民營企業(yè)的人才瓶頸源于文化溝通機制的缺失

1、民營企業(yè)的人才瓶頸源于文化溝通機制的缺失成長型企業(yè)為什么總是遭遇人才饑荒？ 成長型企業(yè)何以突破人才瓶頸、避免人才危機？ 成長型企業(yè)中人力資本如何參與收益分配？ 成長型企業(yè)的“性格”是如何形成的？ 成長型企業(yè)如何建立動態(tài)平衡的人力資源管理體系？ 在為民營企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我們有這樣的體驗：一方面目睹了民營企業(yè)的超凡活力，有感于其呼之即出的迅猛之勢；另一方面又困惑于民營企業(yè)的先天不足，深痛于其成長煩惱的宿命現(xiàn)狀。 對民營企業(yè)平均2.9年的壽命，各路專家縱說紛紜，從各個角度來解讀和探源。有的專家以為未能有效地建立現(xiàn)代企業(yè)制度是大多數(shù)民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)短路的主要原因；有的專家認為企業(yè)家的素質和接班人

2、問題才是民營企業(yè)宿命之痛的直接原因；有的專家直指大多數(shù)民營企業(yè)初創(chuàng)成功的偶然性，其核心產(chǎn)品的匱缺是其難以為繼的另一主因；也有專家更深入地指出，未能從真正意義上形成自己的核心競爭力是這些民營企業(yè)短命的根本原因。但民營企業(yè)的核心競爭力到底是什么？答案似乎并不明朗。而這些問題最后的歸結點總是無奈的嘆息還是“人的問題”。所謂“人的問題”實指成長型企業(yè)遭遇了人才危機，人才危機中只不過是“久積成疾”的問題表征而已。在充分比較了那些走出宿命困境的良性發(fā)展的民營企業(yè)和這些尚不知路在何方的民營企業(yè)過后，我們將種種原因綜合在一起，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的興衰、人才的充足與匱缺可能與其內部文化的建設有關。 正如這樣的案例：

3、兩個好朋友同時創(chuàng)業(yè)，幾年后其中一個人的公司已經(jīng)小有名氣，公司內人才濟濟，大有蓄勢騰飛之勢。lOCalhOST另外一家則還是舉步維艱，人才凋零，創(chuàng)業(yè)者正作苦苦支撐。閑聊之際，后者問他的朋友說：“我們是同時創(chuàng)業(yè)，我們的條件和機會差不多，為什么你發(fā)展那么快，我到現(xiàn)在卻還是那么艱難呢？為什么你的人才留得住，而我給了很高的報酬還是缺人才？”他的朋友并沒有做正面回答，反面問他三個問題：“1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進退的發(fā)展目標？2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享？3、你有沒有經(jīng)常刻意去創(chuàng)造一種讓員工充滿*的工作氛圍？”聽完朋友的問題，這個老板陷入沉思之中。（公司發(fā)展這么多年，自

4、己一直忙于業(yè)務發(fā)展，怎么會時間來考慮這些問題？這些東西不是很空很虛嗎？ ） 其實這些問題應該是所有的民營企業(yè)都要自問的三個問題，也就是企業(yè)文化的建設問題。民營企業(yè)初創(chuàng)時期由于規(guī)模小、發(fā)展時間短，企業(yè)管理水平普遍較低，相當一部分甚至是不規(guī)范經(jīng)營。中國對于民營企業(yè)的發(fā)展問題，更多談到的是要科學管理、提高管理水平，但卻很少人會提倡民營企業(yè)要注重文化的建設。很多民營企業(yè)主認為，我們是中小型企業(yè)，企業(yè)關鍵是生存，談不上企業(yè)文化建設問題，甚至管理界一些專家也持同樣觀點，這就使得民營企業(yè)的文化建設更為滯后。 這里的第一個問題是：民營企業(yè)需不需要企業(yè)文化建設？ 臺灣宏基電腦董事長施振榮認為：“企業(yè)文化不是一次

5、運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設，因為大了以后，再去建設企業(yè)文化就比較困難了?！彼煌馄髽I(yè)小的時候應更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業(yè)起，我就是立足長遠，只有長遠才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長期發(fā)展的借口，太多的人使用這個借口是不對的。很多人喜用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式往往不是最好的方法，達不到最后的目標?！边@就是企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好回答。 每一個企業(yè)在發(fā)展過程中，不管規(guī)模大小，都必有其獨特

