財(cái)務(wù)知識(shí)自建與外包的選擇

1、- 1 -1財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自建與外包的選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自建與外包的選擇基于會(huì)基于會(huì)議發(fā)言整理議發(fā)言整理董皓董皓 20102010- 2 -國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)高級(jí)個(gè)人會(huì)員，香港城市大學(xué)國際會(huì)計(jì)碩士，主要研究方向包括財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)及企業(yè)管理信息系統(tǒng)。具有多年講師及咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持過多項(xiàng)共享服務(wù)和財(cái)務(wù)信息化咨詢項(xiàng)目。著有財(cái)務(wù)共享服務(wù)一書，并在核心期刊多次發(fā)表該領(lǐng)域相關(guān)文章2009年3月 CCH 中國共享服務(wù)論壇-金融海嘯期的存活之道 上海發(fā)言主題：“技術(shù)領(lǐng)先”-財(cái)務(wù)共享服務(wù)2009年6月 商旅費(fèi)用管理論壇 北京發(fā)言主題：中興通訊商旅服務(wù)管理2009年7月 F-Council 2009年

2、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之旅 上海發(fā)言主題：共享與實(shí)踐-財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路2009年 F-Council 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員發(fā)展 主題發(fā)言2010年 F-Council 財(cái)務(wù)共享服務(wù)自建與外包的選擇 主題發(fā)言- 3 -各位朋友，大家好，我是董皓，很榮幸今天能夠有機(jī)會(huì)和各位就財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的主題進(jìn)行交流和分享。在2009年我作為Speaker參加了上海的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)之旅”活動(dòng)，在這次活動(dòng)中，我結(jié)識(shí)了很多關(guān)注在該領(lǐng)域的財(cái)務(wù)朋友。今天，能夠再一次有機(jī)會(huì)和在座的近100位來賓互相學(xué)習(xí)，相信一定能夠有所收獲。好，接下來進(jìn)入今天的正題，我們今天所要談到的一個(gè)話題是關(guān)于自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和外包之間的一個(gè)選擇。

3、在準(zhǔn)備這個(gè)主題的過程中呢，我一直在思考從什么樣的角度去和大家進(jìn)行分享與交流。那么最終我決定在今天的主題中很大一部分以問題的方式去啟發(fā)大家和我自己的思考，并通過問與答的交互，去逐漸的尋找到最終的答案。那么今天的交流主題包括四個(gè)方面，1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的不同階段；2、業(yè)務(wù)流程外包的中國格局；3、企業(yè)自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的挑戰(zhàn)與助力；4、自建和外包，如何進(jìn)行決策。- 4 -首先，一個(gè)最為大家所關(guān)注和挑戰(zhàn)的問題呢，就是為什么要建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。我們說，無論是自建和外包，本質(zhì)上我們都要去建立這么一個(gè)中心，在這個(gè)問題上，說服財(cái)務(wù)自己以及說服公司經(jīng)營決策者是十分重要的。在回答這個(gè)問題的時(shí)候，我們往往能夠找

4、到各種各樣的理由，比如說降低成本、提高效率、加強(qiáng)核算質(zhì)量等等。但剛才我們所談到的這些，很大程度上是就財(cái)務(wù)在說財(cái)務(wù)，事實(shí)上，公司的經(jīng)營決策者在思考這個(gè)問題的時(shí)候，更多的考慮的是這件事情能夠?yàn)檎麄€(gè)公司的經(jīng)營帶來什么樣的價(jià)值。我和國內(nèi)的企業(yè)接觸比較多，很多中國企業(yè)的董事長或者總裁在聽取匯報(bào)，進(jìn)行決策論證的時(shí)候，他并不很關(guān)心財(cái)務(wù)核算或者說交易處理的改進(jìn)，而關(guān)心的是你是否充分的考慮到公司未來整體財(cái)務(wù)架構(gòu)應(yīng)該發(fā)生怎么樣的變化，財(cái)務(wù)的管理及決策支持職能是怎么樣重新構(gòu)建的，由此所帶來的集團(tuán)管控的力度是否有所提升。當(dāng)然對于我們很多的外企來說，這個(gè)決策過程可能會(huì)變得相對簡單，因?yàn)橹袊侨ヂ鋵?shí)國外總部已經(jīng)確定的

5、結(jié)果，實(shí)現(xiàn)Transition的過程。但我們也看到，一些外企也面臨到勸說總部在中國建立全球性財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的復(fù)雜問題。- 5 -無論是我們在在論證財(cái)務(wù)共享服務(wù)是否可行，還是在已經(jīng)決策要建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，清晰的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期都是十分有必要的。通常情況下，我們可以把財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期劃分為三個(gè)重要的階段：建設(shè)期、穩(wěn)定期和發(fā)展期。建設(shè)期應(yīng)該說是三個(gè)期間中最為艱難的一個(gè)階段，這個(gè)階段實(shí)質(zhì)上是我們不斷思考的一個(gè)問題。我們需要思考清楚財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)和愿景 ，建立起清晰的戰(zhàn)略定位，能夠完成整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)方案的設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)方案中，我們需要明確的回答多方面的問題。國

6、際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)所發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)體系框架中，定義了組織模式與領(lǐng)導(dǎo)、流程、信息系統(tǒng)、管理制度、計(jì)劃調(diào)度、人員管理與培訓(xùn)、現(xiàn)場管理、質(zhì)量控制、客戶服務(wù)、績效衡量與分析、評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及程序十一個(gè)方面的管理維度，此外再補(bǔ)充對于實(shí)施過程所需要考慮的相關(guān)問題，才能夠完成一份高質(zhì)量的設(shè)計(jì)方案。在完成方案設(shè)計(jì)后，進(jìn)入到實(shí)施的過程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施一般來說又可以細(xì)分為三個(gè)階段：- 6 -第一階段是準(zhǔn)備階段，在這個(gè)階段中，需要進(jìn)行項(xiàng)目試點(diǎn)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。也是相對來說比較繁瑣的階段。這些準(zhǔn)備工作包括選址、職場的設(shè)計(jì)裝修、人員招聘和培訓(xùn)、項(xiàng)目宣導(dǎo)、系統(tǒng)的必要性優(yōu)化等內(nèi)容。第二階段是試點(diǎn)階

