AB銀行企業(yè)金融業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整策略

1、ab銀行企業(yè)金融業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整策略ab銀行作為一家比較年輕的國有控股的股份制商業(yè)銀行，在過去的五年取 得了巨大的成績，全行對公存款年復(fù)合增長率達(dá)到29.94%,高于全行業(yè)22.72% 的增長速度，但與同類股份制銀行相比，差距卻有不同程度的拉大，雖然跑贏 了行業(yè)，但沒有跑贏大市。從行內(nèi)看，ab銀行的一類分行對公存款復(fù)合增長率為20.31%,增長速度不 僅低于四類分行而且低于全行業(yè)，一類行所處的區(qū)域市場最大，人才最聚集， 掌握的資源最多，但增長率卻最低。從同業(yè)看，過去五年ab銀行的對公存款余 額與中信、浦發(fā)、民生、招商的差距都有不同程度的拉大。單產(chǎn)相比，截至2011 年度，ab銀行點均對公存貸款

2、余額僅高于招商銀行。從區(qū)域分行排名看，市場 占比排名第一的僅濟(jì)南、長沙，排名第二的僅西安、哈爾濱。從以上情況可以 得11!基本結(jié)論：一是外延擴(kuò)張是過去五年ab銀行實現(xiàn)增長的主要因素；二是開 業(yè)時間越長，增長速度越慢；三是增速減緩與“基數(shù)大”沒有很直接的關(guān)系。 總體上看，ab銀行的內(nèi)生增長動力己呈現(xiàn)總體下降趨勢。同時，整體專業(yè)競爭能力的不足也已顯現(xiàn)。如部門定位不準(zhǔn)，考核不明確、 職責(zé)雷同、利益固化等。1.3 ab銀行現(xiàn)狀綜述1.3.1業(yè)務(wù)組織與管理體系1. 分行企業(yè)金融部門設(shè)置情況。各分行由企業(yè)金融部牽頭、各專業(yè)部門協(xié)同推進(jìn)的業(yè)務(wù)組織管理體系正開始形成并初步發(fā)揮作用。截止目前，全行37家 分行（

3、包括二級分支行）共設(shè)企業(yè)金融業(yè)務(wù)管理部門166個，每家分行平均4.5 個（如不含二級分支行，一級分行每家平均3.4個），大部分分行設(shè)置包括企業(yè) 金融部、小企業(yè)部和貿(mào)易金融部，少部分分行設(shè)置投資銀行部、大客戶部。從 調(diào)研的12家分行看，部分分行通過企業(yè)金融業(yè)務(wù)聯(lián)席會議機(jī)制進(jìn)行工作協(xié)調(diào)。2. 組織模式。主要存在兩種情況，泉州、廈門、漳州、濟(jì)南和廣州等五家分行是事業(yè)部制模式，分行設(shè)立企業(yè)金融事業(yè)總部，負(fù)責(zé)管理經(jīng)營團(tuán)隊，異地 設(shè)立分部；此外的大部分分行屬于分行企業(yè)金融部門與支行、分行業(yè)務(wù)拓展部 門平行設(shè)置的模式。全行現(xiàn)有綜合性支行477個，對公經(jīng)營團(tuán)隊（含業(yè)務(wù)拓展 部）267個，其中泉州分行的企業(yè)金融

4、事業(yè)分部及其經(jīng)營團(tuán)隊的數(shù)量超過了支行 的數(shù)量。從目前現(xiàn)行業(yè)務(wù)組織與管理體系上看，在運(yùn)作中存在的問題主要有五方面： 一是定位不準(zhǔn)。分行設(shè)置的企業(yè)金融部門大都定位為管理部門，考核與分行總 體業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤不具體、不直接，相應(yīng)的權(quán)責(zé)不匹配，壓力傳導(dǎo)不夠有效。二 是運(yùn)作分散。很多分行管理部門的層級設(shè)置相等，都處在相當(dāng)于對等的行政層 級上，業(yè)務(wù)操作相對都較為獨立，溝通較少，且決策確定后，不易改變，各部 門相互合作，共同決策恐難實現(xiàn)。三是人員供給不足。雖然人員數(shù)量尚可，各 分行企業(yè)金融部門人員938人（其中部門負(fù)責(zé)人176個，普通員工762個）占 分行員工總數(shù)的3.5%。實地調(diào)研的12家分行企業(yè)金融部門人員

