工程目標(biāo)成本管理的有效控制

1、工程目標(biāo)成本管理的有效控制一、加強(qiáng)目標(biāo)成本管理的基本思路目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過(guò)程的系統(tǒng)工程，它一般包括 成本策劃、目標(biāo)測(cè)算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過(guò)程核算、成本、成本核查、效益 評(píng)估和考核等七大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，實(shí)現(xiàn) 創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標(biāo)成本的測(cè)算 方式與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的 分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測(cè)算沒(méi)有 明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無(wú)法傳遞，成本目標(biāo)無(wú)法分解，測(cè)算資料形 同虛設(shè)，只能作為

2、項(xiàng)目最終盈虧的資料，而無(wú)法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的 環(huán)節(jié)過(guò)程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑 了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。在建立這個(gè)體系的過(guò)程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受 控、誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力 求實(shí)現(xiàn)誰(shuí)組織施工，誰(shuí)控制消耗，誰(shuí)對(duì)受控的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是遵循建立成本 責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項(xiàng)目成本 12 個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域 內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是遵循目 標(biāo)成本可分解原則 ，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部 、分項(xiàng)、分層、 分棟，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控

3、制和總體控制統(tǒng)一起來(lái)。實(shí)施的這套，對(duì)項(xiàng)目成本的過(guò)程控制很有用，真正做到了項(xiàng)目成本事前有目 標(biāo)，過(guò)程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實(shí) 分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白 熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意 識(shí)，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程 中受控，這對(duì)于今后的生存和至關(guān)重要。從推行的效果看，盡管還剛開(kāi)始， 最終結(jié)果有待于實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項(xiàng)目班子中 形成，且勢(shì)頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。二、目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)的基本

4、流程是：項(xiàng)目部提供圖紙實(shí)物量，公司對(duì)項(xiàng)目 提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對(duì)， 公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和無(wú)異議的情況 下按市場(chǎng)價(jià)或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價(jià)， 形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng) 部，由工經(jīng)部下達(dá)給項(xiàng)目部。為統(tǒng)一圖紙實(shí)物量規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測(cè)算過(guò)程，按照施工組 織的一般，將工程項(xiàng)目的成本劃分為 12 個(gè)責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型 鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機(jī)械費(fèi)、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、 分建工程、管理費(fèi)用、其他（主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)中無(wú)法歸入上述區(qū)域的成本）。對(duì)每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案出相應(yīng) 的允許消耗量，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測(cè)算到分部分項(xiàng)

5、，以便于過(guò)程中的 控制。三、目標(biāo)成本的反映和控制目標(biāo)成本落實(shí)后，相關(guān)項(xiàng)目部要按公司規(guī)定的 11 個(gè)責(zé)任區(qū)域要求，將目標(biāo) 成本分解并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上。 總體上責(zé)任人落實(shí)要按公司規(guī)定的要求 實(shí)施，細(xì)步分工可以結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的，但不論采用什么 方法，推行目標(biāo)成本管理的項(xiàng)目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞 的方法。成本目標(biāo)如果不能及時(shí)落實(shí)到責(zé)任人身上，過(guò)程控制就沒(méi)有依據(jù)， 就不可能有效展開(kāi)。成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任分配表項(xiàng)目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解 并落實(shí)相關(guān)責(zé)任人。同時(shí)為保證目標(biāo)成本下達(dá)后，項(xiàng)目的成本核算和控制能 圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)運(yùn)作，公司對(duì)實(shí)

6、行目標(biāo)成本管理項(xiàng)目的臺(tái)帳、報(bào)表體系作 了調(diào)整，通過(guò)臺(tái)帳、報(bào)表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強(qiáng)制性地 將項(xiàng)目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道， 以保證目標(biāo)成本管 理的有效推進(jìn)。四、目標(biāo)成本的分析和評(píng)估 公司、工經(jīng)部、項(xiàng)目部通過(guò)對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò) 程中存在的，確保項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反映向 事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。1. 凡新開(kāi)工程均需實(shí)行目標(biāo)成本管理下的效益評(píng)估和考核制度，未經(jīng)效益 評(píng)估和考核的項(xiàng)目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進(jìn)行任何形 式的其他獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)某一具體項(xiàng)目而言，當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的 工程內(nèi)容結(jié)束（包括工

