運(yùn)行機(jī)制獨(dú)特，民品市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成分濃， 給管理帶來較大難度， 在對(duì)待軍民品的內(nèi)部管理策略有較大差異。 例如間接費(fèi) 用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)若采用相同的方法就會(huì)影響產(chǎn)品成本真實(shí)性的反映。在企業(yè)通常采用工時(shí)比例分?jǐn)偅?這在民機(jī)及民品的價(jià)格策略上不適用。 而民機(jī)、 民品的成本控制和內(nèi)部?jī)r(jià)格核算則采 用別的方法，企業(yè)內(nèi)部不統(tǒng)一，評(píng)價(jià)和考核的公平性又會(huì)受到影響。3、國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格策略性差異。國(guó)內(nèi)基本是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，國(guó)際要面臨較為激 烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格策略上差異較大。相同的產(chǎn)品在不同市場(chǎng)定價(jià)時(shí)可能受到制約。4、國(guó)家投入與自主研發(fā)的融資性困惑。公司投入大多來自國(guó)家投入，受政策的影響， 公司自主研發(fā)的融資受到