5、343人，占分行 總?cè)藬?shù)3.1%,略低于平均值。但是，人員質(zhì)量問題普遍比較突出。四是管理推 動手段有限。與部門定位和人員配置相關(guān)，較多分行企業(yè)金融部門的職能發(fā)揮 局限于編制計劃和匯總業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)管理和資源調(diào)動能力冇限，對業(yè)務(wù)基本 上沒有決定權(quán)，部分分行信貸規(guī)模分配與客戶經(jīng)理考核也主要不是依靠企業(yè)金 融部門。五是部門機(jī)構(gòu)之間溝通協(xié)作機(jī)制不通暢。管理部門與經(jīng)營部門機(jī)構(gòu)之 i'可的業(yè)務(wù)處理要求及形成的思維定勢較為模糊，加上人才供給不足，阻礙專業(yè) 服務(wù)介入，對業(yè)務(wù)的持續(xù)順暢開展產(chǎn)生不利；中后臺管理部門的業(yè)務(wù)支撐無法 與業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實相匹配，尤其是對新生業(yè)務(wù)的解釋、培訓(xùn)及服務(wù)跟蹤不能隨 時跟進(jìn)

6、，前線經(jīng)營機(jī)構(gòu)部門業(yè)務(wù)阻力較大，想法不少。1.3.2市場營銷體系1. 機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊數(shù)量與點均生產(chǎn)力。全行現(xiàn)有對公經(jīng)營機(jī)構(gòu)744個，其中綜合性支行477個，經(jīng)營團(tuán)隊267個。至3月底，各經(jīng)營機(jī)構(gòu)點均基礎(chǔ)客戶64戶； 點均（含團(tuán)隊）對公存、貸款分別為10.98億元和8.79億元；與同業(yè)相比較（按 支行統(tǒng)計對比），ab銀行與招商銀行、小信銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行相比，去 年底點均（按2010年公布年報中對公存款、貸款和支行網(wǎng)點統(tǒng)計）存、貸款16.4 億元、10.7億元，僅高于招商銀行，低于其他三家，其中民生銀行單點（按支 行統(tǒng)計）對公存、貸款最高，達(dá)到23.3億元和15億元，分別高于我行約6.9 億元

7、和4.4億元。2. 組織模式。多數(shù)分行企業(yè)金融營銷團(tuán)隊的人員供給數(shù)量計算在支行編制4 內(nèi)，依托支行（含異地分支機(jī)構(gòu)）進(jìn)行業(yè)務(wù)的推動和進(jìn)行，支行一把手的職責(zé) 是營銷與管理“一肩挑”。現(xiàn)行市場營銷體系存在的問題：一是規(guī)模邊界有限，成長趨緩。每家經(jīng)營 機(jī)構(gòu)發(fā)展到一定程度時，多會呈發(fā)展緩慢、停滯，最為不愿見到的結(jié)果就是規(guī) 模萎縮。拿ab銀行某一級經(jīng)營機(jī)構(gòu)來說，行長在崗5年以上的經(jīng)營機(jī)構(gòu)達(dá)4個， 截止2010年12月30日，企業(yè)金融日均存款大多在七至八億，最多不超過九億， 英屮成立最久的下轄經(jīng)營機(jī)構(gòu)在2009年、2010年和2011年的存款業(yè)績呈明顯 的遞減趙勢，最糟糕的時候僅為最好業(yè)績水平的50%左右

8、，其他的下轄經(jīng)營機(jī)構(gòu) 也大都在七至八億之間的業(yè)務(wù)規(guī)模水平，即使有提升，也迅速回歸，增長動力 不足。二是功能類似，資源配套不足和管理節(jié)點過于集屮?；鶎咏?jīng)營機(jī)構(gòu)不管 業(yè)績多少，職責(zé)和功能大體類似，經(jīng)營機(jī)構(gòu)一把手不管能力如何，行政、后勤、 業(yè)務(wù)、安全保衛(wèi)、資產(chǎn)質(zhì)量等事無巨細(xì)，都要事必躬親?？蛻艚?jīng)理不管業(yè)務(wù)水 平達(dá)到何種程度，其考核要求和風(fēng)險控制等必是“一體負(fù)責(zé)制”。三是專業(yè)有限， 含金量不高。從全局角度出發(fā)，對業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和推進(jìn)上，沒有意識上、實際 操作上的提升。四是組織固化，管理缺乏彈性。業(yè)績規(guī)模較達(dá)的經(jīng)營機(jī)構(gòu)無法 分解為數(shù)個規(guī)模較小的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。小的機(jī)構(gòu)乂礙于權(quán)利的集屮及難以剝離的特 點，加上操作

