企業(yè)生命周期理論

1、企業(yè)生命周期理論及二次創(chuàng)業(yè)十九問附件：企業(yè)生命周期理論及二次創(chuàng)業(yè)十九問1、什么是企業(yè)生命周期理論？企業(yè)如人，都會經(jīng)歷出生、成長、成熟、衰退的一般過程，具有自己的成長規(guī)律。二十世紀(jì)五十年代末，由美國學(xué)者，馬森海爾瑞首先提出了可以用生物學(xué)中的“生命周期”觀點(diǎn)來看待企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展也符合生物學(xué)中的成長曲線。1972年，美國哈佛大學(xué)的拉瑞格雷納教授在組織成長的演變和變革 一文中第一次正式提出了企業(yè)生命周期概念。 此后，國外許多學(xué)者圍繞企業(yè)生命周期進(jìn)行了深入研究。從一定意義上說，企業(yè)生命周期理論也叫企業(yè)成長理論，該理論 經(jīng)過近半個世紀(jì)的豐富發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論中的一個重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略

2、管理理論眾多流派中的一個重要分支，許多企業(yè)在這一理論指導(dǎo)下進(jìn)行了成功實(shí)踐。2、企業(yè)生命周期是如何劃分的？企業(yè)生命周期理論認(rèn)為， 企業(yè)存在生命周期現(xiàn)象， 而且企業(yè)生命周期各階段都遵循大致相同的規(guī)律。到目前為止有二十多種不同的生命周期理論模型，大多數(shù)模型都將企業(yè)生命周期簡單劃分為四個階段，即：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和 衰退期。企業(yè)在不同的階段所追求的目標(biāo)、關(guān)注的重點(diǎn)問題和所存在的風(fēng)險不同。3、企業(yè)生命周期的主要特點(diǎn)是什么？企業(yè)的生命周期具有無限性。 生物的生命周期有其死亡的必然性。 但對于企業(yè)而言，由于畢竟是一個人造系統(tǒng)， 不 存在必然要死亡的內(nèi)在因素。企業(yè)的死亡是人類行為的結(jié)果 ，是由不合理的企

3、業(yè)制度、 不適宜的企業(yè)文化、 薄弱的創(chuàng)新能力、決策過程的不科學(xué)造成的。歸根結(jié)底，是企業(yè)對環(huán)境的不適應(yīng)造成的。如果企業(yè)不斷改變、調(diào)整，保證自身與環(huán)境的適應(yīng)性，就能長生不老。企業(yè)的生命周期具有突變性。生物體一般體現(xiàn)為相對完整的生命周期過程。對于企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)政策的變化、原材料供應(yīng)的變化、市場需求的變化、技術(shù)創(chuàng)新程度等，都可能使企業(yè)在生命周期的每一個階段發(fā)生質(zhì)的變化，體現(xiàn)在生命周期上出現(xiàn)不連貫性，在企業(yè)產(chǎn)生、成長、成熟、衰退的每個階段都會發(fā)生突變，可能會過早的老化，也可能會夭折。4、影響企業(yè)生命周期的因素有哪些？研究表明，企業(yè)的生命周期主要受到技術(shù)生命周期、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、宏觀環(huán)境變化

4、以及企業(yè)自身素質(zhì)的影響。技術(shù)生命周期：依托一項(xiàng)核心技術(shù)經(jīng)營的企業(yè)，核心技術(shù)的生命周期影響企業(yè)的生命周期，兩者具 有一定的同步性，例如，核心技術(shù)處于成長期，企業(yè)也往往處于成長期，核心技術(shù)被新技術(shù)替代，進(jìn)入衰 退期，企業(yè)如果不進(jìn)行技術(shù)升級，也將步入衰退期。產(chǎn)品生命周期：對單一產(chǎn)品企業(yè)而言，企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生命周期具有一定的同步性，但不 會超過產(chǎn)品的生命周期； 對于多產(chǎn)品的企業(yè)， 企業(yè)生命周期與產(chǎn)品生命周期曲線的疊加具有一定的同步性， 經(jīng)營的好的話企業(yè)生命周期可超過單一產(chǎn)品周期。 充分發(fā)揮企業(yè)核心能力， 優(yōu)化產(chǎn)品種類， 實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)， 回避單一產(chǎn)品風(fēng)險，對企業(yè)經(jīng)營具有重要意義。產(chǎn)業(yè)生命周期：單

