戰(zhàn)略管理期末考試試題(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)綱要考試題型：名詞解釋，簡答，填空，判斷，選擇（不定項），論述，案例分析1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略，什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？二者分別具有什么樣的特征？（1）企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃和方案。特征：全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性、風(fēng)險性。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)戰(zhàn)略管理是對制定、實施、評估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動的總稱。特征：全過程的管理活動全局性整體性高層次性管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題長遠性，是面向未來的管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素是一種循環(huán)

2、的、往復(fù)的動態(tài)管理過程企業(yè)戰(zhàn)略 VS 戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理，就是對企業(yè)“謀劃或方案”的制定、評價、選擇、實施和控制的動態(tài)過程2、戰(zhàn)略管理的四要素和三層次（1）四要素：經(jīng)營范圍/產(chǎn)品和市場范圍 成長方向/增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用/效應(yīng)（2）三層次：公司戰(zhàn)略/總體戰(zhàn)略 解決兩個問題：企業(yè)應(yīng)該做什么，如何去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？ 側(cè)重點：A.企業(yè)使命的確定 B.戰(zhàn)略時事業(yè)單位的劃分及發(fā)展規(guī)劃 C.關(guān)鍵戰(zhàn)略事業(yè)單位的目標 經(jīng)營戰(zhàn)略/事業(yè)部戰(zhàn)略 側(cè)重點：A.如何貫徹企業(yè)使命 B.本業(yè)務(wù)發(fā)展的機會與威脅分析C本業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在條件分析 D.本業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目

3、標和要求 E.本業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施 職能戰(zhàn)略 側(cè)重點：A. 如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標 B. 職能目標的論證及其細分 C. 職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施 D. 戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析3、經(jīng)驗曲線：隨著產(chǎn)品累計產(chǎn)量的增加，單位產(chǎn)品的成本會以一定的比例下降（也即一個人隨著經(jīng)驗多積累，技能會越來越熟練）。4、規(guī)模經(jīng)濟：由于生產(chǎn)專業(yè)化水平的提高等原因，使企業(yè)的單位成本下降，從而形成企業(yè)的長期平均成本隨著產(chǎn)量的增加而遞減的經(jīng)濟。5、戰(zhàn)略管理過程，每部分活動是什么？（1）戰(zhàn)略分析：內(nèi)外部環(huán)境分析（2）戰(zhàn)略制定：意圖、使命、目標、政策（3）戰(zhàn)略實施：實施體系與措施

4、（4）戰(zhàn)略控制：實施效果、評價標準、評價結(jié)果及是否需要修正6、戰(zhàn)略管理理論學(xué)派有哪些？怎么劃分的？流派學(xué)派重點規(guī)范流派（理性的）設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是構(gòu)思過程計劃學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是正式的計劃過程定位學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是分析過程描述流派（不完全理性）企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是建立遠景的過程認知學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是心里過程學(xué)習(xí)學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是浮現(xiàn)的過程權(quán)利學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是協(xié)商談判的過程文化學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是集合大家意愿的過程環(huán)境學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)過程綜合流派構(gòu)造學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是轉(zhuǎn)化或改造的過程7、企業(yè)使命：企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，即企業(yè)的根本性

5、質(zhì)和存在的理由8、企業(yè)宗旨：企業(yè)生存的目的，以及為實現(xiàn)此根本目的應(yīng)從事的經(jīng)營活動的范圍9、經(jīng)營哲學(xué)：即經(jīng)營思想或經(jīng)營理念，是企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基本價值觀、一致認可的行為準則及共同信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映10、企業(yè)形象：社會公眾和企業(yè)職員對企業(yè)的整體印象和評價，是企業(yè)的表現(xiàn)與特征在公眾心目中的反映11、從哪些方面界定企業(yè)宗旨？ 角度和出發(fā)點，狹隘或?qū)挿旱膯栴} what ,who ,how12、企業(yè)戰(zhàn)略目標以及制定過程（1）定義：企業(yè)在一定的時期內(nèi)，根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的可能性，為完成遠景和使命所預(yù)期達