9、程序較為繁瑣，即使有心為之，也無整合的制度、體制和配套的 資源跟進(jìn)，即“牽一發(fā)而動全身”。1.3.3人力資源管理1. 總量和結(jié)構(gòu)。分行企業(yè)金融條線隊伍現(xiàn)有總?cè)藬?shù)約5600余人，其中企業(yè)金融板塊部門員工總數(shù)（含二級分、支行）938人（其中產(chǎn)品經(jīng)理172人），客 戶經(jīng)理（含團(tuán)隊負(fù)責(zé)人）4671人。點均客戶經(jīng)理數(shù)量6.3個，客戶經(jīng)理人均維 護(hù)基礎(chǔ)客戶10戶，人均對公存、貸款約為1.7億元和1.4億元。2. 比例關(guān)系。分行企業(yè)金融條線人數(shù)（編內(nèi)）約占全部正式員工總?cè)藬?shù)的30%,分行企業(yè)金融條線人數(shù)（含編外）占全部總?cè)藬?shù)（含編外）的比例為20.8%； 其中客戶經(jīng)理（編內(nèi)）占全部正式員工比例為24.8%,

10、客戶經(jīng)理（含編外）占全部總 人數(shù)（含編外）的比例為17.4%。調(diào)研的12家分行企業(yè)金融部門人員對客戶經(jīng)理的平均服 務(wù)比例為1:6,天津分行最高，為1： 14；其中產(chǎn)品經(jīng)理對客戶經(jīng)理 的服務(wù)比例平均為1： 28,有效支持明顯不足。相應(yīng)存在的問題：一是從事客戶經(jīng)理的人數(shù)比例較低。在一級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，“二 八法則”體現(xiàn)的較為淋漓盡致，即將近四分之一到五分之一的企業(yè)金融客戶經(jīng) 理支撐著整個經(jīng)營機(jī)構(gòu)盈利能力的五分之四以上。且近五年來，各分行客戶經(jīng) 理（編內(nèi)）年均復(fù)合增長（14.9%）慢于分行人員總數(shù)（編內(nèi)）、核心客戶數(shù)及 存款量的復(fù)合增長（這三項指標(biāo)分別為22.2%、26.5%和26.8%）,在整個銀行各

11、種職能崗位設(shè)置相對固定的情況下，有效提高客戶經(jīng)理比例對改善全行投入產(chǎn) 出水平具有積極意義。二是缺乏專業(yè)分工。市場營銷人員的構(gòu)成較為單一，主要是客戶經(jīng)理；客 戶經(jīng)理承擔(dān)了包括事務(wù)性、專業(yè)性等各種不同類型的全流程工作，其中事務(wù)性 工作占日常工作量的60-70%o勞動組合的專業(yè)分工有較大改進(jìn)空間。三是員工晉升通道受阻。由于固有的業(yè)務(wù)體制，導(dǎo)致的管理職位極為缺乏， 如果業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的員工無法晉升到管理崗位上，加上可給予的其他晉升機(jī)會 又少，這樣，隨著時間的推移，大多數(shù)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)都會出現(xiàn)工資、獎金等都 無法提起員工的興趣，核心員工開始墮化或無心開展業(yè)務(wù)。四是核心人才另謀出路。在經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)存續(xù)時間較長

12、及同業(yè)競爭激烈的 區(qū)域，核心人才不斷被競爭機(jī)構(gòu)吸引，ab銀行面臨較大的留才壓力。五是員工學(xué)習(xí)成長缺乏系統(tǒng)支持。因為未進(jìn)行分類管理，培訓(xùn)、培養(yǎng)的針 對性不強(qiáng)；因為缺乏對直線管理者的直接正向激勵，師傅缺乏帶徒弟的積極性， 新員工成長緩慢。六是管理缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。分行對客戶經(jīng)理隊伍各有管理辦法，全行沒有統(tǒng)一的規(guī)范；從2遠(yuǎn)看，也不利于干部交流與后備人才的培養(yǎng)和評估；各分行對 員工缺少職業(yè)規(guī)劃或職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，員工認(rèn)同感、歸宿感下降。1.3.4業(yè)務(wù)流程狀況目前企業(yè)金融業(yè)務(wù)以信貸業(yè)務(wù)和類信貸業(yè)務(wù)為主，實行業(yè)務(wù)經(jīng)營與風(fēng)險管 理分別獨立運(yùn)作的模式。其在九十年代比較粗放的管理體制下，有其存在的合 理性。以現(xiàn)實的角度

