企業(yè)管理中員工激勵之道

1、企業(yè)管理中員工激勵之道 員工是企業(yè)的財寶，那么在企業(yè)管理中，管理者應怎樣調動員工的積極性，使其發(fā)揮最大的價值？且看全球名企CEO談員工激勵之道。 確定不同的激勵層次 難題是怎樣調動3個截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。 聯(lián)想集團董事長柳傳志 經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。為此，我們給全部的經(jīng)理班子成員安排股份。 中層管理人員期望升職，我們給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。假如他們工作精彩，就會得到特別好的回報。流水線上的工人需要穩(wěn)定感，假如他們工作專心勤勉，就可以得到提

2、前制定的獎金。 加快速度克服困難 在快速朝一個目標邁進，尤其是當這個過程布滿艱辛的時候，往往可以調動人們的積極性。知道公司正致力于快速的打算性行動，可以鼓舞創(chuàng)造性思維和協(xié)調全都的行動。 美國輝瑞C EO漢克·麥全內(nèi)爾 2000年，我們計劃在輝瑞與華納制藥同意合并僅5個月的時候，查找最好的做法將兩家公司融合起來，并預備作為一個渾然一體的公司來運作。 時間特別緊。對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力范圍之爭。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最終的文件幾個小時后便完全正常運轉。 鼓舞他人擔當風險 你可以幫助他人進入一個他略感不適的領域，取得非凡的

3、成果。最好的方法就是公開坦誠地爭論成功的可能性，明確職責與責任，將風險分散到整個團隊和公司，并且不管結果怎樣，都要布滿信念地賜予支持。 B P公司副總經(jīng)理羅斯·皮拉里 上世紀90年月初，公司CEO洛德·布朗要求我去管理BP研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。但我認為這個想法很糟糕，因為我只是個商人，不是科學家。 布朗讓我談談這份工作對我個人和公司有什么風險。他還明確表示，不會讓我個人擔當全部風險。結果我們成功地將這個研究性機構變成了更具商業(yè)頭腦的公司。 上層應關心小人物 處于公司最上層的人往往會遺忘底層生活多困難。假如領導者能使處于底層的員工感覺到關心，整個公司都會受到鼓舞。

4、戴爾公司董事長兼C EO赫布鮑姆 去年，公司高層管理人員的獎金是底層的員工的很多倍。所以我向董事會提出申請：要求從自己的獎金中抽出部分，分給收入最低的員工每人1000美元。 假如你克制自己對金錢的欲望，而且員工們看到這一點。他們會對公司特別忠誠，工作將特別努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年來的最低點。 調動積極性不忘腳踏實地 在調動他人的積極性方面，最難的一點就是既要激發(fā)聰慧人的干勁和興趣，又要對他們有所制約。假如他們有了不切實際的舉動，你需要幫助他們腳踏實地，同時又不能使他們灰心喪氣。 思科首席開發(fā)官馬里奧·馬佐拉 我們的工程師常提出最有創(chuàng)意的方法來開發(fā)新技術，但客戶采用的是現(xiàn)有技術。為了使工程師們不感到灰心，我首先真心地承認他們的聰慧才能，接著我讓他們與客戶見面，使他們真正理解和體會客戶的境況；這促使他們連續(xù)努力開發(fā)出既有創(chuàng)造性又能滿意客戶需要的技術。 堅持自己的價值觀 大多數(shù)人認為激勵別人就意味著促使別人去做你期望他們做的事情。我發(fā)覺，激勵他人的隱秘其實在于堅持簡潔的價值觀，例如誠懇、公正和胸懷寬敞。 美國瓦霍維亞銀行董事長貝克 當我在商界開