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1、 淺談農(nóng)資流通企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系建設(shè) 劉文琪摘 要:本文從農(nóng)資流通企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式比較著手,在總結(jié)農(nóng)資企業(yè)財(cái)務(wù)人員、資金管理、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)信息、風(fēng)控預(yù)警等方面問(wèn)題的基礎(chǔ)上,提出建設(shè)財(cái)務(wù)集中管控體系及相關(guān)建議。關(guān)鍵詞:農(nóng)資流通企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 體系建設(shè)一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式通常被分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種類型,這三種管控模式各有利弊。構(gòu)建適合企業(yè)整體戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管控體系能有效提高管理效率、降低運(yùn)營(yíng)成本、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。(一)集權(quán)型管控模式集權(quán)型管控模式是指財(cái)
2、務(wù)管理權(quán)限主要集中在集團(tuán)本部,下屬成員企業(yè)一般根據(jù)集團(tuán)要求,嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)決策。這種模式,有利于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方針落地,確保成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為與集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致;有利于集團(tuán)集中并合理配置各項(xiàng)資源,通過(guò)資源協(xié)同實(shí)現(xiàn)使用效率最大化;有利于發(fā)揮集團(tuán)管理水平,有效控制管理人員費(fèi)用、減少溝通摩擦、提高管理效率,有效防范各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但過(guò)于集權(quán),不利于發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動(dòng)性,久而久之會(huì)影響其市場(chǎng)判斷能力和自我管理能力;不利于及時(shí)針對(duì)市場(chǎng)情況做出決策而失去市場(chǎng)機(jī)會(huì),甚至因信息不對(duì)稱、不全面造成決策失誤。(二)分權(quán)型管控模式分權(quán)型管控模式是指主要的管理權(quán)限下沉至成員企業(yè),集團(tuán)本部以監(jiān)督管理為主,不直接參與
3、下屬企業(yè)決策。這種模式,有利于激發(fā)成員企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者和管理人員的積極性,更好地提升其經(jīng)營(yíng)管理能力;有利于及時(shí)針對(duì)外部情況做出決策,簡(jiǎn)化了信息的內(nèi)部流動(dòng),提高了經(jīng)營(yíng)決策效率;有利于分散集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),有助于促進(jìn)成員企業(yè)優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展。但過(guò)于分權(quán),不利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施,導(dǎo)致集團(tuán)規(guī)?;瘍?yōu)勢(shì)受限,無(wú)法實(shí)現(xiàn)整體效益最大化;不利于集團(tuán)資源的合理配置,上下溝通協(xié)調(diào)、資金使用、監(jiān)督管理等各項(xiàng)成本均大幅增加。(三)混合型管控模式混合型管控模式是指針對(duì)不同成員企業(yè)分別采用集權(quán)或分權(quán)管控模式,或?qū)ν蛔庸局匦陆缍ü芾磉吔缍x擇性的適度分權(quán)管理。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于既能發(fā)揮集權(quán)模式對(duì)成員企業(yè)的有效管控力,
4、又能適度激發(fā)成員企業(yè)的主觀能動(dòng)性,理論上來(lái)說(shuō)是一種最優(yōu)的管理模式,但關(guān)鍵在于收放權(quán)程度的把握,在管理實(shí)踐中仍是較難掌控的,過(guò)度授權(quán)或不充分授權(quán)的管理效果都會(huì)大打折扣。而且,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部情況瞬息萬(wàn)變,需要及時(shí)對(duì)該模式進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,否則將無(wú)法適應(yīng)管理需要,這也加大了混合型管理模式應(yīng)用的難度。二、農(nóng)資企業(yè)集團(tuán)管控中存在的問(wèn)題大型農(nóng)資企業(yè)集團(tuán)一般經(jīng)營(yíng)體量較大、資金規(guī)模占用較高、網(wǎng)點(diǎn)分布較廣、管理層級(jí)較多,容易存在以下多方面的問(wèn)題。(一)財(cái)務(wù)人員相關(guān)問(wèn)題各成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)難免會(huì)存在參差不齊的情況,一般基層財(cái)務(wù)人員普遍存在以會(huì)計(jì)核算為主要工作的觀念,對(duì)財(cái)務(wù)管理工作認(rèn)識(shí)相對(duì)淡薄,尤其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范、資
5、金時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本等意識(shí)較弱。如無(wú)集團(tuán)統(tǒng)籌管理,他們的學(xué)習(xí)交流機(jī)會(huì)較少,很難突破固有的思維模式,提高財(cái)務(wù)管理水平。(二)資金使用管理問(wèn)題日常經(jīng)營(yíng)資金使用波動(dòng)較大,閑置成本較高,同時(shí)容易造成業(yè)務(wù)沖動(dòng)及對(duì)應(yīng)收預(yù)付款項(xiàng)管理的松懈;即使是小額分散的閑置資金,眾多法人主體匯總后金額仍會(huì)較大。成員企業(yè)獨(dú)立融資能力較弱,融資成本較高,且單個(gè)主體的資金調(diào)劑空間較小,流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)較大。有自然人股東的成員企業(yè)對(duì)利潤(rùn)分配的訴求較強(qiáng),不利于貫徹集團(tuán)少分多留的積累政策。(三)預(yù)算工作難以落實(shí)受母子公司立場(chǎng)不完全一致影響,預(yù)算數(shù)據(jù)與真實(shí)預(yù)期出入較大,導(dǎo)致預(yù)算管理效果較差。集團(tuán)本部沒(méi)有足夠的信息支持和科學(xué)方法審核成員企業(yè)預(yù)