13、講，ab銀行從緊的風(fēng)險管理理念對未來業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展 具有舉足輕重的作用。然而，從多方收集的情況來看，當(dāng)銀行面臨著口益規(guī)范運(yùn)作的機(jī)制體制成 型的時候，面臨新業(yè)務(wù)、新模式、新理念、新競爭不斷沖擊的時候，面臨國內(nèi) 國際變幻莫測的經(jīng)濟(jì)形勢的時候，以上所述的運(yùn)作模式則存在一定的弊端，h 阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的因素越來越促動管理者的神經(jīng)。目前，從事對公業(yè)務(wù)營銷的員 工多流露11!信貸業(yè)務(wù)越來越不好達(dá)成，且業(yè)務(wù)流程也無法體現(xiàn)效率和質(zhì)量，難 以滿足客戶的需求。根據(jù)以上現(xiàn)象，筆者結(jié)合ab銀行現(xiàn)階段的實際情況，分析可能存在以下的 現(xiàn)彖：1. 業(yè)務(wù)營銷部門和業(yè)務(wù)管理部門的部門職責(zé)和績效要求差異明顯，這就對 各自部門的工作

14、存在較大的挑戰(zhàn)，營銷部門更多的是考慮營銷業(yè)績是否能夠成 功并持續(xù)開展，管理部門則考慮規(guī)模盲目擴(kuò)大帶來的管理成本及風(fēng)險防控難度 的加大。原本同屈一項工作的不同處理節(jié)點，但不同部門因職責(zé)的差異，各自 的利益訴求也不同，如要求其既承擔(dān)發(fā)展的目標(biāo)乂要保證業(yè)務(wù)質(zhì)量，則容易形 成相互之間業(yè)務(wù)發(fā)展的掣肘。2. 新建機(jī)構(gòu)的增加，尤其是市縣級支行的成立，對于管理的要求則大大提高。但現(xiàn)實的情況是，一筆業(yè)務(wù)由經(jīng)辦機(jī)構(gòu)上報到審批機(jī)構(gòu)，待同意后，時間 已經(jīng)過去二三個月，甚至是半年。即使客戶有融資需求，恐已經(jīng)沒有耐心。3. 三是業(yè)務(wù)評審維度單一，與追求風(fēng)險與收益平衡的銀行基本經(jīng)營規(guī)律、 與滿足客戶多元化需求及增強(qiáng)合作緊密

15、度的業(yè)務(wù)取向存在矛盾；公司客戶金融 服務(wù)方案評審辦法有助于問題的改善，但業(yè)務(wù)最終的裁量權(quán)仍然在業(yè)務(wù)體系 外部，而且客觀上增加一道流程。1.3.5業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r近年來我行企業(yè)金融業(yè)務(wù)總體發(fā)展平穩(wěn)。2009年各分行抓住機(jī)遇，按照總 行“打進(jìn)主戰(zhàn)場，做主流業(yè)務(wù)”的思路，積極開拓，實現(xiàn)了爆發(fā)式增長；隨后 回歸常態(tài)，繼續(xù)積極抓轉(zhuǎn)型發(fā)展。去年以來，國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢、市場環(huán)境、信貸政 策、監(jiān)管政策等相繼發(fā)生劇烈變化，信貸規(guī)模持續(xù)收緊，資本約束更加嚴(yán)格，各分行普遍感到業(yè)務(wù)難做，特別是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展空間受到較人限 制，增2放緩。就企業(yè)金融條線白身來看，主要存在三方面問題：一是業(yè)務(wù)功 能傳統(tǒng)，整體專業(yè)化水平不高