7、段，試點(diǎn)階段通常會(huì)考慮到實(shí)施策略的問題，到底是優(yōu)先選址某一兩個(gè)省市試點(diǎn)，還是選址一兩個(gè)法人機(jī)構(gòu)，或者是選址一兩個(gè)流程。在確定了實(shí)施策略后，需要進(jìn)行與試點(diǎn)單位的溝通以及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移等一系列具體工作。通常試點(diǎn)的周期由3個(gè)月到半年不等，也有一些企業(yè)會(huì)經(jīng)歷長達(dá)一年的試點(diǎn)過程。通過試點(diǎn)，我們能夠發(fā)現(xiàn)原先設(shè)計(jì)方案中的不足，以及系統(tǒng)在優(yōu)化過程中沒有處理到位的一些問題。當(dāng)然，試點(diǎn)還能發(fā)現(xiàn)的另一個(gè)重要方面是業(yè)務(wù)單位對于實(shí)施財(cái)務(wù)共享的態(tài)度。往往業(yè)務(wù)部門存在的抱怨或者說抵觸情緒會(huì)在試點(diǎn)期間爆發(fā)的比較充分。這些情緒往往也會(huì)帶來意想不到的影響。舉個(gè)例子，一家上市保險(xiǎn)公司，他在進(jìn)行費(fèi)用的共享服務(wù)實(shí)施時(shí)，在原定計(jì)劃中，財(cái)務(wù)共

8、享服務(wù)中心應(yīng)承擔(dān)強(qiáng)有力的費(fèi)用管控職能，然而在浙江的一家市級(jí)公司進(jìn)行試點(diǎn)時(shí)，遇到了強(qiáng)烈的抵觸，在最終的試點(diǎn)總結(jié)中，推行團(tuán)隊(duì)不得不放棄 了初衷，將其費(fèi)用職能弱化，僅進(jìn)行賬務(wù)信息的錄入，沒有任何的費(fèi)用審核職能。這也成為當(dāng)初項(xiàng)目推行者最大的遺憾之一。- 7 -第三個(gè)階段是試點(diǎn)后的全面推廣階段。在這個(gè)階段中，最大的工作在于將前期試點(diǎn)總結(jié)后改進(jìn)的最終方案進(jìn)行逐個(gè)機(jī)構(gòu)的溝通和推廣。這個(gè)過程快慢不一，一些激進(jìn)的企業(yè)會(huì)選擇一次性轉(zhuǎn)移的策略，俗稱為休克性療法。如果成功，會(huì)迅速的取得項(xiàng)目收益，但由于這種方式對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理能力要求很高，一旦控制不力，會(huì)出現(xiàn)全盤皆輸?shù)暮蠊?。另一種穩(wěn)妥的方式是分步逐個(gè)機(jī)構(gòu)的實(shí)施，盡管

9、需要的時(shí)間周期比較長，但相對來說更為穩(wěn)妥。大家所熟悉的強(qiáng)生在蘇州建立了國內(nèi)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這個(gè)中心在建立的過程中采用的是逐個(gè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移的方式，完成國內(nèi)所有機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)移前后花了四年的時(shí)間。第二個(gè)大的期間是穩(wěn)定期，進(jìn)入到這個(gè)階段的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)完成了機(jī)構(gòu)的全面推廣。應(yīng)該說這么一個(gè)中心已經(jīng)具備了完整的形體，能夠自行成長。在這個(gè)階段，更多的是優(yōu)化性的工作以及自身團(tuán)隊(duì)能力和運(yùn)營績效的提升。在這個(gè)階段財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)支持尤為重要。全面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移剛剛完成，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的隊(duì)伍剛剛組建，流程并沒有完全理順。在支撐大業(yè)務(wù)量運(yùn)行的過程中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣沒有預(yù)期到的問題。這就需要依托強(qiáng)有力的客戶服務(wù)組

10、織對整體運(yùn)營進(jìn)行支撐。- 8 -某制造業(yè)上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過內(nèi)部外包的方式，將其財(cái)務(wù)共享服務(wù)的熱線搭載在手機(jī)客戶服務(wù)中心，依托手機(jī)客戶服務(wù)部的客戶支持能力，以十條并發(fā)線路面向國內(nèi)近四萬名員工提供財(cái)務(wù)支持。第三個(gè)大的期間是發(fā)展期。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營步入穩(wěn)定后，很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心無論是管理者還是員工都會(huì)思考一個(gè)問題，我們的工作是否就是這樣日復(fù)一日了？當(dāng)沒有辦法獲得答案的時(shí)候，往往消極的情緒會(huì)在不經(jīng)意間蔓延。對于更高層面的組織來說，在解決這個(gè)問題的方式上會(huì)有所不同。一些組織會(huì)采用積極地視角來解決這個(gè)問題，一種方式是通過在內(nèi)部尋求業(yè)務(wù)拓展的方式尋求發(fā)展，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能進(jìn)一步演

11、變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)共享服務(wù)中心；另一種方式是依托自身的規(guī)模效益，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模コ薪悠渌镜臉I(yè)務(wù)流程提供外包服務(wù)。而一些公司恰恰相反，他們在這個(gè)階段開始了是否要將已建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行外包的決策論證。一定論證通過，整個(gè)組織的職能逐步縮減，并最終全部轉(zhuǎn)移至外包服務(wù)提供商。好，在我們對財(cái)務(wù)共享服務(wù)的三個(gè)階段有了初步的認(rèn)識(shí)后，讓我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)外包和自建這兩個(gè)大的主題。- 9 -首先，我們來看一看服務(wù)外包這個(gè)主題。應(yīng)該說服務(wù)外包在中國是一個(gè)讓人敏感而又振奮的話題。敏感是因?yàn)槿匀挥泻芏嗥髽I(yè)對服務(wù)外包抱有懷疑的態(tài)度，振奮是因?yàn)榉?wù)外包正在成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。中國的服務(wù)外

12、包始于八十年代的改革開放，當(dāng)時(shí)，在一批外資企業(yè)開始嘗試進(jìn)入中國市場時(shí)，面臨到政策和法規(guī)的諸多限制，特別在人才的使用上尤為突出。在這個(gè)階段，部分外企嘗試人力資源外包的模式來解決在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展問題。九十年代后期至二十一世紀(jì)初期，印度的發(fā)展模式引起了國內(nèi)部分人士的關(guān)注，一些企業(yè)嘗試在中國從事軟件服務(wù)外包，并逐步的形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模。隨后，金融行業(yè)也成為這一領(lǐng)域的重要參與者。一批以承接歐美銀行和保險(xiǎn)后臺(tái)業(yè)務(wù)的外包服務(wù)公司在中國出現(xiàn)，并取得很好的經(jīng)濟(jì)效益。隨后，2006年定義為“中國服務(wù)外包元年”。以2006年10月16日商務(wù)部發(fā)布關(guān)于實(shí)施服務(wù)外包“千百十工程”的通知為標(biāo)志，將中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提升到國

13、家政策和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的層面，服務(wù)外包行業(yè)在中國面臨著黃金十年的發(fā)展機(jī)遇。然而，需要特別注意的是，中國服務(wù)外包市場的蓬勃發(fā)展是在承接領(lǐng)域，發(fā)包市場并不繁榮。- 10 -在國內(nèi)，服務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺(tái)服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包