5、一行業(yè)企業(yè)，企業(yè)生命周期受行業(yè)生命周期影響，一般不會超過行業(yè)生命周期， 產(chǎn)品門類齊全的大型企業(yè)的生命周期與行業(yè)生命周期具有一定的同步性，多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)生命周期有可能超 過行業(yè)生命周期。當(dāng)整個行業(yè)進(jìn)入衰退期時，企業(yè)應(yīng)考慮退出，向其他具有成長性行業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。宏觀環(huán)境變化：宏觀環(huán)境包括國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，國家法律政策環(huán)境（宏觀調(diào)控政策，產(chǎn)業(yè)政策，融 資政策，稅收政策，貨幣政策），社會環(huán)境（人口老齡化），技術(shù)環(huán)境，自然環(huán)境等，對企業(yè)經(jīng)營具有重 要影響，環(huán)境變化通常會觸發(fā)企業(yè)潛在一些風(fēng)險，進(jìn)而影響企業(yè)的健康狀況而影響企業(yè)的生命周期。企業(yè)自身素質(zhì)：企業(yè)自身素質(zhì)包括企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神，創(chuàng)新能力，適應(yīng)環(huán)境變化的能力，管理

6、水平，運(yùn) 營能力，企業(yè)文化等。 企業(yè)自身素質(zhì)決定企業(yè)競爭力， 基業(yè)長青的企業(yè)都具有核心競爭力。 素質(zhì)差的企業(yè)， 如出現(xiàn)大企業(yè)病，官僚盛行，對變化反應(yīng)慢，或者發(fā)展不成熟，管理不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，往往早早步入衰退期。5、保持基業(yè)長青的秘訣是什么？雖然有很多企業(yè)夭折 , 但還是有一些企業(yè)通過對自己生命周期的有效管理，最終成為“百年老廠”、 “百年老店”、“百年老公司”。其秘訣，就在于這些企業(yè)都是在企業(yè)生命周期中的關(guān)鍵階段進(jìn)行了大膽 的變革，國內(nèi)學(xué)者習(xí)慣稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”，從而改變的企業(yè)的發(fā)展軌跡，保持了企業(yè)基業(yè)長青。這些長壽企業(yè)通常具有四個方面的顯著特點(diǎn)：（ 1）對周圍環(huán)境非常敏感，動態(tài)適應(yīng)能力強(qiáng)；（ 2）

7、強(qiáng)身健體，修煉內(nèi)功；（ 3）永葆創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上求新生；（ 4）把握發(fā)展節(jié)奏，保持動態(tài)平衡。6、二次創(chuàng)業(yè)的定義及內(nèi)涵是什么？ 根據(jù)管理學(xué)上的企業(yè)生命周期理論，一個企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)之后，其本身已經(jīng)具備了較強(qiáng)的實(shí) 力，但如果沒有一種變革， 那么這個企業(yè)一定會衰退。 要想讓企業(yè)更好地發(fā)展下去， 實(shí)現(xiàn)新的更高的目標(biāo)， 只有對企業(yè)進(jìn)行根本性的改造，才有可能讓企業(yè)在一個新的臺階上重新向前發(fā)展。目前，國內(nèi)學(xué)者普遍將 “二次創(chuàng)業(yè)”定義為：二次創(chuàng)業(yè)就是企業(yè)在取得高速增長之后，為了謀求進(jìn)一步的發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革 過程。其實(shí)質(zhì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段所進(jìn)行的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是企業(yè)發(fā)展過程中的一次革命性的