16、。營銷人員對新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的運(yùn)用能力普遍急 待提高，中后臺的系統(tǒng)支持也明顯不夠，業(yè)務(wù)增長主要依靠財務(wù)資源驅(qū)動的激 勵作用呈弱化趨勢。二是客戶基礎(chǔ)薄弱。目前全行對公客戶23萬余戶，僅是浦 發(fā)銀行的1/3左右，差距較大；優(yōu)質(zhì)客戶占比低，以我行為主辦行的客戶少。 客戶基礎(chǔ)薄弱在福建省外分行體現(xiàn)尤為突出，產(chǎn)品支持較少，新型產(chǎn)品及服務(wù) 供給不足，主力業(yè)務(wù)的彫響力不足，外拓能力亟待加強(qiáng)。三是增長動力趨緩。 過去幾年的發(fā)展主要靠外延式增長，其中新設(shè)機(jī)構(gòu)和靠資產(chǎn)拉動是主要因素。 這種模式發(fā)展到一定程度，邊際效益遞減，增長乏力。其中一類分行表現(xiàn)尤為 明顯。雖然一類行市場空間最大，人才積聚最多，掌握資源最充分，但

17、整體發(fā) 展速度趨緩，五年間對公存款的復(fù)合增t率為18.76%,在所有類別行中最低（二 類行28.78%、三類行33.95%、四類行24.46%）。每年的增長率除07年略高 于二類行、09年略高于四類行之外，其余均為所有類別行最低。從單個分行發(fā) 展趨勢看，201（）年存款規(guī)模增長速度低于07年增長速度的有三家分行，2010 年增長率低于五年間復(fù)合增長率的有四家分行，其屮個別分行剔除09年的特殊 情況，07、08> 10年增長率呈現(xiàn)逐年遞減趨勢。第2章ab銀行企業(yè)金融業(yè)務(wù)面臨的主要問題及原因2.1未來發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境分析2.1.1企業(yè)金融工作概述過去的五年，ab銀行去的了巨大成績，全行對

18、公存款年復(fù)合增長率達(dá)到 29.96%,高于全行業(yè)22.72%的增長速度，但與同類型股份制銀行相比，差距卻 有不同程度拉大，所以基本結(jié)論是跑贏了行業(yè)，但沒有跑大市。同時，圍繞轉(zhuǎn) 色型戰(zhàn)略，做了大塑探索，取得了很多成果。但也要看到，ab銀行的客戶結(jié)構(gòu), 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)尚未實質(zhì)性突破，仍然是ab銀行比較薄弱的環(huán)節(jié)，專業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)特 色尚未整體上形成，相比全行戰(zhàn)略要求和自身發(fā)展需要，轉(zhuǎn)型仍然任重道遠(yuǎn)。 2.1.2經(jīng)營環(huán)境分析對于未來五年的經(jīng)營壞境分析，主要集中體現(xiàn)在以下三個方面：首先，監(jiān)管規(guī)則方而。與巴塞爾iii相銜接，未來一段時間我國銀行業(yè)將規(guī) 則總的方向是限制銀行資產(chǎn)（包括表外資產(chǎn)）的擴(kuò)張，希望銀行回到

19、正常的發(fā)展 軌道上，注重內(nèi)涵的提升。其次，行業(yè)趙勢方面。市場化、綜合化、國際化將持續(xù)推進(jìn)，核心是市場 化。市場化主要體現(xiàn)在兩個方面，一是價格的市場化，比如直接融資比重的提 高，今年ab銀行對公存款規(guī)模最多就900億元，而全行債務(wù)融資工具發(fā)行計劃 的最低目標(biāo)是900億元，今年上半年ab銀行直接融資規(guī)模首次超過間接融資， 全年情況估計大體如此。二是行為的市場化，以前機(jī)構(gòu)存款主要通過關(guān)系營銷， 將來會越來越難。隨著財政性資金管理的日趨規(guī)范，即使是政府財政資金，中 央財政集屮支付和有些地方已經(jīng)實行招標(biāo)制；此類的資金來源，今后定價將普 遍市場化，而且往往需要配套較大的信貸資源。再次，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面。未