14、中心區(qū)域”。不難看出，國內(nèi)很多企業(yè)自建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)共享服務(wù)中心在城市選址上和服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補(bǔ)充。然而，與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)目前尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實(shí)力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進(jìn)，中西部服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集群也將展現(xiàn)出 “圍繞中心城市，協(xié)同共進(jìn)發(fā)展”的格局，從而使服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強(qiáng)大的

15、承接大額高端服務(wù)外包項(xiàng)目的能力。在該區(qū)域，成都、西安、武漢等均是值得我們關(guān)注的重要城市。- 11 -2008年的中國服務(wù)外包企業(yè)研究報(bào)告顯示，中國服務(wù)外包企業(yè)的業(yè)務(wù)分布極不均勻，在服務(wù)業(yè)的定制軟件開發(fā)、應(yīng)用軟件外包等“熱門”行業(yè)或功能領(lǐng)域企業(yè)集聚、競爭激烈，而像軟件開發(fā)、軟件測試等行業(yè)或功能領(lǐng)域則尚無企業(yè)涉足。從這份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上我們能夠看到國內(nèi)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)領(lǐng)域的專項(xiàng)外包企業(yè)僅三家，導(dǎo)致企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)外包供應(yīng)商過程中空間極小。事實(shí)上，從另外一個(gè)角度來看，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)相關(guān)流程的外包對企業(yè)來說是一個(gè)更為謹(jǐn)慎的決策，也體現(xiàn)出該領(lǐng)域的流程并不是想象中的那么簡單。從全球范圍來看，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)流程的外包決策中，發(fā)

16、包方會(huì)很關(guān)注承接方的規(guī)模，并關(guān)注商業(yè)信息的保密性。一旦這些問題得到解決后，財(cái)務(wù)流程卻反而又成為優(yōu)先被外包的流程。- 12 -在服務(wù)外包的市場上，我們的企業(yè)也變得越來越精明，這使得服務(wù)外包企業(yè)的生存環(huán)境并不是那么樂觀。我們可以看到以下的一些表現(xiàn)：首先，跨國企業(yè)對在進(jìn)行服務(wù)外包項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，對采購顧問公司的聘用一直呈增長趨勢。這使得服務(wù)外包的采購走上了專業(yè)化的道路。服務(wù)外包的發(fā)包內(nèi)容變得愈加復(fù)雜，除了IT、財(cái)務(wù)、后臺(tái)服務(wù)等傳統(tǒng)內(nèi)容外，如產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)、科研等戰(zhàn)略性的項(xiàng)目也在市場上越來越多。企業(yè)在進(jìn)行服務(wù)外包的同時(shí)，往往也要求承接商采用更多的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，使用什么樣的技術(shù)工具和技術(shù)手段，發(fā)包企業(yè)有了更多的自

17、主要求。發(fā)包企業(yè)只想同有資質(zhì)及成功案例的供應(yīng)商進(jìn)行合作，小公司或新的市場進(jìn)入者面臨越來越大的生存壓力?？蛻羝诖桓兜耐獍?wù)中不僅僅是將交易承接并進(jìn)行處理，他們希望能夠借助業(yè)務(wù)外包的契機(jī)同時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)型或變革。這個(gè)時(shí)候，它需要承接商具備轉(zhuǎn)型變革能力或通過咨詢公司來支持其轉(zhuǎn)型變革。- 13 -跨國企業(yè)在考慮大規(guī)模外包服務(wù)時(shí)，通常將尋求全球采購的方式?？蛻粼诓少彿?wù)的同時(shí)也在不斷地學(xué)習(xí)，我們從服務(wù)商那里尋求成熟的產(chǎn)業(yè)化服務(wù)模式與方法。從而進(jìn)一步提升其服務(wù)外包采購的能力。在服務(wù)外包的協(xié)議中，發(fā)包企業(yè)越來越關(guān)注協(xié)議的靈活性，為自己營造更加有利的商業(yè)環(huán)境。這也是得益于服務(wù)外包市場日趨激烈的競爭態(tài)勢。在服務(wù)外

18、包中心的選擇中，一對多的服務(wù)端-客戶端模式較為常見。一個(gè)服務(wù)中心能夠支持發(fā)包企業(yè)不同地域或機(jī)構(gòu)、流程的業(yè)務(wù)。此外，將多種業(yè)務(wù)流程全部外包給同一家承接商的案例也在增加，但這種案例往往出現(xiàn)在大型的跨國企業(yè)身上。- 14 -國內(nèi)服務(wù)外包承接市場發(fā)展的推動(dòng)力來自于四個(gè)方面：第一，來自政府的政策支持是十分重要的因素。當(dāng)服務(wù)外包成為一項(xiàng)國家戰(zhàn)略后，為了支持中國從世界工廠向世界辦公室的轉(zhuǎn)變，政府在稅收、資金、勞動(dòng)力上出臺(tái)了一系列的優(yōu)惠政策。第二，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略的推動(dòng)力，當(dāng)企業(yè)步入高速發(fā)展的黃金時(shí)期，企業(yè)的資源往往集中在資金的核心競爭力上，為了迅速支撐起主業(yè)的發(fā)展，對于一些非核心或后

19、臺(tái)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)可能會(huì)做出將其外包的決策。第三，國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)更多具有海外背景的經(jīng)理人。在更為廣闊的視野下，他們并不排斥服務(wù)外包，反而以客觀的視角判斷是否有從中獲取價(jià)值的可能。第四，行業(yè)的成功案例逐步的增多，特別以國內(nèi)企業(yè)為主發(fā)包的案例也從無到有。這使得市場出現(xiàn)了更多的活力。盡管這些案例的主體并不是在財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)領(lǐng)域，但仍然值得我們高度關(guān)注。需要特別提出的是，國內(nèi)繁榮的代理記賬市場再此并不理解為我們所探討的服務(wù)外包，二者從商業(yè)模式上來說還是有較大的差異。- 15 -服務(wù)外包市場的障礙也同樣的突出和顯著首先，體現(xiàn)在人才的短缺，由于該行業(yè)在中國仍處于發(fā)展的初級(jí)階段，市場對于該領(lǐng)域高端人才的競爭十分慘

20、烈。與此相似的是，企業(yè)自建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也同樣稀缺高端的管理人才，很多企業(yè)為了尋求管理人才不惜重金。其次，國內(nèi)企業(yè)對于服務(wù)外包的整體認(rèn)知度還是比較低的。很多企業(yè)并沒有將服務(wù)外包納入到戰(zhàn)略性決策的范疇。而在進(jìn)行服務(wù)外包決策的過程中，一些國企將此轉(zhuǎn)變?yōu)閺浹a(bǔ)自身編制不足的一種手段，將人力資源預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)橘M(fèi)用預(yù)算進(jìn)行支出，用于變通解決預(yù)算結(jié)構(gòu)問題。也正因?yàn)榇祟愐蛩?，一些企業(yè)對服務(wù)外包相對敏感。第三，法律環(huán)境不健全，盡管中國在環(huán)境、人才供給、成本、政策支持等各方面逐漸形成了優(yōu)勢，但相比印度，中國的法律環(huán)境并不健全，行業(yè)的從業(yè)人員知識(shí)產(chǎn)權(quán)、信息安全意識(shí)淡薄，使得相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)較為突出。- 16 -在這一部分的