8、轉(zhuǎn)變。7、如何正確選擇二次創(chuàng)業(yè)的時機(jī)？ 企業(yè)不同，選擇二次創(chuàng)業(yè)的時機(jī)也不同，沒有固定的模式。二次創(chuàng)業(yè)，主要取決于企業(yè)家對企業(yè)發(fā) 展健康狀況和宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場以及企業(yè)所追求目標(biāo)等多方面因素。普遍意義上，從企業(yè)生命周 期角度看，二次創(chuàng)業(yè)通常發(fā)生在企業(yè)生命周期中的轉(zhuǎn)折階段，有二次創(chuàng)業(yè)訴求的企業(yè)通常具有以下特點(diǎn)： （1）企業(yè)壽命平均在 10年以上；（ 2）企業(yè)中高層管理團(tuán)隊已經(jīng)趨于穩(wěn)定；（ 3）企業(yè)在既有市場中已經(jīng) 獲得一定分額，但距離領(lǐng)先者的差距仍然很大，這個差距正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的夢想所在；（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者堅信自己的實(shí)力；（ 5）企業(yè)都有精彩的從無到有的創(chuàng)業(yè)史；（ 6）企業(yè)具有特色鮮明的企業(yè)文

9、化。8、二次創(chuàng)業(yè)的基本類型有哪些？企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，通常有三種類型：（ 1）企業(yè)的業(yè)務(wù)和市場較為穩(wěn)定的時候，二次創(chuàng)業(yè)的目的是提高 企業(yè)管理水平，迎接即將到來的挑戰(zhàn)。這種二次創(chuàng)業(yè)稱之為穩(wěn)定型二次創(chuàng)業(yè)。（2）有遠(yuǎn)見的企業(yè)家預(yù)見到企業(yè)存在潛在危機(jī)的時候，二次創(chuàng)業(yè)的目的是求發(fā)展、抵御風(fēng)險。這種二次創(chuàng)業(yè)稱之為潛在危機(jī)型二次 創(chuàng)業(yè)。（ 3）企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一些早期危機(jī)跡象的時候，這些危機(jī)表現(xiàn)為市場占有率的減少、利潤降低、 企業(yè)決策緩慢或決策難以得到有效實(shí)施，這種二次創(chuàng)業(yè)稱之為挽救型二次創(chuàng)業(yè)。對于穩(wěn)定型和潛在危機(jī)型 二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)處于較為主動的地位；而挽救型二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)則較為被動。9、二次創(chuàng)業(yè)的基本做法有哪些？

10、 二次創(chuàng)業(yè)的過程，主要是對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革、組織變革、流程再造、文化再造、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的過程，也就是變革和創(chuàng)新。在戰(zhàn)略變革方面，主要是通過改變企業(yè)的發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方向 的調(diào)整，以此使企業(yè)步入新的更具競爭力和發(fā)展前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在企業(yè)創(chuàng)新方面，主要有五種類型，一 是引進(jìn)新產(chǎn)品或提供某種產(chǎn)品的新質(zhì)量；二是采用新的生產(chǎn)方法；三是開辟新的市場；四是發(fā)掘新的原料 或半成品的新的供給來源；五是建立新的企業(yè)組織形式。簡而言之，就是“實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的新組合”。具 體而言，可分成管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新等四個方面。10、公司定位于哪個發(fā)展階段？用企業(yè)生命周期“四階段”理論來分析，公司目

11、前應(yīng)該處于成長期的中間階段。 從 1994 年成立到 1999 年上市，這一時期是公司的初創(chuàng)期，這一階段公司的突出矛盾和其他處于初創(chuàng)期的企業(yè)一樣，發(fā)展缺少資 金。這個階段公司的核心任務(wù)就是上市融資來解決發(fā)展的資金瓶頸問題，公司裝機(jī)規(guī)模是零增長。1999 年成功上市后，公司基本解決了發(fā)展的資金瓶頸問題，而且具備了快速成長的資本市場融資平臺基礎(chǔ)，公司 進(jìn)入成長階段。這個階段，公司的核心任務(wù)是抓住行業(yè)發(fā)展的良好機(jī)遇，快速占有市場，擴(kuò)大市場份額， 鞏固市場地位，獲取規(guī)模效益優(yōu)勢。通過 10 年左右的發(fā)展，公司發(fā)展區(qū)域由山東 1 個省份，拓展到寧夏、 四川、安徽、河南、河北、浙江、內(nèi)蒙古、天津、山西、廣

