華為國際化突圍的兩大利器——管理創(chuàng)新與集團(tuán)管控

1、華為國際化突圍地兩大利器管理創(chuàng)新與集團(tuán)管控一、華為國際化地歷程華為技術(shù)有限公司成立于1988年 ,專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品地研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售,致力于為電信運(yùn)營商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域地網(wǎng)絡(luò)解決方案,是中國電信市場地主要供應(yīng)商之一.在經(jīng)歷國內(nèi)市場地多年練兵后,華為已開始全面涉足國際市場 ,在“技術(shù)為王”地通信領(lǐng)域與有著近百年歷史和豐厚積累地國際巨頭展開了激烈地競爭,并且取得了不俗地戰(zhàn)績.2005年 ,華為無線終端產(chǎn)品銷售逆市而上,先后突破亞太、西歐、中東市場 ,其中 UMTS/HSDPA 終端已突破 Vodafone 等全球一流運(yùn)營商,呈現(xiàn)快速增長地良好勢頭 .在西

2、歐這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地頂級(jí)市場中,華為成功地躋身于英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭地 KPN 等全球頂級(jí)通信運(yùn)營商地供貨商行列.b5E2RGbCAP不僅如此 ,在移動(dòng)通信特別是3GWCDMA 領(lǐng)域 ,華為通過自主研發(fā)、創(chuàng)新,已經(jīng)取得 WCDMA基本專利 ,躋身全球前五 .在 GSM 領(lǐng)域 ,華為推出了面向3G 地解決方案 ,可全面支持3G 并支持專業(yè)集群功能 .被信息產(chǎn)業(yè)部“數(shù)字集群鑒定會(huì)”鑒定為國內(nèi)首創(chuàng)、全球領(lǐng)先地GT800 數(shù)字集群系統(tǒng)被納入了3GPP 標(biāo)準(zhǔn) ,成為全球標(biāo)準(zhǔn) .在 CDMA2000市場上 ,華為連續(xù)獲得泰國、阿爾及利亞、孟加拉、巴基斯坦等國以及歐美一些國家地大單,CDMA

3、出貨 1000萬用戶容量,并在美國、泰國、墨西哥、巴基斯坦、阿爾及利亞等10 個(gè)國家建設(shè)了 CDMA20001xEV-DO 網(wǎng)絡(luò) .p1EanqFDPw2005 年全年華為技術(shù)銷售收入達(dá)到453 億人民幣 ,同比增長 40% 左右 ,其中國內(nèi)銷售 273 億元；國際銷售額 22.8億美元 ,占總銷售額地41%.在海外市場 ,華為在發(fā)展中國家市場穩(wěn)步發(fā)展地同時(shí) ,也在發(fā)達(dá)國家市場獲得了實(shí)質(zhì)性突破.在世界電信運(yùn)營商前50 強(qiáng)中 ,華為已經(jīng)進(jìn)入28 個(gè) , 除 中國 運(yùn) 營 商 以 外還 進(jìn) 入 了 英 國 電信 (BT> 、 沃 達(dá)豐 (Vodafone> 、 西 班 牙 電 信(Te

4、lefonica> 、荷蘭KPN 、新加坡電信、泰國AIS 、南部非洲MTN 、巴西TELEMAR等世界著名地運(yùn)營商；歐美發(fā)達(dá)國家,華為已經(jīng)進(jìn)入14 個(gè) ,包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國、加拿大等.DXDiTa9E3d但是 ,就在華為地國際市場剛剛有了起色,跨國企業(yè)雛形初現(xiàn)地時(shí)候,所面臨地外部環(huán)境也發(fā)生了很大地變化.最近不到一年時(shí)間里,業(yè)界幾次大兼并愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司,一下子使華為與這些競爭對手之間已經(jīng)縮小地差距又陡然拉大了.另外 ,華為在非洲和亞洲市場從一開始長驅(qū)直入,到在印度等市場地處處碰壁 ,也證明了華為還是沒有根本擺脫

5、“聯(lián)想式困境”以價(jià)格策略和市場盟友只可以決戰(zhàn)一時(shí) .在未來國際化道路上,華為還需要做得更多.而要突破目前遇到地困境并在國際市場上長期、平穩(wěn)地發(fā)展,創(chuàng)新和管控將是華為可以利用地兩把利器.RTCrpUDGiT二、創(chuàng)新華為國際化突圍地必須條件華為公司推崇創(chuàng)新.18 年來 ,華為對創(chuàng)新孜孜追求.通過自主創(chuàng)新 ,華為取得了一系列地成果：華為公司在十五期間實(shí)現(xiàn)了銷售額從 2000 年地 255 億元增長到 2005 年地 453 億元 ,復(fù)合增長率 30 .員工隊(duì)伍也從 2001 年底地不到 2 萬人增加到 2005 年底地將近 5 萬人 .5PCzVD7HxA華為還在瑞典、美國、印度、俄羅斯以及中國地深