21、最后，我們從三個(gè)視角去關(guān)注服務(wù)外包行業(yè)在中國的發(fā)展趨勢第一個(gè)視角：地域視角。 當(dāng)前服務(wù)外包的核心集群仍然是以北京、上海、廣州為核心的三大區(qū)域。然而這三個(gè)東部產(chǎn)業(yè)集群均面臨到持續(xù)升高的成本壓力。為了緩解這種這種壓力，更多的服務(wù)外包企業(yè)在中西部地區(qū)建立生產(chǎn)中心。第二個(gè)視角：發(fā)包趨勢：從企業(yè)性質(zhì)來說，當(dāng)前跨國企業(yè)仍然是發(fā)包的核心，國內(nèi)的民企將成為今后五年發(fā)包的主力軍，隨后部分的國企將在國家戰(zhàn)略的壓力下，將一部分業(yè)務(wù)發(fā)包，但我們?nèi)匀浑y以評(píng)估其行為的主動(dòng)性。國資委下屬的企業(yè)將是最后可能參與的群體，因?yàn)樵谶@些企業(yè)的內(nèi)部存在的過于復(fù)雜的管理體系將是制約其作出決策的重要因素。從行業(yè)來說，當(dāng)前金融企業(yè)是最先參與

22、到其中的行業(yè)主體。銀行和保險(xiǎn)公司率先在客戶服務(wù)、電話銷售、單證掃描、數(shù)據(jù)錄入等流程進(jìn)行服務(wù)外包。制造業(yè)、能源和公用事業(yè)等行業(yè)會(huì)更多的在知識(shí)外包領(lǐng)域有所參與，以提升自身的效率。從企業(yè)規(guī)模來說，大型企業(yè)是先行者，隨后會(huì)是中型企業(yè)，而小企業(yè)未必會(huì)參與其中。- 17 -中國的服務(wù)外包市場將同時(shí)出現(xiàn)BPO1.0時(shí)代和BPO2.0時(shí)代的特征。BPO1.0時(shí)代的服務(wù)外包以成本驅(qū)動(dòng)為主，發(fā)包企業(yè)希望通過服務(wù)外包降低自身的成本。而BPO2.0時(shí)代則出現(xiàn)“知識(shí)”流程外包的特征。在當(dāng)前中國的環(huán)境下，服務(wù)外包將呈現(xiàn)的是成本驅(qū)動(dòng)、知識(shí)驅(qū)動(dòng)和合規(guī)驅(qū)動(dòng)三者并存的狀況。這與西方國家呈現(xiàn)的從成本驅(qū)動(dòng)向價(jià)值驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變不同。在這種

23、狀況下，低端的BPO市場將出現(xiàn)激烈的價(jià)格競爭和行業(yè)整合。- 18 -在簡單的介紹了中國服務(wù)外包的市場環(huán)境后，我們接下來探討的是自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這個(gè)主題。在這個(gè)主題中，我們會(huì)更多的設(shè)計(jì)到建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)問題，這些問題的探討能夠幫助正在做決策的企業(yè)認(rèn)識(shí)到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一些關(guān)鍵因素，能夠讓我們結(jié)合自身的條件判斷是否要自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是否有條件自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或者是否需要借助顧問公司來建立。首先，我想說的是自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是存在系列風(fēng)險(xiǎn)的，我們可以把這些風(fēng)險(xiǎn)因素歸集為三個(gè)大的方面：管理風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在組織、人員等方面，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍

24、、選址、實(shí)施方法等方面，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)則體現(xiàn)在信息系統(tǒng)、流程、服務(wù)、運(yùn)營管理等多個(gè)方面。針對上述風(fēng)險(xiǎn)，接下來我們從六個(gè)方面去展開探討自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要解決的問題：業(yè)務(wù)范圍、選址及場地安排、服務(wù)管理、運(yùn)營管理、組織和人員、信息技術(shù)。- 19 -首先來看看業(yè)務(wù)范圍確定方面的問題。在探討我們要對哪些業(yè)務(wù)范圍實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)之前，我們首先要認(rèn)識(shí)到哪些業(yè)務(wù)范圍可以進(jìn)行財(cái)務(wù)共享。對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)來說，必然是財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。但這些流程從某種意義上說并不是完全并列的關(guān)系。一種比較常見的劃分關(guān)注因素包括三個(gè)方面：也就是對于公司經(jīng)營的重要程度、流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及流程中業(yè)務(wù)量的多少。通常情況下，我們認(rèn)為

25、流程標(biāo)準(zhǔn)化程度較高且業(yè)務(wù)量大的業(yè)務(wù)能夠帶來比較顯著的規(guī)模效益，可優(yōu)先考慮納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍。與公司經(jīng)營的重要程度這個(gè)視角通常我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將影響程度較低的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍，這樣避免出現(xiàn)低成本作業(yè)與高人才素質(zhì)要求之間的沖突。但這是通常情況。對于中國的企業(yè)來說，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，很多時(shí)候并不是簡單的把它當(dāng)成節(jié)約成本和提高效率的工具，而是依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來增加集團(tuán)的管理能力。在這種情況下，如管理分析等對管理決策影響較大的業(yè)務(wù)也會(huì)納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施范疇中，并且會(huì)成為十分重要的構(gòu)成部分。- 20 -經(jīng)常能夠看到納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)收賬款以及與其相關(guān)的應(yīng)收賬款

26、核銷、發(fā)票管理流程；應(yīng)付賬款及與其相關(guān)的付款申請流程；費(fèi)用報(bào)銷流程、資產(chǎn)核算流程、薪酬、現(xiàn)金結(jié)算、票據(jù)管理、會(huì)計(jì)檔案管理、總賬、會(huì)計(jì)報(bào)告、稅務(wù)報(bào)告、信用管理等內(nèi)容。一些企業(yè)在此基礎(chǔ)上會(huì)有更大的業(yè)務(wù)范圍拓展，如供應(yīng)商的信息管理、采購、銷售合同的信息錄入、公司員工信用卡的管理、商旅訂單處理等等。在明確了哪些流程能夠納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，還需要進(jìn)一步考慮流程與實(shí)施策略的管理。在這個(gè)問題上，我們往往需要結(jié)合企業(yè)的情況做出一個(gè)判斷，在項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，是所有流程同步切換，還是從某些流程先開始。我的建議是在沒有能力全面實(shí)施的時(shí)候，優(yōu)先實(shí)施規(guī)模效益顯著，對管理決策影響較低的那些流程，比如員工費(fèi)用、資金收付、票