7、程竣工）后 1 個(gè)月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對(duì)項(xiàng) 目管理部的階段效益進(jìn)行評(píng)估。 當(dāng)評(píng)估資料完成后， 實(shí)施和管理責(zé)任的考核。2. 效益評(píng)估和考核的主要依據(jù)是： （1）公司和工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本； （2） 項(xiàng)目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺(tái)帳、報(bào)表、憑證）；（ 3）公司、 工經(jīng)部相關(guān)部門對(duì)該項(xiàng)目過(guò)程檢查中形成的檢查結(jié)論。效益評(píng)估的目的是對(duì)項(xiàng)目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評(píng) 價(jià)，以項(xiàng)目管理部對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn)，為項(xiàng)目 管理部的分階段考核提供完整、真實(shí)、可靠的依據(jù)。4. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工作步驟如下：當(dāng)項(xiàng)目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程結(jié)束后兩周內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng) 理

8、牽頭，組織項(xiàng)目管理部相關(guān)人員填寫 XX項(xiàng)目部XX階段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表，報(bào) 工經(jīng)部 工經(jīng)部在收到項(xiàng)目管理部“評(píng)估表”的一周內(nèi)應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的目標(biāo)成本完 成情況作出評(píng)價(jià)，且評(píng)價(jià)人應(yīng)在“評(píng)估表”上簽字。工經(jīng)部評(píng)估結(jié)束后應(yīng)立 即將“評(píng)估表”送公司。公司在收到工經(jīng)部初審的“評(píng)估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對(duì)項(xiàng) 目管理部目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行復(fù)審并形成最終評(píng)估意見(jiàn)及考核意見(jiàn)送公 司經(jīng)理室?？己艘庖?jiàn)經(jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對(duì)項(xiàng)目管理部階段兌現(xiàn)的主要 依據(jù)。5. 對(duì)項(xiàng)目管理部的考核公司對(duì)所屬項(xiàng)目管理部的考核，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí) 現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，或在公司和工經(jīng)部 的過(guò)程

9、檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當(dāng)目標(biāo)完 成后經(jīng)效益評(píng)估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)各項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、 責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估（審計(jì)）兩個(gè)方面， 目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，盈 利評(píng)估（審計(jì)）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn) 的目標(biāo)成本下的降本，原則上按 4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部 分的 40%，項(xiàng)目管理部提取超利部分的 60%。項(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成： 項(xiàng)目管理部收入 =核定的責(zé)任預(yù)發(fā) +審定的超利獎(jiǎng)勵(lì) 超利獎(jiǎng)勵(lì) =（目標(biāo)成本 -實(shí)際成本） *分成系數(shù) 超利兌現(xiàn) =超利獎(jiǎng)勵(lì) *項(xiàng)目資金到位率 項(xiàng)目經(jīng)理超利分成獎(jiǎng)勵(lì) =項(xiàng)目部超利兌現(xiàn)數(shù) *8% 項(xiàng)目部其他人員超利分成獎(jiǎng)勵(lì) =項(xiàng)目經(jīng)理提出的分配預(yù)算 （額度按考核結(jié) 果明確后的兌現(xiàn)數(shù)） 考慮到工程施工的特殊性，對(duì)項(xiàng)目部在施工過(guò)程中運(yùn)用索賠等方式產(chǎn)生 的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在項(xiàng)目部完成公司下達(dá)的利費(fèi)目標(biāo)前提下有超利費(fèi)事實(shí)的，該 部分經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同樣予以分成?？紤]到工程項(xiàng)目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的 30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn) 50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌 現(xiàn)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的余額。分成獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)應(yīng)與項(xiàng)目資金到位的情況直接掛