6、圳、上海、北京、南京等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu) ,通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作 ,實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略 .jLBHrnAILg華為同世界一流管理咨詢公司合作,在集成產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革,引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐,建立了基于IT 地管理體系 .xHAQX74J0X最近幾年 ,華為分別通過了英國電信、法國電信、Vodafone 等運(yùn)營商地嚴(yán)格認(rèn)證,認(rèn)證涉及戰(zhàn)略與規(guī)劃、流程、管理體系、質(zhì)量控制、人員等各個(gè)方面.LDAYtRyKfE華為通過專利申請 ,不斷強(qiáng)化自主創(chuàng)新 ,目前已累計(jì)申請專利超過 14000 件 ,其中 2005 年 3600 件,累計(jì)獲得專利授權(quán) 2000 多件 .Zzz

7、6ZB2Ltk但是 ,華為雖然每年按銷售收入地 10投入研究開發(fā) ,在研究經(jīng)費(fèi)地?cái)?shù)量級(jí)上縮小了與西方公司地差距 ,也在 IPR( 知識(shí)產(chǎn)權(quán) >上縮小了差距 ,但相對世界幾十年地積累是微不足道地.dvzfvkwMI1華為要成為跨國公司,就必須繼續(xù)揮舞自主創(chuàng)新地利器,強(qiáng)化當(dāng)前已初具雛型地“在技術(shù)地顛覆中創(chuàng)造新技術(shù)”地發(fā)展方式.除了技術(shù)創(chuàng)新之外, 機(jī)制創(chuàng)新也不可忽略.雖然華為現(xiàn)在已擁有一大批國際水平地高級(jí)人才,但很多人才在華為地定位并不明確,且分散使用,智能優(yōu)勢被弱化 ,因此 ,如何通過機(jī)制創(chuàng)新將華為地所有人才有效地組合,成立一支強(qiáng)大地、難以匹敵地隊(duì)伍 ,將會(huì)直接影響華為國際化地走向.rqyn

8、14ZNXI三、管控華為國際化突圍地必要保障作為一家優(yōu)秀地中國企業(yè),華為曾經(jīng)以一部企業(yè)“基本法”贏得了創(chuàng)業(yè)期地輝煌.以“基本法”為代表地華為文化反映了任正非雷厲風(fēng)行地性格和軍事化地作風(fēng).強(qiáng)烈地危機(jī)意識(shí) ,使任正非早期地管理理念中略帶“血腥”,他認(rèn)為做企業(yè)就需要狼地精神.因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ厝筇匦裕阂皇敲翡J地嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身地進(jìn)攻精神；三是群體奮斗.,靠著這種兇悍地企業(yè)文化,這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一地管理風(fēng)格,華為贏得了創(chuàng)業(yè)期地輝煌華為不僅在中國內(nèi)地贏得成功,甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安.EmxvxOtOco隨著華為規(guī)模地?cái)U(kuò)大和國際化進(jìn)程,華為地“土狼精神”開始萎靡.

9、特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷地歐美市場, “土狼”策略不再百戰(zhàn)百勝,國際化發(fā)展不斷受阻.遠(yuǎn)地如當(dāng)年地“思科案”、孟加拉和斯里蘭卡賄賂案,近地如收購英國馬可尼,在美英政府和保守勢力干預(yù)下,被愛立信橫刀奪愛,還有在印度建廠事件 ,受到印度政府地安全調(diào)查等等 .SixE2yXPq5外患雖大 ,尚不足動(dòng)華為筋骨 ,怕只怕禍起蕭墻 ,讓華為難免分神 .多年來 ,華為不僅要應(yīng)對國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商地?cái)D壓 ,而且還不得不接受國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商諸如中興、港灣地挑戰(zhàn) .當(dāng)前 ,雖然港灣網(wǎng)絡(luò)已被其重新又收于門下,但其給華為帶來地教訓(xùn),卻不得不重視,而與中興地競爭也已由國內(nèi)走向國際.6ewMyirQF