20、來幾年，總體上不太樂觀。通貨膨脹勢頭尚 未得到遏制，短期內(nèi)難以有效緩解，與之對應(yīng)，貨幣信貸政策總體從緊還需要9 持續(xù)一段時間；銀根抽緊比較容易也相對快，但經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本回落比較困難也 相對緩慢，實體經(jīng)濟(jì)難免受到影響，“滯漲”狀況可能出現(xiàn)，調(diào)控政策可能兩難, 其結(jié)果可能導(dǎo)致從通貨膨脹急劇轉(zhuǎn)向通貨緊縮。相比通脹，銀行更擔(dān)心緊縮， 利率下滑，資產(chǎn)收益將受到較大影響。此外，ab銀行所血臨的國家宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn) 行中的一些深層次矛盾尚未根本解決，有的局部還在加劇，比如一些地方過度 投資、過度負(fù)債的問題，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，勞動力價格攀升，匯率升值、行 業(yè)壟斷導(dǎo)致民企發(fā)展受困等這些矛盾斗毆需要化解的時間，對整個經(jīng)濟(jì)

21、運(yùn)行的 影響也將相應(yīng)顯現(xiàn)°另外，“金融脫媒化”對銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。金融脫媒指資金繞過“媒”(即金融中介)，直接在資金盈余者和短缺者之間調(diào)劑的現(xiàn)象。銀行層面 金融脫媒指標(biāo)有二：一是非金融企業(yè)的銀行借款/非金融企業(yè)的總債務(wù)(nfebd), 度量銀行資產(chǎn)方的金融脫媒程度；二是住戶部門的銀行存款/住戶部門的總金融 資產(chǎn)(hba),度量銀行負(fù)債方的金融脫媒程度。同吋，2010年銀監(jiān)會下發(fā)的關(guān)于貸款發(fā)放的“受托支付”和“自主支付” 的要求，要根據(jù)資金需求和項目進(jìn)度等因素進(jìn)行部分支付，而且支付的對象不 一定在支付行開設(shè)結(jié)算賬戶，這就導(dǎo)致貸款發(fā)放不能一次到位，且資金外流， 無法實現(xiàn)貸款“沉淀”，轉(zhuǎn)

22、化為自身存款，這一基木成形無法改變的事實及一系 列信貸政策的出臺，都對銀行存款規(guī)模產(chǎn)生較大的影響。1994年后，金融脫媒的加快強(qiáng)化了我國貨幣政策傳導(dǎo)的利率渠道，弱化了 貨幣政策傳導(dǎo)的信貸渠道，但對貨幣政策傳導(dǎo)的資產(chǎn)負(fù)債表渠道影響并不明顯。 目前，由于利率管制的存在，利率體系建設(shè)的滯后，利率渠道雖開始發(fā)揮作用 但作用有限，信貸渠道仍在貨幣政策傳導(dǎo)屮發(fā)揮著主導(dǎo)作用。如果利率管制政 策消失，那么對銀行的影響將更加深遠(yuǎn)?？傊?，未來五年，ab銀行的經(jīng)營環(huán)境總體將不會放寬，要實現(xiàn)發(fā)展，必須 從外延向內(nèi)涵轉(zhuǎn)變，從外部尋找機(jī)遇轉(zhuǎn)向內(nèi)部自我提升。102.2專業(yè)競爭力不足的問題及具體表現(xiàn)221業(yè)務(wù)組織與管理方面首

23、先，定位不準(zhǔn)。分行設(shè)置的企業(yè)金融部門大都定位為管理部門，考核與 分行總體業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤不具體、不直接，與經(jīng)營機(jī)構(gòu)不緊密。其次，運(yùn)作分散。多數(shù)分行職能部門為平行設(shè)置，包括企金條線內(nèi)部，各 自為政較為普遍，很難形成合力共同服務(wù)客戶。再次，力量不足。雖然人員數(shù)量尚可，各分行企業(yè)金融部門人員包括產(chǎn)品 經(jīng)理900多人，占分行員工總數(shù)的3.5%。但是，人員質(zhì)量問題普遍比較突出。 因為定位不準(zhǔn)，在人員配置上相對比較薄弱。最后，手段有限?？偟膩碚f，長期以來企金體系的業(yè)務(wù)管理和資源調(diào)動能 力有限，支行在做什么業(yè)務(wù)部門也不清楚，對一線的服務(wù)、管理和引導(dǎo)缺乏抓 手。這些問題結(jié)合，導(dǎo)致ab銀行的傳導(dǎo)機(jī)制部分失靈。通過對