6、到的成果（2）特征：有一個明確的、特定的主題目標經(jīng)過磋商并能為有關(guān)方面所接受既具有挑戰(zhàn)性，又必須是現(xiàn)實可行的可衡量且有時限上的約束：定量、定性穩(wěn)定又不乏靈活性目標應(yīng)具有一致性，同時又有主、次之分宏觀性（3）內(nèi)容：1.贏利能力 2.生產(chǎn)效率 3.市場競爭地位 4.產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 5.財務(wù)狀況 6.企業(yè)成長 7.研究開發(fā)和技術(shù)領(lǐng)先程度 8.人力資源 9.職工福利 10.社會責(zé)任 （4）制定過程：調(diào)查研究擬定目標：目標方向和目標水平評價論證：目標方向是否正確，目標的可行性，目標完善化程度目標決斷：目標方向正確程度，可望實現(xiàn)程度，期望效益大小（5）制定原則：系統(tǒng)，平衡，權(quán)變（6）制定方法：盈虧平衡分析法 決

7、策矩陣法 決策樹法（PPT案例） 時間序列分析法相關(guān)分析法博弈論法模擬模型法13、PEST分析（1）內(nèi)容：經(jīng)濟，政治法律，社會文化，科學(xué)技術(shù)（2）步驟：掃描，監(jiān)測，預(yù)測，評估l 決策樹法：例題：為了適應(yīng)市場的需要，某企業(yè)提出了擴大電視機生產(chǎn)的兩個方案。一個方案是建設(shè)大工廠，第二個是建設(shè)小工廠。 建設(shè)大工廠需要投資600萬元，可使用10年，銷路好每年贏利200萬元，銷路不好每年虧損40萬元。建設(shè)小工廠投資280元，如銷路差，每年贏利60萬元；如銷路好，3年后擴建，擴建需要投資400元，可使用7年，每年贏利190萬元；如果3年后不擴建，每年贏利80萬元。銷路好壞的概率分別為0.7和0.3。用決策樹

8、法選出合理的決定方案14、行業(yè)關(guān)鍵成功因素（1）與技術(shù)相關(guān)的因素 （2）與技能相關(guān)的因素（3）與制造相關(guān)的因素 4）與分銷相關(guān)的因素（5）與市場營銷相關(guān)的因素 （6）其它類型的關(guān)鍵成功因素15、行業(yè)競爭力結(jié)構(gòu)：五力模型（決定討價還價因素等）16、潛在進入者的威脅 （1）規(guī)模經(jīng)濟 （2）產(chǎn)品差異和顧客忠誠度 （3）資金需求 （4）轉(zhuǎn)換成本（5）銷售渠道 (6)其它成本優(yōu)勢17、決定討價還價因素 （1）供應(yīng)商的議價能力 (1 )供應(yīng)商行業(yè)的集中度 （2）交易量的大小 （3）產(chǎn)品差異化程度 （4）轉(zhuǎn)換成本 （5）供應(yīng)商前向一體化的可能性 （6）信息不對稱程度（2）買方的議價能力 （1）買方的集中度

9、(2)買方所購產(chǎn)品占其成本的比重 （3）買方所購產(chǎn)品的標準化程度 (4)轉(zhuǎn)換成本 （5）買方的盈利能力 (6 )買方后向一體化的可能性 (7)買方信息掌握程度18、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源，能力，業(yè)績，核心競爭力19、企業(yè)資源：（1）有形資源：實物資源和財務(wù)資源（2）無形資源：技術(shù)資源、商譽（3）人力資源：特殊形態(tài)的資源；反映企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)、技能和決策能力20、企業(yè)資源可持續(xù)性層次21、企業(yè)核心競爭力（1）概念：居于核心地位并能使企業(yè)超越競爭對手獲得較大利潤的要素作用力。具體來說，是組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技術(shù)以及整合不同技術(shù)、資源的能力和知識（2）特點：是資源和能力