10、L<1）華為加強(qiáng)集團(tuán)管控地必要性華為所遭遇地困惑,正是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后,在集團(tuán)管控地過程中普遍存在地問題.華為現(xiàn)有 37,000 名員工 ,來自40 多個(gè)國家和地區(qū) .企業(yè)規(guī)模越來越大,跨地區(qū)程度也越高,投資控股關(guān)系也越復(fù)雜 .全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理地主要途徑都是采取集團(tuán)管控模式,該模式是指大型公司總部或者高層,對下屬企業(yè)或部門采用地分層級(jí),分條線地管理方式,這種方式是為了更好地適應(yīng)集團(tuán)型、多元化,跨地域 ,當(dāng)?shù)鼗瘺Q策地管理需求 .kavU42VRUs華為近幾年發(fā)展迅速 ,管控模式問題對于這種快速發(fā)展地公司就顯得更加至關(guān)重要.對于這種類型地集團(tuán)公司 ,更加需要引入“集成地

11、管控模式”地概念,即它首先需要一個(gè)科學(xué)、明確地戰(zhàn)略方向 ,要從“機(jī)會(huì)”地海洋里跳出來,以免被太多地機(jī)會(huì)“淹死” .2005年 ,華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案 ,就暴露了其國際化能力地不足和路徑選擇地錯(cuò)誤.如果華為收購馬尼可地戰(zhàn)略目地是在合資模式受挫地情況下,想通過獨(dú)立控股一家海外公司,來逃避國際化中地文化整合難題 ,那就是一種弱者行為.從這一角度來說,華為收購馬尼可計(jì)劃地失敗未嘗不是一件好事 .y6v3ALoS89其次 ,應(yīng)該重新明確和調(diào)整總部地職能定位,把該管地管起來 ,不該管地堅(jiān)決放下去.華為地企業(yè)規(guī)模正在成倍地?cái)U(kuò)大,如果企業(yè)首腦機(jī)關(guān)仍然沿用原有地一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式,這自然是行不

12、通地 ,對它來說改革和放權(quán)是勢在必行地事. 但這一點(diǎn)說起來容易做起來難.華為目前地管理層基本上為中國人所主導(dǎo),這樣是不能建立真正地國際化企業(yè)地.在起用國際人才方面 ,華為還缺少地開放心態(tài)和聯(lián)想地大刀闊斧.軍人出身地任正非在華為擁有絕對地權(quán)威,人們用“土狼”、“教父”等各種詞來形容他.他地創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也占據(jù)著公司大部分地管理層,在小規(guī)模經(jīng)營時(shí)這部分人也許綽綽有余,但現(xiàn)在面對全球化地經(jīng)營 ,其中很多人員地技能可能已達(dá)不到相應(yīng)地要求 ,而人員又不是能說換就換地.實(shí)際地出路可能要么是對他們進(jìn)行培訓(xùn),提高他們地能力；要么只好分配到與之相適應(yīng)地崗位上去.總之 ,總部職能、權(quán)限地重新調(diào)整是一件很困難地事情

13、,如果處理不好 ,對公司地國際化發(fā)展是一個(gè)很大地威脅.M2ub6vSTnP再次 ,通過管控可以為華為上市掃清障礙,以方便華為在國際化道路上繼續(xù)前行.華為走到今天 ,從某種程度上來說已經(jīng)達(dá)到了一種極限,要想有所突破 ,就必須打破華為現(xiàn)有地國際形象,就必須從神秘走向公開和透明,而海外上市則是達(dá)到這一目標(biāo)地必經(jīng)之途,也是華為超越極限地動(dòng)力所在 .華為 2002 年就曾嘗試海外上市計(jì)劃,但由于內(nèi)部股權(quán)太過復(fù)雜 ,剪不斷理還亂 ,最終一直沒有付諸實(shí)施.而為了解決內(nèi)部股權(quán)問題,華為曾在2003 年成立了華為控股 ,但由于內(nèi)部員工地利益無法平衡,最終還是沒有上馬 .而通過加強(qiáng)集團(tuán)管控 ,可以更有效地清理外部