12、東等11 個省（市、區(qū)），成員單位由最初的 2個達(dá)到 58 個；發(fā)展領(lǐng)域涉及火電、水電、風(fēng)電、生物質(zhì)能發(fā)電、太陽能發(fā)電、核電、供熱和煤炭產(chǎn)業(yè)， 控股裝機(jī)容量由成立之初的 182.5 萬千瓦達(dá)到 2759.9 萬千瓦，增長了 15 倍；清潔能源裝機(jī)達(dá)到 249.5 萬 千瓦，占比達(dá)到 9%；控參股煤炭資源由無到有達(dá)到 22 億噸，控參股煤炭預(yù)期產(chǎn)能 1200 萬噸/ 年，企業(yè)規(guī) 模上了一個新的臺階。目前來看，電力行業(yè)未來十年甚至更長時間仍將是一個快速成長性的行業(yè)，公司已 儲備了超過 1000 萬千瓦的項(xiàng)目可以發(fā)展，如果我們能夠解決好當(dāng)前所遇到的問題，公司未來至少十年仍 將處于一個成長階段。11、

13、公司運(yùn)營遇到了哪些突出問題？目前公司所遇到的問題突出表現(xiàn)在以下幾個方面 : 一是公司盈利能力下降，相對競爭力下降，對公司 發(fā)展形成瓶頸制約。公司裝機(jī)容量由“十一五”初的 1019.5 萬千瓦增至 2759.9 萬千瓦，五年增加 1740.4 萬千瓦。資產(chǎn)規(guī)模由“十一五”初的 344.5 億元增至 1250 億元，五年增加 918.2 億元。公司凈資產(chǎn)由 135.03 億元增至 216.89 億元，五年凈增加 81.86 億元，其中：公司“十一五”期間累計實(shí)現(xiàn)凈利潤 17.24 億元； 2009年定向增發(fā)融資凈額 35 億元；控股公司其他股東注入資本金 45億元。公司負(fù)債規(guī)模由 209.4 億元

14、增 至 1045.8 億元，五年凈增加 836.4 億元。五年間，公司通過經(jīng)營貢獻(xiàn)資金只有 17.24 億元，而負(fù)債高達(dá) 836.4 億元，發(fā)展主要通過舉債實(shí)現(xiàn)，資產(chǎn)負(fù)債率也由 60.8%快速攀升到 82.9%，增加 22.1 個百分點(diǎn)。若 不能有效改善存量資產(chǎn)的盈利能力，單靠大量舉債進(jìn)行發(fā)展的途徑基本上不可持續(xù)。二是公司管理尚不能 與公司發(fā)展相匹配。通過不斷創(chuàng)新，公司已經(jīng)初步形成了具有自身特色的管理模式和管理方法。但隨著公 司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、電源結(jié)構(gòu)的多元化以及發(fā)展區(qū)域的不斷增加，企業(yè)管控的矛盾和壓力也開始顯現(xiàn)，還不能完 全與公司的規(guī)模相適應(yīng)。三是人才隊伍不能完全適應(yīng)公司發(fā)展需要。一方面由于公司拓

