人力資源管理師第二章復(fù)習(xí)資料(七)

1、2009 年人力資源管理師第二章復(fù)習(xí)資料 ( 七) 綜合分析題一、雙環(huán)公司是國(guó)內(nèi)知名的建材生產(chǎn)廠商， 因業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大， 需要招聘若干名銷售代表， 公司通過(guò)網(wǎng)站登出廣告， 一個(gè)星期后， 公司的人力資源部收到上百份簡(jiǎn)歷， 在以經(jīng)的簡(jiǎn)歷中， 常常存在著虛假信息，而且在面試中，應(yīng)聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實(shí)情況。如果您是雙環(huán)公司招聘小組的一員， 您將如何處理以下問(wèn)題： (1) 如何甄別簡(jiǎn)歷中的虛假 信息 ?(2) 在面試中，應(yīng)運(yùn)用哪些技巧獲得應(yīng)聘者的真實(shí)信息 ?甄別簡(jiǎn)歷中的虛假信息可從以下方面：A分析簡(jiǎn)歷結(jié)構(gòu)B看簡(jiǎn)歷的客觀內(nèi)容C判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求D簡(jiǎn)歷中的邏輯性E對(duì)簡(jiǎn)歷的整體印象面

2、試中，運(yùn)用哪些技巧來(lái)獲得應(yīng)聘者的真實(shí)信息 ?答：1、避免提出引導(dǎo)性的問(wèn)題。2、有意提問(wèn)一些矛盾的問(wèn)題， 引導(dǎo)應(yīng)聘者做出可能矛盾的回答， 來(lái)判斷應(yīng)聘者是否在面 試中隱瞞了真實(shí)情況。3、通過(guò)離職的原因、求職目的、個(gè)人發(fā)展、對(duì)應(yīng)聘職位的期望等方面加以考慮，再與其 他的問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)綜合加以判斷。 如果應(yīng)聘者屬于高職低求、 高薪低求， 離職原因講述不清， 或頻繁離職，則須引起注意。在這方面，一定要注意通過(guò)應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià) 值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點(diǎn)。4、所提問(wèn)題要直截了當(dāng)，語(yǔ)言簡(jiǎn)練，有疑問(wèn)可馬上提問(wèn)，并及時(shí)做好記錄。并且不要輕 易打斷應(yīng)聘者的講話，對(duì)方回答一個(gè)問(wèn)題，再問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題。

3、5、面試中，除了要傾聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者回答的問(wèn)題，還要觀察他的非語(yǔ)言的行為，如臉部表情、 眼神、姿勢(shì)、講話的聲調(diào)語(yǔ)調(diào)、舉止，從中可以反映出對(duì)方的一些個(gè)性、誠(chéng)實(shí)、自信心等情 況。二、某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，決定招聘A、B C、D四種職位所需要的人員，經(jīng)過(guò)各種測(cè)試，選拔出六位應(yīng)聘者，其綜合測(cè)試得分如下：六位應(yīng)聘者在四種職位上綜合測(cè)試得分應(yīng)聘者職位 張 王 李 趙 劉 許A 4.5 2 4 2 3.5 2B 3.5 3.5 3 2.5 3 1.5C 3 2 3.5 3 2.5 1.5D 4 2.5 2 2.5 2 1試問(wèn) :(1) 、在人員錄用中，有哪幾種錄用決策的標(biāo)準(zhǔn)并具體說(shuō)明其特點(diǎn)(2) 、根據(jù)上述資料，

4、采用不同的人員錄用決策標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算人員錄用結(jié)果并說(shuō)明哪一種決策標(biāo)準(zhǔn)更有效?答:(1) 以人為標(biāo)準(zhǔn)。 即從人的角度， 按每人得分的一項(xiàng)給其安排職位， 這樣做會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn) 題，即可能出現(xiàn)同時(shí)多人在該項(xiàng)職位上得分都， 結(jié)果因只能選擇一個(gè)而使優(yōu)秀人才拒之門(mén)外。(2) 以職位為標(biāo)準(zhǔn)。 即從職位的角度出發(fā)， 每樣職位都挑選的人來(lái)做， 但這樣做可能導(dǎo)致 一個(gè)人同時(shí)被好幾個(gè)職位選中。盡管這樣做的組織效率，但只有在允許職位空缺的前提下才 能實(shí)現(xiàn)，因此常常是不可能的。(3) 以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)。 由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)和單純以職位為標(biāo)準(zhǔn)， 均有欠缺， 因此結(jié)合 使用這兩種方法，即從職位和人雙向選擇的角度出發(fā)，合理配置人員

5、。這樣的結(jié)果只有可能 并不是的人去做每一項(xiàng)職位，也不是每個(gè)人都安排到其得分的職位上去，但因其平衡了兩方 面的因素，又是現(xiàn)實(shí)的，從總體的效率來(lái)看是好的。以人為標(biāo)準(zhǔn) 以職位為標(biāo)準(zhǔn) 以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)A 張(4.5) A 張(4.5) A 張(4.5)B 王(3.5) B 王(3.5) B 王(3.5)C趙 C 李(3.5) C 李(3.5)D 0 D 張 空 D 趙 (2.5)平均分=(4.5+3.5+3)- 4 平均分=(4.5+3.5+3.5)- 4 平均分=(4.5+3.5+3.5)- 4=2.75 =2.88 =3.5一、天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在 15 年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有 10 多家

6、連鎖店，發(fā)展 的幾年中，從公司外部招聘來(lái)的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來(lái)的人員。在過(guò)去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中 有 9 人不是自動(dòng)離職就是被解雇。從外部招聘來(lái)的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長(zhǎng)召開(kāi)一 個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原 因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過(guò)程作了一個(gè)回顧，公司是通過(guò)職業(yè)介紹所或報(bào) 紙上刊登招聘廣告來(lái)獲得職位候選人的。 人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表， 三份測(cè)試卷 ( 一份 智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試

7、) ，有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們?cè)阡浻媚承┞殕T時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來(lái)不 錯(cuò)，他們說(shuō)起來(lái)也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來(lái)了。董事長(zhǎng)則認(rèn)為， 根本的問(wèn)題在于沒(méi)根據(jù)工作崗位的要求來(lái)選擇適用的人才。 " 從離職人員 的情況來(lái)看， 幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作， 但他們很少在工作上有所作為， 有所創(chuàng)新 "人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)， 他認(rèn)為公司在招聘中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力， 而并不重視應(yīng)聘者過(guò)去在零售業(yè)方面的記錄，例如在 7 名被錄用的部門(mén)經(jīng)理中，有 4 人來(lái)自 與其任職無(wú)關(guān)的行業(yè)。行政副

8、總裁指出， 大部分被錄用的職員都有共同的特征， 例如他們大都在 30歲左右， 而 且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作 ; 他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀 ; 在加入本公司后， 他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳。會(huì)議結(jié)束后，董事長(zhǎng)要求人力資源部經(jīng)理： " 徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問(wèn)題， 采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量 "回答：1、天洪公司在人員招聘中存在什么問(wèn)題?2、你對(duì)改善這些問(wèn)題有什么更好的建議 ?天洪存在的問(wèn)題： 被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問(wèn)題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒(méi)做好。(1) 在人員挑選中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。(2) 沒(méi)有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。(3) 面試由行政人員主持， 但他們對(duì)崗位的資格要求了解不深， 這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。(4) 對(duì)人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。(5)