27、據(jù)檔案管理之類的流程。最后還要考慮一下，我們決定實(shí)施的這些流程是否條件成熟。比如在實(shí)施員工費(fèi)用的時(shí)候，是否已經(jīng)建立的網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、與費(fèi)用報(bào)銷相關(guān)的制度體系是否進(jìn)行了梳理統(tǒng)一等等。- 21 -再來看選址的問題。在進(jìn)行選址前，我們首先要決策的是建立一個(gè)還是多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在真實(shí)的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動(dòng)、中國電信配合其經(jīng)營管理模式當(dāng)前在省公司層面建立多個(gè)共享中心，中國平安考慮到災(zāi)備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個(gè)不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。目前可能大家比較困擾的問題是在中國諸多的城市中，選擇哪個(gè)城市

28、建立自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在我參加的多次財(cái)務(wù)共享服務(wù)或外包的峰會(huì)上，大家經(jīng)常會(huì)探討這個(gè)話題。盡管我們說財(cái)務(wù)共享服務(wù)的選址是一個(gè)很技術(shù)的話題，但我觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時(shí)候，往往第一考慮的是選定的城市是否有自己的其他業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心往往會(huì)在其他業(yè)務(wù)的職場基礎(chǔ)上進(jìn)行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一些問題。比如強(qiáng)生在蘇州建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計(jì)劃。總的來說財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個(gè)角度進(jìn)行考察：- 22 -在城市環(huán)境因素下，我們可以重點(diǎn)考察人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)

29、環(huán)境三個(gè)方面。人力資源方面，需要考察當(dāng)?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動(dòng)性、人力成本和可獲得性。在基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價(jià)格、自然環(huán)境、電信（電話/網(wǎng)絡(luò)成本）、電信質(zhì)量。尤其在今天，房產(chǎn)價(jià)格的影響尤為突出，辦公室的成本是一方面，但我認(rèn)為更加重要的是你的員工是否能夠在當(dāng)?shù)刭I得起房子是影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的十分重要的因素。而公司內(nèi)部因素對于選址的影響則比較隨機(jī)。在前面我談到一些企業(yè)的搭載式選址，另外一種比較常見的是總部式選址，即將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在總部所在城市，這在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。此外，選址后也不是一成不變的。比如某制造業(yè)上市公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)

30、中心從深圳遷移到西安，由于兩地消費(fèi)水平的巨大差異，遷移后共享中心得到了大幅的發(fā)展空間的拓展，員工的穩(wěn)定性也大幅提升。不 僅僅業(yè)務(wù)搬遷，其檔案中心也進(jìn)行了同樣的遷移。此外，另外一家大型通訊行業(yè)制造企業(yè)在今年也啟動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由深圳向成都的遷移。- 23 -在選定了城市之后，接下來面對的就是辦公場所的規(guī)劃與設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于職場有一些特定的要求，通常，一個(gè)相對開闊的辦公室能夠營造比較好的生產(chǎn)競爭氛圍。對于追求效益的財(cái)務(wù)共享中心來說，人均面積是控制成本的一個(gè)重要方面，選用合適的辦工桌，甚至是定制辦公桌能夠起到相應(yīng)的效果。辦公室設(shè)計(jì)最為重要的一個(gè)方面是合理的規(guī)劃不同業(yè)務(wù)的區(qū)域。充分考慮流

31、程之間的結(jié)合關(guān)系和業(yè)務(wù)特定。比如票據(jù)組需要經(jīng)常地交接票據(jù)，應(yīng)靠近出入口，避免頻繁在辦公室內(nèi)部走動(dòng)影響他人，但也要便于內(nèi)部的文件傳遞。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)績效、文化、學(xué)習(xí)建設(shè)需求強(qiáng)烈的組織。因此在辦公室內(nèi)應(yīng)預(yù)留看板和宣傳板報(bào)的位置。條件允許的情況下應(yīng)建立獨(dú)立的學(xué)習(xí)室和休息室。在花旗的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中甚至還有一個(gè)創(chuàng)意孵化室，營造輕松地環(huán)境讓大家尋找績效改進(jìn)的創(chuàng)意。盡管大家覺得辦公室設(shè)計(jì)并不是一個(gè)很復(fù)雜的事情，但往往意想不到的情況還是會(huì)出現(xiàn)。在一個(gè)案例中，在按照傳統(tǒng)邏輯下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇了一個(gè)獨(dú)棟小樓作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的辦公場所，并計(jì)劃在一樓建立檔案中心，二、三層均打通- 24 -作為辦公場所。然

32、而就在正式準(zhǔn)備啟動(dòng)裝修的時(shí)候出現(xiàn)了意想不到的情況。由于這個(gè)樓的建筑年代比較久遠(yuǎn)，二三層原來的隔間根本無法打通，由于有地下室，而一樓承重不足，根本無法安裝檔案密集架。無奈之下，將檔案室放在了地下室，并在隔間之間開門，變相打通了建筑，才勉強(qiáng)的解決了這個(gè)問題。- 25 -再看服務(wù)管理的問題。應(yīng)該說服務(wù)管理是財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理體系中一個(gè)十分重要的方面。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，我們往往會(huì)忽視內(nèi)部客戶管理的重要性。一方面我們并沒有意識(shí)到我們與公司的機(jī)構(gòu)、員工是服務(wù)關(guān)系，更多的把自己當(dāng)做一個(gè)管理部門，另一方面，即使意識(shí)到了，也沒有建立客戶服務(wù)組織，沒有使用客戶服務(wù)技術(shù)。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，客戶服務(wù)被提到了一個(gè)

33、十分重要的高度。可以說我們將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控提升到了在服務(wù)中管理，在服務(wù)中監(jiān)督的高度?？蛻舴?wù)技術(shù)得以廣泛應(yīng)用。首先，需要定義服務(wù)對象，并且對服務(wù)對象作出明確的服務(wù)承諾，盡管我們常常提到服務(wù)水平協(xié)議，但無論它是否是一個(gè)協(xié)議的形式，本質(zhì)上是我們所指定的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)承諾。其次，設(shè)立專業(yè)化的服務(wù)組織是十分必要的。這種服務(wù)組織需要能夠去深入的研究和管理客戶，并提供服務(wù)支持。最后是需要專業(yè)化的服務(wù)工具。在服務(wù)大規(guī)模客戶的時(shí)候，建立呼叫中心、服務(wù)郵箱是必要的。此外與服務(wù)配套的運(yùn)營管理制度也能發(fā)揮重要的作用。某電信運(yùn)營商的一家省級(jí)會(huì)計(jì)核算中心的客戶服務(wù)中應(yīng)用呼叫中心、員工服務(wù)門戶網(wǎng)站、工單系統(tǒng)、服