15、展煤炭、新能源產(chǎn) 業(yè)的步伐加快，對相關(guān)專業(yè)人才的需求很大，公司內(nèi)部人員調(diào)配已無法滿足公司發(fā)展的需要；另一方面， 隨著電力體制改革的持續(xù)深化，無論是新資源的開發(fā)、企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，還是有效發(fā)電市場份額的爭 取，市場競爭都非常激烈。 由于國有電力企業(yè)員工長期習(xí)慣于計劃經(jīng)濟(jì)的模式， 干部員工的市場競爭意識、 效益意識、發(fā)展意識還未能及時跟上新形勢的變化。12、公司提出二次創(chuàng)業(yè)的背景是什么？公司（華電國際）自 1994 年成立以來，經(jīng)過十余年的發(fā)展，綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，公司已由計劃經(jīng)濟(jì)體制下的區(qū)域 性國有發(fā)電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)體制下的全國性現(xiàn)代化上市發(fā)電公司。 但是， 當(dāng)前和今后一個時期， 經(jīng)濟(jì)發(fā)展方

16、式深刻轉(zhuǎn) 變，能源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整，市場競爭日趨激烈，發(fā)電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入并將長期處于微利時代，公司經(jīng)歷兩次經(jīng)營性虧損之 后，與同類上市發(fā)電公司的差距進(jìn)一步拉大，面臨“高投資、高負(fù)債、高風(fēng)險、低盈利”的經(jīng)營發(fā)展困境。在這個關(guān)鍵時 刻，如果不進(jìn)行變革， 不能使公司盡快走出困境， 不僅會喪失發(fā)展的機(jī)會， 而且極可能走下坡路。 公司要想繼續(xù)發(fā)展下去， 實(shí)現(xiàn)新的更高的目標(biāo)，只有對企業(yè)進(jìn)行根本性的改造，才有可能讓公司在一個新的臺階上重新開始發(fā)展?；趯疽呀?jīng)歷發(fā)展階段的深刻思考以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、能源行業(yè)已經(jīng)發(fā)生而且還將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變的外部環(huán)境和公司所面臨的突出問題，公司于 2011 年工作會議上及時提出了實(shí)

17、施二次創(chuàng)業(yè)，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要部署，主要目的是:全面實(shí)施“二次創(chuàng)業(yè)”，以敢破敢立、改革創(chuàng)新的勇氣和智慧，切實(shí)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使公司由“打基礎(chǔ)、 謀發(fā)展、強(qiáng)管理，規(guī)模實(shí)力快速擴(kuò)張階段”走向“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效益，相對競爭力全面提升的可持續(xù)發(fā)展階段”， 重塑華電國際，推動公司由結(jié)構(gòu)較為單一的全國性發(fā)電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂休^強(qiáng)相對競爭力的綜合性能源公司。13、公司二次創(chuàng)業(yè)的時間定位是什么？根據(jù)我國建設(shè)小康社會的目標(biāo)要求， 能源行業(yè)未來的十年仍將是一個高增長性的行業(yè)， 而且更重要的是， 與其他競 爭性產(chǎn)品行業(yè)不同，由于能源行業(yè)是一個基礎(chǔ)性的行業(yè)，行業(yè)發(fā)展可能會達(dá)到一種平衡狀態(tài)，但行業(yè)本身不會消

18、亡。根據(jù) 能源行業(yè)未來的發(fā)展趨勢及特點(diǎn)，在時間跨度上公司的“二次創(chuàng)業(yè)”將經(jīng)歷一個較長的時期，是未來十年甚至有可能更長 一個時間段。是公司謀求在發(fā)展的方式和發(fā)展質(zhì)量上與一次創(chuàng)業(yè)有本質(zhì)不同的一個發(fā)展階段。14、公司二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)追求是什么？如果說一次創(chuàng)業(yè)是一個成立、上市、建設(shè)全國性發(fā)電公司的過程，是“打基礎(chǔ)、謀發(fā)展、強(qiáng)管理，規(guī)模實(shí)力快速擴(kuò)張”的階段，那么“二次創(chuàng)業(yè)”就是公司“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效益，相對競爭力全面提升的可持續(xù)發(fā)展”的一個發(fā)展階段。具體就是在一次創(chuàng)業(yè)所確立的競爭平臺上基礎(chǔ)上，通過對公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過改革和創(chuàng)新，解決和克服存在的問 題，突破增長瓶頸，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)的再次成長，最終使