10、的結(jié)合 滿足顧客的核心利益是相關(guān)技術(shù)、知識和能力的集合體 獨特、不可替代、難以模仿（3）層次：核心技術(shù)和人才之爭 整合核心能力之爭核心產(chǎn)品份額之爭 最終產(chǎn)品之爭l 22、雷達圖分析法：從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面對企業(yè)的財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營狀態(tài)進行直觀、形象的綜合分析與評價。23、價值鏈（PPT）（1）定義：（2）構(gòu)成：產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)價值鏈，運營價值鏈l （3）分析內(nèi)容：價值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的一種很好的分析工具，它可以分解地來看公司的價值創(chuàng)造過程，使企業(yè)的戰(zhàn)略制定能從企業(yè)的宏觀分析滲透到微觀領(lǐng)域，能夠更好地認識公司的優(yōu)勢和劣勢。價值鏈分析一般包括兩個方面：一是對每項價

11、值活動的逐項分析，屬單項能力分析；二是對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系分析，屬綜合能力分析。（4）作用24、企業(yè)總體戰(zhàn)略有哪些？每部分的適應(yīng)條件是什么？l 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：在內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略；1. 特征：經(jīng)營方向、核心能力、產(chǎn)品及市場領(lǐng)域、企業(yè)規(guī)模與市場地位等都大致不變；2. 類型：無變化戰(zhàn)略；近利戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；謹慎前進戰(zhàn)略3. 適用條件：外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境不好；產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度??；消費者需求偏好的變動??；產(chǎn)品或行業(yè)的生命周期處于成熟期；競爭格局穩(wěn)定）；內(nèi)部實力（外部環(huán)境較好，企業(yè)資源不足；外部環(huán)境不好，企業(yè)資源充足）4. 優(yōu)缺點：優(yōu)點（風(fēng)險小

12、、管理難度小、苦練內(nèi)功、休養(yǎng)生息）；缺點（預(yù)測風(fēng)險、風(fēng)險意識減弱、對外部機會的疏忽）l 緊縮型戰(zhàn)略：企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略1. 特征：對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略；嚴格控制資源的運用和盡量削減各項支出；短期性和過度性2. 類型：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；附庸戰(zhàn)略；破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略3. 適用條件：適應(yīng)性收縮；失敗性收縮；調(diào)整性收縮4. 優(yōu)缺點：優(yōu)點（渡難關(guān)、最大限度降低損失、實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合）；缺點（尺度的把握、內(nèi)部員工的不滿）l 增長型戰(zhàn)略（集約化或?qū)I(yè)化成長戰(zhàn)略）：指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力，以快

13、于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。l 特征：增長速度快；能夠取得超過平均利潤率的利潤水平；傾向于采用非價格手段與競爭對手競爭；傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的事物來影響或改變環(huán)境條件，使環(huán)境的發(fā)展趨勢有利于自身l 類型：多元化戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。多元化戰(zhàn)略失敗的原因：盲目自信本企業(yè)的能力，多元化程度過高；對新進入的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測有誤。采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：1. 企業(yè)多元化經(jīng)營的能力與時機；2. 新業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)系；3. 多元化程度；專業(yè)化和多元化之間的關(guān)系；4. 建立橫向組織，加強不同業(yè)務(wù)之間的管理。一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和

14、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動的方向，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略類型：縱向一體化-深度（前向一體化、后向一體化）；橫向一體化-廣度27、戰(zhàn)略選擇方法：波士頓矩陣法，用哪兩種參考指標把企業(yè)分幾類，針對不同業(yè)務(wù)類型采取的措施（PPT，書）l 波士頓矩陣： 縱坐標 市場增長率（某項業(yè)務(wù)） 橫坐標相對市場占有率（相對市場份額）28、競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，差異化，集中化（在哪些方面等）（PPT）低成本戰(zhàn)略:企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于全行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑： 1.建立注重成本的企業(yè)文化 2. 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 3. 經(jīng)驗曲線效應(yīng)