6、的文化雛形，這些雛形剛開始可能是來自企業(yè)家的某種直覺，它是用來指導和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識或無意識對企業(yè)員工進行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動企業(yè)高速發(fā)展，達到企業(yè)文化之真正內涵。所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業(yè)做事的方式，無論企業(yè)規(guī)模的大小，凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此民營企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問題，只不過因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。 民營企業(yè)怎樣才能形成真正意義上的企業(yè)文化？ 省內

7、一家很知名的中介服務公司是中國第一家實施“不滿意，不收費”的中介服務公司，是第一家形成自己獨特運作流程的民營中介，也是第一個在同業(yè)內提出了“品牌經(jīng)營”概念，并第一個在全國范圍內實施連鎖經(jīng)營的中介公司。這家在全國領先、靠品牌生存、以文化立業(yè)的公司，在自己的歷史發(fā)展中形成了獨特的企業(yè)文化。這家公司已成功運營8年，現(xiàn)在公司又面臨新一輪的發(fā)展機遇，每一個連鎖機構都需要一個訓練有素的經(jīng)理，但能夠讓其老板w先生放心的人才實屬鳳毛麟角，w先生遇到了3個問題：一是中介信息雖經(jīng)嚴密把關但泄露嚴重，企業(yè)內部信任出現(xiàn)危機；二是其員工的流動率太高，有的創(chuàng)業(yè)元老已另立門戶成為強勁的競爭對手；三是他看中的人往往留不住，主

8、動選中公司的他又不滿意。業(yè)內流行的“簽署保密協(xié)議”的方法公司也已嘗試，但今年居然有很多員工拒絕簽署該協(xié)議；盡管公司的墻壁上寫滿了如“敬業(yè)、規(guī)范、高效、團結”的內部文化，盡管該企業(yè)已經(jīng)有一整套企業(yè)文化建設方案，盡管公司每天都有晨會，但當員工們被問及公司的精神是什么時竟是一副與己無關的神態(tài)，大部分員工認為“打工嘛，干一天算一天”。盡管w老板作了很多努力，但員工們依然認為這是一個家族企業(yè)，很多員工坦言“沒有歸屬感”。 誠然，這家中介公司也遭遇著“成長的煩惱”。也許該公司能成活8年并至今運營良好得益于其創(chuàng)業(yè)者的先見之明，得益于從公司的創(chuàng)業(yè)初期就有了企業(yè)文化建設的意識，并在實踐中形成了屬于自己的文化內涵

9、。案例中w先生 【1】【2】【3】【4】新遇到的3個問題從本質上看依然是民營企業(yè)內部文化建設的問題，只不過這屬于第二層級怎樣才能形成真正意義上的企業(yè)文化？ 這里就又有了一個新問題：什么才是真正意義上的企業(yè)文化？ 大多數(shù)民營企業(yè)的老板在提到企業(yè)文化時總免不了帶你參觀企業(yè)的各種宣傳導板或是捧出企業(yè)的cis，而且大多數(shù)民營企業(yè)老板對自己的文化都有獨到的見解。但問題是企業(yè)文化不是老板一個人的，也不僅僅是管理層或是第一批創(chuàng)業(yè)者的。老板文化或創(chuàng)業(yè)文化是企業(yè)文化發(fā)展的階段性產(chǎn)物，也許還是企業(yè)文化的源頭；企業(yè)的cis是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式之一，是企業(yè)文化不可或缺的組成部分。但企業(yè)文化如果只是少數(shù)人的或者企業(yè)文化

10、只是表象的示范，顯然就不足以產(chǎn)生“根”的力量。企業(yè)文化更應該屬于執(zhí)行者，更應該內化成思想、外化為行動。只有在企業(yè)文化傳遞而引發(fā)認同的過程中我們才能找到企業(yè)文化的本源。 讓我們來溫故一下企業(yè)文化的定義，從本源上尋找企業(yè)文化的真正意義。 所謂企業(yè)文化，即以企業(yè)哲學為核心，并通過各種有效的途徑在企業(yè)內部形成的統(tǒng)一的價值鏈，這種價值鏈使企業(yè)的使命、愿景及其理念不致于停留于口號上，而是形成足以影響企業(yè)人員之價值觀，這種價值鏈還要落實為具體的趨同思維模式及行為規(guī)范，最后升華為“共追求、齊奮發(fā)”的組織信仰。 企業(yè)文化包括兩個層面、四個要點。其中第一層面是企業(yè)與社會的關系，有兩個要點：一、企業(yè)為什么存在？其核