19、公司在規(guī)模、質(zhì)量、效益、管理水平和品牌影響力上都有一個質(zhì) 的飛躍。14、公司二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇有哪些？ 我國全面建設(shè)小康社會和工業(yè)化進(jìn)程不斷加快，國民經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持平穩(wěn)較快發(fā)展，電力需求仍將保 持較快增長，較長時間內(nèi)發(fā)電行業(yè)仍將處于成長階段。國家推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，把新 能源作為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，大幅提高核電、水電、風(fēng)電、太陽能發(fā)電裝機(jī)規(guī)劃目標(biāo)；國家實(shí)施區(qū)域經(jīng)濟(jì)振 興，推進(jìn)能源供應(yīng)結(jié)構(gòu)多元化，以及企業(yè)兼并重組不斷加強(qiáng)、老小機(jī)組不斷淘汰等外部環(huán)境變化，為公司 加快結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來機(jī)遇。國家深化能源體制機(jī)制改革，能源財稅、價格機(jī)制將進(jìn)一步完善，“市場煤”和 “計劃電”的深層次矛盾有望緩解，

20、外部經(jīng)營環(huán)境將逐步改善；公司拓展煤炭產(chǎn)業(yè)的成效開始顯現(xiàn)，煤礦產(chǎn)能從無到有、逐步提升，對于公司有效平抑煤價、提升盈利能力提供一定保障。15、公司二次創(chuàng)業(yè)的主要挑戰(zhàn)有哪些？ 一是經(jīng)營改善任務(wù)艱巨。當(dāng)前，我國能源需求保持強(qiáng)勁勢頭，以煤為主的能源結(jié)構(gòu)短期內(nèi)難以根本 改變，并且隨著國家加強(qiáng)能源節(jié)約和環(huán)境保護(hù)，煤炭作為一次能源，將對其產(chǎn)能進(jìn)行總量限制，煤價將持 續(xù)高位運(yùn)行，電煤供應(yīng)長期偏緊，將對公司效益產(chǎn)生重大影響?？傮w判斷，“十二五”前兩年公司經(jīng)營壓 力很大，“十二五”后期隨著結(jié)構(gòu)調(diào)整成效的顯現(xiàn)，經(jīng)營狀況將有效改善。二是結(jié)構(gòu)調(diào)整任重道遠(yuǎn)。國家 控制中、東部地區(qū)煤炭資源開發(fā)強(qiáng)度，各級地方政府不斷加大對本地

21、煤炭資源的控制力度，公司拓展煤炭 項(xiàng)目的難度加大；優(yōu)質(zhì)水電、風(fēng)電等資源以及并購項(xiàng)目的競爭將更加激烈，公司結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要較長過程。 三是資本運(yùn)作難度加大。資本市場普遍不看好火電行業(yè)的發(fā)展前景，加之受公司2010 年經(jīng)營虧損、 2011年效益預(yù)期不好的影響，再融資工作受到嚴(yán)重制約；要保證連續(xù) 3 年盈利且凈資產(chǎn)回報率平均達(dá)到 6%，進(jìn) 行公開融資的難度更大。16、公司“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想是什么？基于對公司二次創(chuàng)業(yè)和發(fā)展特點(diǎn)的把握，公司 “十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想是：深入貫徹落實(shí)科 學(xué)發(fā)展觀，以創(chuàng)造可持續(xù)價值為引領(lǐng)，實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面實(shí)施“效益優(yōu)先、電為核心、 產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的發(fā)展