15、4. 控制成本驅(qū)動因素【人工成本；原材料成本（采購成本、消耗量）；內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的成本共享；縱向一體化和業(yè)務(wù)外包；提高生產(chǎn)能力利用率】 5. 對價值鏈進行改造（產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上積極投建低成本所需的資源和能力嚴格成本控制組織體系）差異化戰(zhàn)略：為使企業(yè)的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑：質(zhì)量差異化；可靠性差異化；外觀差異化；銷售服務(wù)差異化；創(chuàng)新差異化；品牌差異化。集中化戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。集中化戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑：產(chǎn)品集中；顧客集中；地區(qū)集中29、不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 （1

16、）新興行業(yè) 特征：技術(shù)上的不確定性 組織結(jié)構(gòu)上的不穩(wěn)定性競爭戰(zhàn)略上的不確定性 行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險性 成本變化迅速 相對優(yōu)勢性 進入障礙 需要大量資金扶持 戰(zhàn)略選擇：擬進入的新興行業(yè) 目標市場 進入時機 促進行業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和成型 應(yīng)對供銷渠道的變化 適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動性壁壘 正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素（2）成熟行業(yè) 特征：低速增長導(dǎo)致競爭加劇 注重成本和服務(wù)上的競爭 行業(yè)盈利能力下降 裁判過剩生產(chǎn)能力 企業(yè)兼并收購增多 行業(yè)競爭趨向國際化戰(zhàn)略選擇：縮減產(chǎn)品系列 創(chuàng)新 降低成本 提高現(xiàn)有顧客顧買量 發(fā)展國際化經(jīng)營 橫向并購（3）衰退行業(yè)特征：銷量急劇下降，利潤水平很低 大批競爭者開始退出市場 形成新的需求

17、結(jié)構(gòu) 存在退出障礙 行業(yè)衰退的方式和速度不確定企業(yè)實力戰(zhàn)略選擇：弱強領(lǐng)導(dǎo)或合適地位收獲或迅速放棄合適地位或收獲迅速放棄 有利行業(yè)結(jié)構(gòu)不利30、企業(yè)并購兼并：（1）概念：在市場機制作用下，經(jīng)過產(chǎn)權(quán)交易轉(zhuǎn)移企業(yè)所有權(quán)，一個或多個企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)歸另一個企業(yè)所有（2）形式：吸收/存續(xù)合并 :新設(shè)/創(chuàng)立合并收購（1）概念：一個企業(yè)經(jīng)由收買股票或股份等方式，取得另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)或管理權(quán)（2）形式： 全面收購 控股 參股（3）兼并與收購的區(qū)別與聯(lián)系 區(qū)別：協(xié)商交易 VS 合作與不合作 公司法 VS 證券法 目標企業(yè)的法人地位 聯(lián)系：自發(fā)的經(jīng)濟行為 外部交易活動 有償實現(xiàn)資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓并購（1

18、）概念：泛指在市場機制作用下，企業(yè)為了成功地進入新的產(chǎn)品市場或新的區(qū)域市場，以現(xiàn)金、債券、股票或其它有價證券，通過收購債權(quán)、直接出資、控股及其它多種手段，購買其它企業(yè)的股票或資產(chǎn)，使其它企業(yè)失去法人地位或?qū)ζ渌髽I(yè)擁有控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易活動（2）形式：橫向并購、縱向并購、混合并購、一般企業(yè)并購、上市企業(yè)并購（3）動因：（1）尋求企業(yè)的發(fā)展 （2）在具體經(jīng)營實務(wù)中 擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費用 提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位 取得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力 實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤（3）協(xié)同效應(yīng)31、杠桿收購： 是指公司或個體利用自己的資產(chǎn)作為債務(wù)抵押，收購另一家公司的策略。管理者收購（ManagementBuy-Outs,MBO）： 經(jīng)濟學(xué)者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現(xiàn)對公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，實現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組公司，進而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購行為。32、收購時的融資形式有哪些，哪些具有財務(wù)杠桿作用？形式： 自有資金 增資擴股金融機構(gòu)貸款融資 發(fā)行企業(yè)債券換股并購 杠桿收購財務(wù)杠桿作用：33、并購中整合內(nèi)容：戰(zhàn)略整合 制度整合文化整合 人事整合業(yè)務(wù)整合3