34、務(wù)郵箱等服務(wù)工具，建立了首問負(fù)責(zé)制度、限時(shí)辦結(jié)制度、服務(wù)支持實(shí)施細(xì)則進(jìn)行內(nèi)部管理，設(shè)定了緊急支付流程、備用金支付流程、預(yù)領(lǐng)支票流程，從而全面的構(gòu)建起一套服務(wù)支撐體系。- 26 -運(yùn)營管理體系的構(gòu)建是整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中的重頭戲。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然伴隨著流程的優(yōu)化和調(diào)整。在制定項(xiàng)目方案的過程中，往往會(huì)進(jìn)行流程的梳理。應(yīng)該說在進(jìn)行這項(xiàng)工作之前，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)組織并沒有一個(gè)清晰的流程概念，也沒有進(jìn)行過相應(yīng)的工作。這就使得我們的流程優(yōu)化工作必須從流程表述開始，通過對現(xiàn)有流程的了解，能夠?qū)?dāng)前的流程進(jìn)行還原，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。事實(shí)上，我個(gè)人的觀點(diǎn)并不認(rèn)為將當(dāng)前流程和未來流程用流程

35、圖表述出來的結(jié)果是十分重要的，最為重要的應(yīng)該是在表述當(dāng)前流程和未來流程的中間過程。這個(gè)過程伴隨著大量的思考和探討。經(jīng)歷過這個(gè)過程的項(xiàng)目成員，往往能夠在后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目培訓(xùn)中扮演十分重要的角色。不妨說這個(gè)過程是流程優(yōu)化的過程也是骨干培養(yǎng)的過程。流程優(yōu)化前應(yīng)該設(shè)定明確的目標(biāo)，并且緊密的結(jié)合信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中很多的業(yè)務(wù)過程是通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，為了提高運(yùn)用效率，優(yōu)先使用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理，最后再來考慮怎么用人去解決問題。在保險(xiǎn)行業(yè)中有個(gè)長期困擾大家的問題，形成應(yīng)收保費(fèi)后，客戶會(huì)刷卡支付保費(fèi)，這個(gè)時(shí)候需要出納去進(jìn)行應(yīng)收保費(fèi)的核銷，由于保監(jiān)會(huì)有見費(fèi)出單的要求，應(yīng)收保費(fèi)核銷后

36、才能開具保單。這就要求出納必須及時(shí)進(jìn)行對賬與核銷。為了這個(gè)要求，保險(xiǎn)公司不得不在每一個(gè)中心支公司配置出納。然而借助信息系統(tǒng)進(jìn)行流程優(yōu)化，在形成應(yīng)收保費(fèi)的同時(shí)，能夠產(chǎn)生對賬編號(hào)，在客戶刷卡時(shí)進(jìn)行輸入，對賬編號(hào)流轉(zhuǎn)至銀行，并隨同回單流轉(zhuǎn)回企業(yè)的保險(xiǎn)核銷系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自動(dòng)對賬。僅此一項(xiàng)優(yōu)化，可減少數(shù)百出納。- 27 -財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)完成后，流程優(yōu)化仍然是需要持續(xù)進(jìn)行的一項(xiàng)工作，而不能最后流為運(yùn)動(dòng)。通常情況下，可以將這種優(yōu)化形成版本化的機(jī)制，在版本開始時(shí)搜集、評(píng)估并確立優(yōu)化項(xiàng)目，并交由項(xiàng)目經(jīng)理在版本中進(jìn)行優(yōu)化實(shí)施，最終在版本關(guān)閉時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目回顧?；谠露然蚣径鹊陌姹緝?yōu)化會(huì)議將能夠很高的提升流

37、程管理能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部運(yùn)營還需要各類制度的支持。一類制度關(guān)注在與服務(wù)內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)上，如何費(fèi)用相關(guān)的報(bào)銷制度，和檔案相關(guān)的檔案管理制度等。此類制度可以由財(cái)務(wù)部制定，共享服務(wù)中心執(zhí)行，但從加強(qiáng)其管理控制能力的角度出發(fā)，將此類制度的制定權(quán)授予財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也是不錯(cuò)的選擇。另一類制度是支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部運(yùn)營管理的制度，如績效考核、服務(wù)管理等等。為了提升績效，共享服務(wù)中心往往比較注重現(xiàn)場管理，在一些管理嚴(yán)格的現(xiàn)場環(huán)境，會(huì)對員工的桌面、文件擺放等做出一些必要的要求。運(yùn)營績效目標(biāo)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的指揮棒，通過一些綜合性的指標(biāo)，引導(dǎo)整個(gè)共享服務(wù)中心的行為。一些中心采用平衡記分卡的方式進(jìn)行

38、指標(biāo)的分類管理。共享服務(wù)中心的績效目標(biāo)應(yīng)能夠清晰的量化，并及時(shí)的進(jìn)行發(fā)布。成本、效率、滿意度、質(zhì)量是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的四個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)- 28 -在進(jìn)行指標(biāo)構(gòu)建前應(yīng)優(yōu)先統(tǒng)一量的概念。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部所處理的是各種不同流程的業(yè)務(wù)，往往不具備可比性，需要先定義一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位，并且將其他流程的一次工作量全部轉(zhuǎn)換到標(biāo)準(zhǔn)單位上去。這樣能夠評(píng)估每個(gè)人、每個(gè)子單元和大組織的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量對成本的衡量應(yīng)該是大家的強(qiáng)項(xiàng)。成本目標(biāo)可以基于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量設(shè)定，即一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位業(yè)務(wù)的目標(biāo)成本是多少?？偝杀镜暮怂銘?yīng)涵蓋人力成本、辦公場所的費(fèi)用、折舊、日常耗用等各個(gè)方面。總成本分?jǐn)偟綐?biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量上，即可對當(dāng)前的成本水平進(jìn)行

39、評(píng)估。效率指標(biāo)的設(shè)定可考慮為每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位業(yè)務(wù)的不同環(huán)節(jié)平均處理時(shí)間，應(yīng)針對每個(gè)可衡量的流程環(huán)節(jié)設(shè)定監(jiān)控指標(biāo)。但指標(biāo)的測算需要系統(tǒng)的支持。滿意度的指標(biāo)可基于滿意度調(diào)查、客戶投訴等項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)測。質(zhì)量在指標(biāo)體系中十分重要。因?yàn)槌杀竞托手笜?biāo)均會(huì)帶來質(zhì)量水平下降的不良影響。因此，需要設(shè)定明確的差錯(cuò)率水平，并進(jìn)行檢測和指標(biāo)分析。六西格瑪方法在質(zhì)量體系管理中經(jīng)常被提到，可以作為較好的管理工具所使用。此外針對會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，我們應(yīng)該能夠清晰的定義核算質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并針對不同的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)檢測方法，定義可容忍差錯(cuò)水平，從而進(jìn)行監(jiān)控與預(yù)警。- 29 -再來看財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織與人員的問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