11、心使命和目的是什麼？二、企業(yè)如何存在？其核心的價值觀和行為規(guī)范是什麼？第二層面是企業(yè)與員工的關系，也有兩個要點：一、企業(yè)對員工的核心要求是什麼？二、企業(yè)對員工的核心承諾是什麼？從內容上看，企業(yè)文化的本質就是關系。而企業(yè)文化形成的過程其實是一個從強制灌輸?shù)街鲃咏蛹{的良性循環(huán)的過程，從本質上說是一個信息流的交換和運動即溝通，而這種溝通必須完全通過企業(yè)內部人員來完成。 所以我以為，真正意義上的企業(yè)文化是一種企業(yè)、社會、員工三者之間的溝通。這里我強調的觀點是，企業(yè)文化的形成過程本質上就是溝通?？梢哉f，沒有溝通就沒有文化。溝通機制的形成，為企業(yè)文化的傳播、發(fā)揚、豐滿提供了現(xiàn)實的制度保障；企業(yè)文化的內涵則

12、為溝通的價值進行了定位。企業(yè)的精神哲學在溝通中提煉，在溝通中辯駁，在溝通中磨合，在溝通中統(tǒng)一，在溝通中執(zhí)行，在溝通中傳播。正是這種社會、企業(yè)、員工的溝通，企業(yè)完成了一個生態(tài)系統(tǒng)的構建，我常常把它稱之為“人才生態(tài)型組織”。 基于溝通的“人才生態(tài)型”企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化。如前文所引案例，w先生創(chuàng)業(yè)成功得益于良好溝通機制的形成，其時一群元老級人物云集左右，而一個又一個獨特概念的創(chuàng)造以及一次又一次經(jīng)營的創(chuàng)新也能通過溝通傳遞到了每一名員工，其企業(yè)文化自然而然地形成。而時下的人才危機，可以說是內部文化溝通乏力的一種反應。創(chuàng)業(yè)元老的離去并自立門戶，很顯然是溝通中斷的結果；而現(xiàn)行公司想倡導的主流文

13、化卻也因溝通方式的滯后而無法真正形成，所以泄密及拒簽保密協(xié)議仍有發(fā)生；“沒有歸屬感”更是公司的愿景、方向、目標未能有效傳遞，其文化沒有認同的一種表述。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，溝通是企業(yè)文化的基礎；所謂“水能載舟，亦能覆舟”，溝通亦應常變常新。 專欄的第一個話題本打算分三期完成，但可能是媒體本身的傳播效用較大，又恰逢民營經(jīng)濟備受矚目，大部分民營企業(yè)蓄勢待發(fā)，所以專欄受到社會各界人士的關注也在情理之中。在第二期的討論中，我對什么是真正意義上的企業(yè)文化作了一個個性色彩較濃的定義，無錫mba協(xié)會幾位學友通過電話向我表達了不同的觀點，認為這種定義還是未能說清楚“什么是真正意義上的企業(yè)文化”；一位民營

14、企業(yè)的高層管理人員肯定了我對“企業(yè)文化的形成過程本質上就是溝通”的闡述，但也委婉地提出“企業(yè)文化的本質并不是溝通”；一位民營企業(yè)的老板打來電話，希望有機會能與我當面交流；市委組織部的一位同志也因為民營企業(yè)的人才問題表達了對專欄及其命題的一種關切；緣于對所有成長型企業(yè)人力資源問題的興趣，基于專欄還有一些知心的熱心的讀者，迫于交流中有關問題的探討性以及大腦皮層的過度興奮，我勉為其難地對該話題稍加深入，希冀得到更多的交流和指正。 我認為，基于溝通的“人才生態(tài)型”企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化。那么這種所謂“真正意義上的企業(yè)文化”準備溝通什么？預備怎樣溝通？溝通到何種程度？一系列問題便應運而生。這其