22、戰(zhàn)略，堅持一手抓存量運(yùn)營改善，一手抓增量優(yōu)化發(fā)展，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，以加 快結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以體制機(jī)制創(chuàng)新為支撐，以資本運(yùn)作為手段，以隊伍建設(shè)為保證，集中力量打造高效 煤電、清潔能源、煤炭三大業(yè)務(wù)板塊，加快建設(shè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)、管理水平高、經(jīng)濟(jì)效益好、企業(yè)形象美，具 有較強(qiáng)相對競爭力的綜合性能源公司。17、公司“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)有哪些？（1）發(fā)展目標(biāo)： “十二五”末，發(fā)電裝機(jī)達(dá)到 4100萬千瓦 , 其中清潔能源比重達(dá)到 20%；煤炭產(chǎn)業(yè) 拓展至 5 個區(qū)域，煤炭產(chǎn)能超過 2500萬噸/ 年，其中控股產(chǎn)能 1000萬噸/ 年。（ 2）效益目標(biāo)：凈資產(chǎn)收 益率不低于 8%，資產(chǎn)負(fù)債率不超過

23、80%，盈利能力有效提升。（ 3）節(jié)能目標(biāo)：供電煤耗達(dá)到 309.11 克 / 千瓦時，比 2010 年下降 11.85 克/ 千瓦時，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。（ 4）管理目標(biāo)：以相對競爭力突出、員工素質(zhì)全面提高、企業(yè)機(jī)制完善、管控模式成熟運(yùn)作、優(yōu)秀企業(yè)文化形成為標(biāo)志，使公司管理水平處于國 內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。18、公司二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略舉措是什么？公司在推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)的過程中，將大力實(shí)施“三轉(zhuǎn)一創(chuàng)”戰(zhàn)略舉措。（1）轉(zhuǎn)變思維方式，著力創(chuàng)造可持續(xù)價值。在項(xiàng)目發(fā)展上，牢固樹立創(chuàng)造可持續(xù)價值理念，堅決按 照效益優(yōu)先的要求，統(tǒng)籌優(yōu)化，深度論證，徹底轉(zhuǎn)變單純依靠規(guī)模擴(kuò)張拉動企業(yè)發(fā)展的思想，確保上項(xiàng)目 要有效益，具有較

24、強(qiáng)的相對競爭力，實(shí)現(xiàn)有價值、可持續(xù)的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)鏈條上，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)協(xié)同理念，有 效改變公司結(jié)構(gòu)較為單一的困境，著力發(fā)展結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、優(yōu)勢互補(bǔ)的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，加快由單一 型發(fā)電企業(yè)向綜合性能源公司轉(zhuǎn)變。在經(jīng)營管理上，強(qiáng)化效益意識、市場意識、競爭意識，遵循市場規(guī)律， 積極開拓市場，加快由生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，向外創(chuàng)環(huán)境要效益。在全局利益上，堅持整體利 益最大化原則，識大體、顧大局，堅決貫徹落實(shí)公司的決策部署，特別是局部與全局發(fā)生矛盾時，必須毫 無條件地服從全局利益。（2）轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快推進(jìn)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整。堅持“好”字優(yōu)先，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)， 加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，堅持購建并舉，實(shí)

25、現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集聚度高、上下游協(xié)同，促進(jìn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、良性互動、協(xié)調(diào)發(fā)展。 著力優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中資金、重點(diǎn)扶持，加大煤炭資源的占有和開發(fā)，統(tǒng)籌資源、運(yùn)力、市場等要 素，高起點(diǎn)、規(guī)?；l(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)，打造產(chǎn)運(yùn)銷一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈；依托供熱機(jī)組向熱力市場延伸，以 外部政策和熱用戶落實(shí)到位為基本前提，科學(xué)謹(jǐn)慎地推進(jìn)熱電聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展和存量機(jī)組技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)供 熱能力與熱力需求相協(xié)調(diào)、熱網(wǎng)與熱源建設(shè)相配套、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益相統(tǒng)一；配套發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)。著 力優(yōu)化調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展水電，加快發(fā)展風(fēng)電，優(yōu)化發(fā)展煤電，積極發(fā)展核電，穩(wěn)步發(fā)展燃?xì)夥植?式能源，適度發(fā)展太陽能、生物質(zhì)能項(xiàng)目，形成常規(guī)化石能源發(fā)電、低碳清