40、應(yīng)該是典型的客戶-服務(wù)組織形態(tài)，通過一個(gè)或多個(gè)服務(wù)端服務(wù)于不同的業(yè)務(wù)單元。這種組織形態(tài)下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有封閉性，可以看做一個(gè)黑匣子，它和業(yè)務(wù)單位之間的溝通僅限于呼叫中心等固定通道，無論內(nèi)部發(fā)生什么樣的變化，其對外表現(xiàn)出的服務(wù)水平是穩(wěn)定的。在考慮組織問題的時(shí)候，有兩個(gè)方面是需要去關(guān)注的，一個(gè)方面是組織定位問題，另一個(gè)方面是組織結(jié)構(gòu)的問題。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往是在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)部基礎(chǔ)上分化出來的，因此，我們必須要講清楚財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和財(cái)務(wù)部之間到底是什么樣的關(guān)系。常見的組織關(guān)系中，有平行關(guān)系和隸屬關(guān)系兩種。而這兩種關(guān)系往往和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位有關(guān)系，對于一個(gè)定位為以操作為主的組織來說，

41、通常會(huì)選擇隸屬關(guān)系，此時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在制度、政策方面沒有什么決策權(quán)。而在強(qiáng)調(diào)管控為主的組織關(guān)系中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常并列于財(cái)務(wù)部。在縱向關(guān)系上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要和公司下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理保持密切的聯(lián)系，通過他們形成也一線業(yè)務(wù)的溝通。在組織架構(gòu)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常會(huì)按照流程去進(jìn)行業(yè)務(wù)分組，但也有一些中心是基于服務(wù)對象或服務(wù)地域進(jìn)行分組的。除了與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的組織，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常會(huì)設(shè)立運(yùn)營支撐、質(zhì)量控制和服務(wù)管理三個(gè)子單位，用于對整體運(yùn)營的管理支持。項(xiàng)目在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，除了要進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)行詳細(xì)的崗位和職能定義，為后續(xù)的流程設(shè)計(jì)以及人員定編和招聘奠定基礎(chǔ)。- 30 -在完成

42、了組織設(shè)計(jì)后，需要面對的就是人的問題。首先要基于崗位設(shè)置進(jìn)行定編。編制的測算通?？梢曰谕甑臍v史數(shù)據(jù)或采用對標(biāo)和分析的方法進(jìn)行確定。編制確定后要明確人員的獲得方式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工通常來自三個(gè)渠道，內(nèi)部調(diào)動(dòng)、社會(huì)招聘和校園招聘。決策各個(gè)渠道的編制比例并不是一件容易的事情。判斷不當(dāng)，會(huì)對后期工作造成巨大的影響。內(nèi)部調(diào)動(dòng)的挑戰(zhàn)來自于被調(diào)動(dòng)員工的意愿，由于可能會(huì)面臨薪酬、工作點(diǎn)的變動(dòng)，如果沒有經(jīng)過充分的溝通甚至可能造成不必要的人員流失。當(dāng)然在一些情況下，內(nèi)部調(diào)動(dòng)和員工的意愿也會(huì)是一致的。但無論如何，需要優(yōu)先確定此部分編制，并進(jìn)行充分的溝通交流。一定比例的內(nèi)部調(diào)動(dòng)能夠沉淀一批有經(jīng)驗(yàn)的老員工，幫

43、助共享中心穩(wěn)定的度過起步階段。社會(huì)招聘在所有的渠道中是比較差的，一方面短時(shí)間內(nèi)市場難以有大量合適的人才供給，另一方面由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)差異較大，招聘后容易產(chǎn)生人員的流失。畢業(yè)生盡管沒有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但由于其可塑性較強(qiáng)，能夠較好的接受共享服務(wù)的工作模式。但高校招聘有時(shí)間的限制，如果沒有和人員需求時(shí)間配合好，將錯(cuò)過招聘的最佳時(shí)機(jī)。另一個(gè)重要的事情是設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)發(fā)展通道和績效考核體系。通常企業(yè)現(xiàn)有的人事管理體系會(huì)形成一個(gè)基本框架，我們可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的優(yōu)化。- 31 -一個(gè)很重要的原則是能夠給出清晰的上升通道，避免員工因工作的機(jī)械和枯燥難以開到未來。對于優(yōu)秀

44、的基層員工，應(yīng)允許其走上管理崗位。為了配合組織績效，對于個(gè)人的績效考核也應(yīng)該清晰明確，一些組織的績效指標(biāo)應(yīng)能夠分解到每個(gè)員工。對于操作性的崗位，甚至可以考慮采用計(jì)件工資的模式進(jìn)行管理。但必須關(guān)注這種模式帶來的不良反應(yīng)。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后，存在基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)被上收，人員仍然保留在當(dāng)?shù)氐那闆r，一些企業(yè)由于其對員工有一定的政策性保護(hù)機(jī)制，并不輕易地進(jìn)行人員淘汰，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要在實(shí)施共享服務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的去考慮基層財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問題。由于先前的財(cái)務(wù)人員均是按照核算崗位進(jìn)行配置，現(xiàn)在要求其轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的角色，其個(gè)人基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)能力均構(gòu)成瓶頸。只有處理好這個(gè)問題，我們才能說共享服務(wù)的實(shí)施在人員方面

45、最終是成功的。- 32 -最后一個(gè)方面，關(guān)于信息系統(tǒng)的支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成功運(yùn)行，信息系統(tǒng)起到的作用至關(guān)重要，因此我們會(huì)說，一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的起點(diǎn)并不是從方案開始，在其建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)時(shí)已為后續(xù)工作奠定了基礎(chǔ)。通常ERP的總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)等模塊會(huì)成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)，這些系統(tǒng)往往在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前已建設(shè)完畢。在早期版本的ERP系統(tǒng)中，并沒有充分關(guān)注財(cái)務(wù)共享所帶來的跨核算主體作業(yè)的情況，這使得相應(yīng)的作業(yè)平臺(tái)難以達(dá)到理想的效率。因此，更多的業(yè)務(wù)在ERP的外圍核算系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。較為常見的外圍輔助系統(tǒng)包括電子報(bào)賬系統(tǒng)、票據(jù)影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)。電子報(bào)賬系統(tǒng)和票據(jù)影像

46、系統(tǒng)的結(jié)合，使得無紙化處理成為現(xiàn)實(shí)。依托票據(jù)影像系統(tǒng)，實(shí)物票據(jù)能夠使用高速掃描儀進(jìn)行批量掃描，自動(dòng)分組上傳，并能夠進(jìn)行票據(jù)影像流轉(zhuǎn)過程的績效分析，輔助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行組織和人員的績效管理。資金管理系統(tǒng)的建設(shè)使得資金的收付實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的處理，在收付環(huán)節(jié)依托銀企互聯(lián)，能夠高效的解決銀企對賬問題。通常，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目中，需要有一個(gè)對信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷和優(yōu)化的過程?；谖磥硇畔⑾到y(tǒng)架構(gòu)的規(guī)劃，評(píng)估當(dāng)前系統(tǒng) 的適應(yīng)程度，在正式啟動(dòng)試點(diǎn)前應(yīng)完成信息系統(tǒng)配套的改造工作。- 33 -信息系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)當(dāng)充分考慮財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的接口關(guān)系。往往這些接口關(guān)系背后隱藏的是潛在的流程風(fēng)險(xiǎn)。在一些案例中，由于財(cái)