15、實是需要回答：什么是人才生態(tài)型企業(yè)文化？ 本地一家相當知名的已經(jīng)上市的民營企業(yè)，其老板z頗具個人魅力，其創(chuàng)業(yè)歷程頗具傳奇色彩。z老板的國際化眼光和高瞻遠矚的理念帶動著這個民營企業(yè)超速發(fā)展，在過去的幾年里，盡管這家企業(yè)地處偏僻小鎮(zhèn)，但一時間人才云集，企業(yè)多見大手筆的戰(zhàn)略規(guī)劃與創(chuàng)意性的市場營銷，企業(yè)一派生機勃勃的景象。 但令z老板苦惱的是，最近人才流失嚴重，尤其是外地的一些專業(yè)人才總是不能安心并連連跳槽。更令z老板惱怒的是，一名他非常器重的年輕人居然因為“提拔了他”，而選擇了離開。令z老板百思不得其解的是，他已經(jīng)給了這些人才較高的待遇、也給了他們發(fā)展的空間、更給了他們專門用于安家的“人才樓”，為什

16、么還是留不住這些他需要的人才？ 在與z老板的一次短暫的交流過程中，我體會著z老板對人才的饑渴。z老板對這種現(xiàn)象的成因無奈地歸結為“外地員工的地緣限制”，外地人才的流失率居高不下使z老板認定：“看來，我們的核心員工還是要從本地來挑選?！碑斘壹怃J地提出：“這種用人觀是不是一種倒退？”時，z老板以一種我常見的民營企業(yè)家的果敢和堅硬斷然否決，并對我說：“現(xiàn)在我判斷一名員工的優(yōu)劣的第一要素是忠誠度，其次才是能力和其它”。 說來也巧，我居然在一個偶然的機會里認識了案例中那位z老板非常器重的年輕人。提及離開z老板的理由，這位年輕人充滿敬意地回顧了與z老板相處的日子，并坦言跳槽不是因為薪水、不是因為發(fā)展、不是

17、因為家在外地。他說：“在這家企業(yè)，我找不到任何精神追求 【1】【2】【3】【4】，我和相當一部分同事始終無法擺脫家奴角色的陰影。在z老板的眼里，外地員工是靠不住的，這種觀念使我們無法進入核心層，從根本上說是價值觀的沖突?！?的確，z老板已經(jīng)就薪酬待遇、發(fā)展空間等方面作了不少的溝通，對其員工來說，這些條件都是優(yōu)厚的。但z老板唯獨沒有在價值觀層面進行溝通，也因此導致了“人才生態(tài)型”企業(yè)文化無法最終形成，當然就不可能真正留住人才。這便是頗具代表意義的民營企業(yè)的人力資源悲劇。 “人才生態(tài)型”企業(yè)文化的內核是價值觀的認同, “人才生態(tài)型”企業(yè)文化的基礎是企業(yè)與員工的心理契約。 借用世紀東方咨詢中常用的工

18、具，讓我們來看一看企業(yè)核心價值觀對員工行為以及企業(yè)績效的作用機理： 如圖所見，企業(yè)文化有三個層次，核心價值觀是其源頭。人才可以暫時屈服于規(guī)章制度的剛性，也可以同化于內部的一種習慣，但沒有價值觀層面的溝通，其核心價值觀就不可能得到認同，企業(yè)與員工之間沒有共同的認知系統(tǒng)，也不可能形成兩者的心理契約，最終會影響員工行為。 由于民營企業(yè)有著特殊的成長路徑和生長條件，其核心價值觀往往有著與生俱來的深度缺陷。比如，大多數(shù)民營企業(yè)的存在的理由或出發(fā)點是對家族利益的承諾。就象案例中所發(fā)生的一樣，當家族利益高于一切時，人才就不可能在該企業(yè)中找到“歸屬感”，當然無法認同這種價值觀。大多數(shù)民營企業(yè)的創(chuàng)建者還是權力的

19、偏好者，若不是健康狀況出現(xiàn)問題，一般不會從權力寶座上走下來。所以在他們慣性的價值體系里，“老板說了算”，員工只有服從、只能是忠誠的。所以提拔不用商量、免職不用文件，從不考慮員工的感受。這種溝通的缺失，實際上是創(chuàng)建者核心價值觀的體現(xiàn)，是企業(yè)思維方式的滯后，是企業(yè)文化的一種失誤。而另一方面，從企業(yè)角度來看，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象最終吸引人才并能有效激勵人才。 民營企業(yè)如何憑生態(tài)型企業(yè)文化突破人才瓶頸？ 一方面大