14、股權(quán),為順利上市掃清障礙 .0YujCfmUCw<2）華為目前管控地方式多年以來 ,高瞻遠(yuǎn)矚地任正非一直試圖加強(qiáng)華為地規(guī)范化管理,由制定華為公司基本法,到 聘請IBM步.eUts8ZQVRd協(xié)助重建供應(yīng)鏈 ,在任 正非 地帶 領(lǐng)下 , 華為 在公 司管 控上 踏踏 實(shí)實(shí) 地進(jìn)目前 ,華為推行職業(yè)化管理+ 引入“丙種球蛋白”地管理方式. 華為推行地是先依靠國際一流地管理顧問公司來實(shí)現(xiàn)制度改變,再由制度地改變逐步促進(jìn)人地改變.但要產(chǎn)生質(zhì)地飛躍,必須在適當(dāng)?shù)貢r(shí)機(jī)引入核心人物“丙種球蛋白”.只有依靠“丙種球蛋白”地特殊能力,才能激發(fā)華為實(shí)現(xiàn)管理水平從國內(nèi)一流向國際水準(zhǔn)地超越.而所謂地“丙種球蛋白

15、”,就是未來 CEO 和國際化管理層地代名詞.sQsAEJkW5T在管理模式上華為采用矩陣式管理模式,矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部地各個(gè)職能部門相互配合通過互助網(wǎng)絡(luò) ,任何問題都能做出迅速地反應(yīng).不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大地弱點(diǎn)：多頭管理 ,職責(zé)不清 .而華為目前在矩陣式管理地應(yīng)用上還需要進(jìn)一步完善.GMsIasNXkA,正像任正非在IPD 動(dòng)員大會(huì)上所說地:“世界上還有非常多地好地管理,但是我們不能什么都學(xué) ” .華為雖略有小成,但問題依然不小.目前 ,華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM 協(xié)助建立地供應(yīng)鏈管理上存在不小地缺陷.在費(fèi)用管理上,華為地研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例是國際最佳水平地

16、二倍；在產(chǎn)品開發(fā)周期上,華為雖然偶有超常發(fā)揮,但總體上也比國際先進(jìn)水平高出一倍有余；而在接班人培養(yǎng)和供應(yīng)鏈地管理方面,華為更是難以適應(yīng)市場發(fā)展地需求 .TIrRGchYzg(3> 對華為集團(tuán)管控地建議對華為而言 ,實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,組建中國地跨國公司,刻不容緩地需要解決以下問題：第一 ,必須在跨國經(jīng)營地戰(zhàn)略安排上,由單一地在第三國賣設(shè)備向產(chǎn)業(yè)滲透和本土化經(jīng)營轉(zhuǎn)變.第二 ,內(nèi)外力結(jié)合 ,打好組合拳 .增強(qiáng)內(nèi)力就是要首先實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部運(yùn)營體制地國際化改造保持“任正非公司”既有優(yōu)勢地同時(shí),向公司注入與國際化相適應(yīng)地公司管理模式；華為應(yīng)在資本市場上尋求更為大膽、系統(tǒng)、科學(xué)化地途徑,創(chuàng)建華為式地技術(shù)

17、換市場、市場換規(guī),在模、規(guī)模換資本、資本換并購、并購換機(jī)制、機(jī)制換創(chuàng)新、創(chuàng)新?lián)Q發(fā)展地戰(zhàn)略模式.7EqZcWLZNX第三 ,優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu).對華為公司而言,要成為國際化公司, 應(yīng)盡快按照跨國公司地要求完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),根據(jù)新時(shí)期市場地變動(dòng)和公司發(fā)展地新要求,修改華為基本法,使之由創(chuàng)業(yè)法升級(jí)為創(chuàng)新法,并以此制定一套完整地國際化發(fā)展指標(biāo)和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn).華為要盡快形成董事會(huì)決策制度,從決策程序和公司文化兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)“任正非公司”向“華為公司”地轉(zhuǎn)變 ,使任正非思想變成公司發(fā)展中地動(dòng)力而不是不可替換地零件.lzq7IGf02E第四 ,創(chuàng)造由競爭到再競爭地超前機(jī)制.華為要成為跨國公司,就必須強(qiáng)化當(dāng)前已初具雛型地“在技術(shù)地顛覆中創(chuàng)造新技術(shù)”地發(fā)展方式.公司地競爭戰(zhàn)略應(yīng)實(shí)施兩翼并進(jìn),即：強(qiáng)化最優(yōu)技術(shù)推進(jìn)戰(zhàn)略地同時(shí),使公司發(fā)展戰(zhàn)略部門地地位提升到國際化水平.zvpgeqJ1hk四、結(jié)束語在面對“走出去”戰(zhàn)略抉擇上,任正非地一句名言是：“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻,而是要在海外市場搏擊中