47、務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口的自動(dòng)化程度不足，導(dǎo)致其最終不得不使用大量的手工作業(yè)來進(jìn)行接口間的業(yè)務(wù)銜接。在進(jìn)行信息化評(píng)估是，應(yīng)將診斷結(jié)果進(jìn)行必要性改造和優(yōu)化性改造的分類。必要性改造是指實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要條件，改造沒有完成則不能試點(diǎn)，而優(yōu)化性改造可以在試點(diǎn)后再繼續(xù)優(yōu)化。這樣能夠?yàn)轫?xiàng)目實(shí)現(xiàn)爭取寶貴的時(shí)間。在項(xiàng)目期間進(jìn)行信息系統(tǒng)的優(yōu)化，選型以及開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織都是十分挑戰(zhàn)的問題。為了減少財(cái)務(wù)共享服務(wù)方案與試點(diǎn)間的間隔周期，應(yīng)盡量采用簡單的流程進(jìn)行采購，并在系統(tǒng)開發(fā)過程中采用咨詢顧問、企業(yè)團(tuán)隊(duì)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)辦公地方式來進(jìn)行項(xiàng)目管理。- 34 -進(jìn)入今天最后的話題，自建與外包的選擇。我們首先應(yīng)該思考的一個(gè)問題是，

48、為什么會(huì)去談?wù)撨@個(gè)話題，今天我們在這里談這個(gè)話題，潛意思就是在說這二者有密不可分的關(guān)系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與服務(wù)外包本質(zhì)上來說都是亞當(dāng)斯密勞動(dòng)分工論的深層次產(chǎn)物。只是說業(yè)務(wù)流程分離后在由自己做還是別人做的問題。在討論這個(gè)問題的時(shí)候，我們首先要明確自己的立場，因?yàn)椴煌鲈诳紤]這個(gè)問題的時(shí)候角度是不同的。應(yīng)該說我也是帶著立場來和大家討論這個(gè)話題的。我的立場應(yīng)該說是一個(gè)經(jīng)歷過自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理者和顧問的立場。因此也請大家在之后站在自己的立場分析和判斷。- 35 -首先，我們來看看支持財(cái)務(wù)流程外包的一方的觀點(diǎn)。觀點(diǎn)1、財(cái)務(wù)外包能夠降低固定成本的投入，降低經(jīng)營杠桿帶來的影響。這是說當(dāng)企業(yè)決定要將流程

49、進(jìn)行專業(yè)分工，如果決定自己去建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必然需要進(jìn)行大量的前期成本投入，并且是在前期的較為密集的投入，收益需要在一定階段后方能夠回收。而選擇外包，前期的固定投入能夠有所降低，但我們說不是消除，因?yàn)橥獍?xiàng)目的實(shí)施和轉(zhuǎn)移，一樣需要有一部分前期投入。另一個(gè)角度，從經(jīng)營杠桿來考慮，如果企業(yè)背著各種非核心流程負(fù)重前進(jìn)，當(dāng)業(yè)務(wù)突然發(fā)生收縮的時(shí)候，這些流程背后的組織難以迅速的調(diào)整縮減，從而帶來與業(yè)績不匹配的巨額的成本。而在采用服務(wù)外包的方式下，能夠簡單的以調(diào)整合同的方式來進(jìn)行彈性收縮。觀點(diǎn)2、財(cái)務(wù)外包能夠更加有效和無偏差的執(zhí)行財(cái)務(wù)政策。該觀點(diǎn)的支持者人員服務(wù)外包企業(yè)在執(zhí)行財(cái)務(wù)政策方面比企業(yè)內(nèi)部員工執(zhí)

50、行的更加到位，能夠不受任何內(nèi)部因素的扭曲和影響。- 36 -觀點(diǎn)3、能夠提供更為精確的數(shù)據(jù)和預(yù)示，意味著相比于自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說能夠在數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確度和分析上做的更好?；蛟S是因?yàn)槠涓叩牧鞒坦芾硭胶唾|(zhì)量控制水平。觀點(diǎn)4、能夠通過離岸外包降低運(yùn)營成本，這個(gè)觀點(diǎn)是在講歐洲、美國以及日本的本土運(yùn)營成本較高，通過立岸外包的方式，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國、印度等國家，能夠充分利用人力資源成本的差異獲取收益。觀點(diǎn)5、借助外包服務(wù)提供者規(guī)避政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)快速進(jìn)入新興市場。跨國公司在進(jìn)入新興地區(qū)或國家市場時(shí)，面對諸多的政策和法規(guī)的問題，在自身能力難以很好的控制風(fēng)險(xiǎn)的情況下，選擇服務(wù)外包，能夠利用外包商在當(dāng)?shù)厮e

51、累的資源和知識(shí)，實(shí)現(xiàn)快速的進(jìn)入，從而保障自身主營業(yè)務(wù)的成功。這個(gè)問題在中國企業(yè)走向國際化的過程中也會(huì)面對 。觀點(diǎn)6、能夠?qū)?nèi)部客戶服務(wù)的壓力轉(zhuǎn)移至外包商。由于一些企業(yè)的財(cái)務(wù)長期以來缺少服務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，內(nèi)部客戶尋求服務(wù)提升的呼聲日趨高漲。這個(gè)時(shí)候選擇服務(wù)外包，能夠?qū)⑦@種壓力轉(zhuǎn)嫁給外包商，從而化解矛盾和危機(jī)。- 37 -接下來，我們再看看對服務(wù)外包持有擔(dān)心態(tài)度的人群的觀點(diǎn)。觀點(diǎn)1、有價(jià)值的數(shù)據(jù)落入競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)。由于服務(wù)外包企業(yè)的客戶眾多，以及部分服務(wù)外包企業(yè)信息安全管理薄弱，一旦核心數(shù)據(jù)落入競爭對手之手，后果不堪設(shè)想。觀點(diǎn)2、外包成本超出預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)外包的初衷很多時(shí)候是降低自身的成本，然而外包商的結(jié)算價(jià)格真的比自己運(yùn)營的成本更低嗎？在沒有經(jīng)歷過自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，這個(gè)問題是很難回答的。特別對于中國企業(yè)來說，并不像發(fā)達(dá)國家進(jìn)行離岸外包有顯著的人力成本降低，這個(gè)評(píng)估