24、一線員工的調(diào)查 了解，得知大家反映的問題有些的確需要改進(jìn)，但也有相當(dāng)部分是總行或分行 已經(jīng)明確政策、制度，但一線卻不清楚，這說明ab銀行的傳到機(jī)制確實出了問 題。2.2.2市場營銷體系方面首先，職責(zé)雷同。支行行長、客戶經(jīng)理的工作職責(zé)都是全方位、全流程。 無論是營銷、服務(wù)、管理、安全保衛(wèi)，支行行長都要管，人的精力是有限地， 加強(qiáng)學(xué)習(xí)研究、提高營銷專業(yè)能力客觀上勉為其難；客戶經(jīng)理也是如此，從盡 職調(diào)查到開票送單都要口己做，大部分分行反映，客戶經(jīng)理花在事務(wù)性工作上 的時間占到60%-70%,這也是人力資源的極大浪費。其次，規(guī)模有限。一個支行的規(guī)模是有邊界的，人員不可能太多，客戶經(jīng) 理的資源用完了，業(yè)

25、務(wù)發(fā)展也往往隨之停滯。再次，能力不足。由于支行規(guī)模有限，対于產(chǎn)品經(jīng)理，缺乏足夠的業(yè)務(wù)需 求，自然養(yǎng)不起，在勞動組合上很難優(yōu)化分工。最后，利益固化。對于大型客戶，憑支行一己z力，由于資源和規(guī)模的相對有限，很難實現(xiàn) 大包大攬，頂多湊個份子，而利益固化又不可能讓別的支行插足，因此很難實現(xiàn)與客戶的全面、深化合作。2.3內(nèi)生增長動力整體下降的問題及具體表現(xiàn)從行內(nèi)看，從2（x）5年底到2010年底，全行對公存款年復(fù)合增長率為29.94%, 一類行20.31%,二類行34.91%,三類行36.14%,四類行30.27%,整個銀行業(yè) 是22.73%。一類行增長速度不僅低于四類行而且低于全行業(yè)。一類行所處的區(qū)

26、域市場最大，人才最集聚，掌握的資源最多，但是增長率卻最低，其屮原因， 值得深思。與同業(yè)相比，過去五年ab銀行的對公存款余額與中心、浦發(fā)、民生、招商的差距都有不同程度的擴(kuò)大,分別擴(kuò)大了 2941億、3008億、1689億和1472億。單產(chǎn)相比，到去年底，ab銀行點均（按存款除以有形機(jī)構(gòu)數(shù)）對公存、貸款分別是16.4億元、10.7億元，僅高于招商銀行（存款14.0億，貸款9.7億）；中信存款19.6億、貸款13.3億，分別高出ab銀行20%、25%左右；浦發(fā)存款20.8億，貸款14.2億，分別高i1iab銀行25%、35%左右；民生存款23.3億元、 貸款15億元，分別高出ab銀行40%、44%左

27、右，具體如下圖。2.1各銀行對公存貸款對比圖從以上的數(shù)據(jù)及近幾年ab銀行機(jī)構(gòu)建設(shè)發(fā)展情況分析，可以得出基本結(jié)論： 一是外延擴(kuò)張是ab銀行過去五年實現(xiàn)增長的主要貢獻(xiàn)因素，尤其得益于異地機(jī) 構(gòu)的設(shè)立。二是開業(yè)時間越長，增長速度越慢。從各分行每年的增長率來看，12 扣除2009年的特殊年份，總體上呈現(xiàn)出增長率逐步下降的趨勢。三是增速減慢 與所謂“基數(shù)大”沒有很直接的關(guān)系。與同業(yè)相比，整體上ab銀行無論在總產(chǎn) 還是單產(chǎn)都輸給了先進(jìn)同業(yè)，而且差距還在拉大：在各個區(qū)域，截止去年底， 除福建省，ab銀行與同類型銀行相比，市場占比排第一的僅有濟(jì)南、長沙，排 名第二的僅西安、哈爾濱，排名第三的僅烏魯木齊、南寧，