26、潔能源發(fā)電并舉的電源發(fā)展格 局。著力優(yōu)化調(diào)整區(qū)域結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展市場前景好、資源保障能力強(qiáng)的地區(qū)，適時拓展國外電力市場，按 照“有所為有所不為”的原則，通過新電源點(diǎn)的布局優(yōu)化和優(yōu)良資產(chǎn)的收購，加快區(qū)域結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。著 力優(yōu)化調(diào)整財務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，首先保證具有區(qū)域相對競爭力的重點(diǎn)戰(zhàn)略項(xiàng)目，完善并強(qiáng)化投資決策程序，嚴(yán)格控制資金流向，優(yōu)先投向投資即見效的短平快項(xiàng)目以及能夠有效改善公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、快 速提高相對競爭力的項(xiàng)目，堅決放緩無競爭力的煤電項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度。積極推動股本融資，根據(jù)經(jīng)營情況 并結(jié)合上市規(guī)則，通過非公開、公開、定向增發(fā)等合適方式擴(kuò)大公司股本；積極研究股份增發(fā)與資產(chǎn)并購 良性互動的

27、機(jī)制，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，推動公司健康發(fā)展。（3）轉(zhuǎn)變管理方式，深化體制機(jī)制創(chuàng)新。推進(jìn)管理體制創(chuàng)新，公司總部按照抓大放小、管用管好的 思路，推廣實(shí)施集中管控和區(qū)域管控相結(jié)合的管控模式，對各分公司按照“試點(diǎn)一個、成熟一個、推廣一 個”的原則，有序有效放權(quán)，形成“科學(xué)有效、責(zé)權(quán)明確、指揮有序、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的管理體系，充分調(diào)動 各個層面的積極性，確保價值創(chuàng)造最大化。推進(jìn)管理機(jī)制創(chuàng)新，著眼公司產(chǎn)業(yè)拓展實(shí)際，加快研究煤炭、 供熱、檢修等管理模式，進(jìn)一步完善以價值為導(dǎo)向的項(xiàng)目后評估機(jī)制、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配機(jī)制、以 市場為導(dǎo)向的用工管理機(jī)制。推進(jìn)管理方式創(chuàng)新，以相對競爭力為主要標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對標(biāo)管理，優(yōu)化管理流 程

28、，提高管理績效；加強(qiáng)信息化建設(shè)，豐富完善工程造價、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營評價、日經(jīng)濟(jì)利潤分析等管 理手段，形成動態(tài)管理長效機(jī)制。（4）創(chuàng)造良好效益，全面提升相對競爭力。在加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特殊時期，一切工作都要圍繞效益來 開展，以相對競爭力的戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，真正做到圍繞效益創(chuàng)新管理、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、延伸產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)主 業(yè)增實(shí)力、多元發(fā)展提效益。對于存量資產(chǎn)，統(tǒng)籌優(yōu)化配臵資源，內(nèi)強(qiáng)管理、外拓市場，開源節(jié)流、降本 增效，確保存量資產(chǎn)效益最大化。加大燃料管理體制機(jī)制改革力度，加強(qiáng)對電力和煤炭市場的分析把握， 進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營策略，著力推進(jìn)經(jīng)營精益化管理。對于增量資產(chǎn)，要更加注重投入產(chǎn)出比，在結(jié)構(gòu)調(diào)整上 要 “有扶有抑”，在項(xiàng)目發(fā)展上要 “有保有壓”，在工程建設(shè)上要“有快有慢”，在資產(chǎn)運(yùn)作上要 “有 選有棄”，確保實(shí)現(xiàn)有效益的發(fā)展，并為“十三五”的發(fā)展儲備超過1000 萬千瓦的優(yōu)質(zhì)電源項(xiàng)目及配套的煤炭資源。力爭到 2015 年，公司三大結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，盈利能力持續(xù)增強(qiáng)，相對競爭力大幅提升，經(jīng)濟(jì) 效益居同類上市公司中游水平，進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)公司核心企業(yè)的作用，提高在資本市場的美譽(yù)度，重塑華 電國際的品牌和形象，為公司“十三五”發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。19、公司二次創(chuàng)業(yè)