6、算數(shù)據(jù)合理性,致使下屬企業(yè)編制預(yù)算較為隨意;個(gè)別企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不夠完善,沒(méi)有相應(yīng)力量支持全面預(yù)算跟蹤、分析等管理工作,以及沒(méi)有管理系統(tǒng)支撐,整體工作效率較低。(四)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息失真農(nóng)資企業(yè)集團(tuán)核算主體多、管理鏈條長(zhǎng)、關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜,因結(jié)賬時(shí)間、確認(rèn)原則不一致等因素,易導(dǎo)致數(shù)據(jù)信息失真。部分企業(yè)管理力量薄弱,購(gòu)銷存等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)準(zhǔn)確錄入系統(tǒng),易造成管理漏洞和風(fēng)險(xiǎn)隱患。甚至個(gè)別企業(yè)人員為了虛增利潤(rùn)或掩蓋風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng),人為調(diào)控財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),出現(xiàn)財(cái)務(wù)造假的情況。(五)風(fēng)險(xiǎn)防范管控不易農(nóng)資經(jīng)營(yíng)點(diǎn)多面廣,交易對(duì)象分散,部分銷售筆數(shù)多、金額小,如不采取系統(tǒng)的事前審批監(jiān)管方式,后期較難及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng);即使投入
7、較大的審計(jì)力量,等問(wèn)題暴露時(shí),實(shí)際損失已無(wú)法挽回,不能很好地達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)防控目的。在缺少監(jiān)控預(yù)警的情況下,還容易造成內(nèi)部人員心存僥幸主觀犯錯(cuò),導(dǎo)致上下信息脫節(jié),造成人為舞弊情況發(fā)生。三、集中財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)任何一種管理模式都有優(yōu)缺點(diǎn),結(jié)合農(nóng)資流通企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)特性、經(jīng)營(yíng)特征、管理特點(diǎn)及上述相關(guān)問(wèn)題,選取集團(tuán)適度集約化的財(cái)務(wù)集中管控模式較為可取。這樣可以高效貫徹集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略,優(yōu)化整合各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì),利于提高經(jīng)營(yíng)管理效率和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。建立有效的管控體系,必須從人員組織架構(gòu)、管理規(guī)范制度、現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)、配套監(jiān)督考核機(jī)制等各方面全面開展落實(shí)。(一)健全財(cái)務(wù)管理組織通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理委派和會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一選用育
8、留,提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍的整體素質(zhì),并統(tǒng)一設(shè)置財(cái)務(wù)崗位,明確崗位職責(zé),實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的直接參與。對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)可以采用財(cái)務(wù)核算中心模式,由集團(tuán)直接代理財(cái)務(wù)管理工作。對(duì)于關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員的任命、調(diào)用、考核都由集團(tuán)統(tǒng)一管理,適度加強(qiáng)人員流動(dòng)。(二)加強(qiáng)資金集中管理通過(guò)現(xiàn)金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金歸集,嚴(yán)格按照規(guī)范控制資金支付使用,有效控制資金損失風(fēng)險(xiǎn)。充分結(jié)合預(yù)算完成和經(jīng)營(yíng)效益情況,實(shí)施資金使用定額管理,通過(guò)內(nèi)部計(jì)息市場(chǎng)化運(yùn)作方式,高效運(yùn)轉(zhuǎn)資金,提高資金使用效率。通過(guò)資金統(tǒng)籌使用,合理控制資金的保有量及資金保有狀態(tài),降低資金占用成本,提升企業(yè)效益。(三)落實(shí)全面預(yù)算管控在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建完善的預(yù)算組織體系,由
9、集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭、財(cái)務(wù)部具體負(fù)責(zé)開展預(yù)算工作,并配套相應(yīng)考核措施。根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo)合理分解任務(wù),上下協(xié)同緊密溝通,提出符合集團(tuán)戰(zhàn)略的具體預(yù)算,最終將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)成員企業(yè)。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行預(yù)算任務(wù),全年滾動(dòng)跟蹤管理,對(duì)于異常情況要深入分析,審慎調(diào)整預(yù)算方案。(四)規(guī)范財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息制定集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和報(bào)表編制制度,規(guī)范使用統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告格式,并由集團(tuán)建立集中化信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)管理。制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作指引,引入同工種競(jìng)賽評(píng)比考核。加強(qiáng)不相容職務(wù)牽制和相互監(jiān)督機(jī)制,強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。(五)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制結(jié)合業(yè)務(wù)管理實(shí)際建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,充分運(yùn)用信息化系統(tǒng)提高管理時(shí)效性。把風(fēng)險(xiǎn)管控的重點(diǎn)落在流程控制上,將審計(jì)重點(diǎn)放在事前,盡可能杜絕風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。實(shí)行重大風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度,并將審計(jì)工作常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化、隨機(jī)化,
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