20、部分民營企業(yè)因于核心價值觀溝通的缺失，而打破了企業(yè)與員工之間的心理契約，引起了人才生態(tài)的失衡；另一方面民營企業(yè)始終未能認識企業(yè)內人才生態(tài)平衡的重要性，未能通過具體的機制或人力資源管理流程有效地構建人才生態(tài)型企業(yè)文化。我們可能熟悉這樣的案例： 因為出席了同一個行業(yè)內每年一度的交流盛會，吳總（某民營集團企業(yè)的總裁）認識了在行業(yè)年會發(fā)表了精彩演講的杜專家。隨著交談的深入，吳總對杜專家越發(fā)賞識，兩人均有相見恨晚的感覺。就如同很多民營企業(yè)家的故事一樣，吳總順理成章地邀請杜專家加盟。在許以前所未有的高薪過后，杜專家終于被吳總的真誠打動，并欣然應允成為其副總裁。 但好景不長，正當杜專家全力以赴試圖幫助吳總推

21、行一輪全面變革時，企業(yè)內部的反對之聲從四面八方襲來，杜專家感到前所未有的壓力。大多數(shù)員工認為，杜專家不了解企業(yè)的實際情況，很多理論化的措施并不切實可行。與此同時，企業(yè)的一名跟隨吳總多年的副總裁遞交了辭職請求，多名管理人員聯(lián)名上書表達了對杜專家的不滿；更讓吳總頭疼的是，很多員工認為自己的薪酬不應該比杜專家低，因為是他們陪著吳總“打下了江山”。而讓杜專家煩惱不已的是，盡管吳總對他非常支持，盡管他與吳總交流非常通暢，但他時時感到與公司其他成員很難交流，更談不上認同，很多工作無法真正落實。權衡再三后，杜專家選擇了離開。 無法否認，更多的民營企業(yè)家對人才都是倍加珍惜的，就象案例中的吳總，沒有誰比他們更渴

22、求人才。然而，無論是草創(chuàng)初建還是茁壯成長的民營企業(yè)，都免不了在極度的人才饑餓中重復著另一種錯誤饑不擇食。 因為饑渴，就不顧原有薪酬體系，臨時開價，只求解渴。因為饑渴，就未能按照原定程序，簡單面試，倉促上陣。因為饑渴，就無暇顧及文化溝通，但求擁有，先用再說。 這種臨時性行為表現(xiàn)恰恰也是非人才生態(tài)型企業(yè)文化的表征之一。如前所引的3個案例，封閉式企業(yè)文化是不足以吸引優(yōu)秀人才加盟的、保守型企業(yè)文化也是不可能人盡其才的、應急型企業(yè)文化更是與事無補的，只有生態(tài)型企業(yè)文化才有利于人才的選、育、用、留。 那么，是不是生態(tài)型企業(yè)文化的背后都是高薪呢？或者說“高薪”是不是生態(tài)型企業(yè)文化的顯著特征？還是讓我們來品味

23、一下部分世界聞名的卓越企業(yè)的核心價值觀。 直至現(xiàn)在，這些聞名世界的卓越企業(yè)仍是眾多高級人才的向往之地，其薪酬并非總是高人一等，也不是眾多人才選擇他們的唯一理由。更多人才是從他們的核心價值觀中看到屬于人才生態(tài)的企業(yè)文化特征。 所謂人才生態(tài)型企業(yè)文化的特征是： 1、 開放。 正如生態(tài)學理論所講，系統(tǒng)只有在開放狀態(tài)下才能進行自組織、自優(yōu)化，開放是生態(tài)系統(tǒng)進化之本。根據(jù)這個規(guī)律，一個企業(yè)的文化系統(tǒng)只有保持對外開放、保證信息的暢通無阻，才能有效交換，適度流動人才結構才能不斷優(yōu)化，人才配置方可不斷升級。如圖表03 所示，3m公司的“尊重個人的首創(chuàng)精神及個人成長”、福特公司的“人才是我們的力量之源”等都闡述了人才生態(tài)型文化的開放性，它們道破了人力資