28、排名第四的有重慶、 成都、武漢、沈陽、寧波和南昌等6家分行.其余16家分行均位列第5至第8 名，包括所有一類行。可見，總體上ab銀行在各個區(qū)域的市場位次還是比較靠 后的，其他同類銀行作為領(lǐng)先者，基數(shù)比ab銀行都大，而差距卻還在拉大，說 明問題還111在ab銀行自身。這兩大主要矛盾是ab銀行完成未來五年規(guī)劃目標(biāo)必須面對的客觀實際，如 何破解矛盾，推進(jìn)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，是本次問題研究的基本出發(fā)點 和根本目的。2.4阻礙企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展的成因?qū)栴}形成的原因需要做系統(tǒng)深入的分析，才能找到解決問題的正確辦法。 總的來看，原因是多方而的：可能有主觀認(rèn)識的偏差，對轉(zhuǎn)型發(fā)展的理解和思 路有所差異，但

29、總體上分行對企業(yè)金融業(yè)務(wù)是高度重視的；可能是能力水平的 問題，面對市場變化反應(yīng)和應(yīng)對手段不同，但總體上員工的工作是努力的；可 能是資源投入分散c但總體的資源配置是充分的，去年ab銀行的萬元存款變動 費用是58元，僅低于民生的69元，浦發(fā)才36元；可能是前中后臺協(xié)調(diào)配合問 題，但總體上各家銀行對風(fēng)險的把握基本上是一致的，因為各家銀行都以銀監(jiān) 會監(jiān)管規(guī)則為基本依據(jù)，而且從實際情況看，ab銀行計財條線、風(fēng)險條線、人 力資源條線對業(yè)務(wù)的支持是巨大的，大家推動業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)是一致的。所以， 筆者認(rèn)為不要把問題簡單的外部化，還是要冋到企金體系自身找問題，從ab銀 行內(nèi)部的機(jī)制找原因。其中組織體制是基礎(chǔ)性的

30、因素，決定了資源配置、業(yè)務(wù) 流程、激勵約束等方而的制度安排。綜合分析不同角度的多種看法，筆者認(rèn)為矛盾的主要根源還在于企金條線13 自身，核心是業(yè)務(wù)操作模式，即組織體制和配套管理機(jī)制的行政化已越來越不 適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點和趙勢。2.4.1組織體制方面銀行的組織體制，指的是銀行根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行需要所設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的層級規(guī) 范、功能配置、運(yùn)行關(guān)系的總和。現(xiàn)行的是總分支行模式的組織體制，在組織 單元上體現(xiàn)為以支行網(wǎng)點為依托，在功能配置上體現(xiàn)為綜合性、全功能、在層 級設(shè)置、運(yùn)行關(guān)系上體現(xiàn)為行政化，以行政層級決定相互關(guān)系，這是我國銀行 業(yè)目前通行的模式°這種組織體制在過去三十年對整個銀行業(yè)發(fā)展發(fā)揮了極

31、大 的作用，現(xiàn)在也仍然在發(fā)揮作用。這種模式的存在確也存在一定的合理性。一是與外部社會環(huán)境匹配，與中 國長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制和“官本位”觀念相契合；二是金融服務(wù)需求和金融市 場競爭，總體層次較低、手段簡單，十年前基本沒有什么“金融產(chǎn)品”的概念， 對公業(yè)務(wù)競爭主耍集中于拼人脈關(guān)系，靠個體的力量，相應(yīng)圍繞個體配置各種 資源；三是銀行機(jī)構(gòu)規(guī)模小、層級少，管理半徑小，分行可以直接指導(dǎo)、直接 服務(wù)、直接管理支行。2.4.2新的影響因素一是隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和深化，社會價值體現(xiàn)己經(jīng)多元化，“官本位” 觀念在許多領(lǐng)域逐步淡化。隨著金融業(yè)市場化、綜合化、國際化進(jìn)程的持續(xù)推 進(jìn)，尤其我國加入世貿(mào)組織后，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行

32、中市場化的比重在擴(kuò)大，即使是政府 的行為也在逐步市場化。二是金融服務(wù)需求呈現(xiàn)多元化，金融產(chǎn)品創(chuàng)新層出不 窮，市場營銷開始從主要依靠個體作用，逐步向個體與整體相結(jié)合轉(zhuǎn)變，銀行 整體競爭力、專業(yè)團(tuán)隊運(yùn)作的重耍性日漸提高。三是ab銀行的機(jī)構(gòu)規(guī)模、機(jī)構(gòu) 層級變化很大，機(jī)構(gòu)數(shù)量大大增加，異地機(jī)構(gòu)紛紛設(shè)立，省轄分行組織構(gòu)架已 經(jīng)形成，管理層級比過去復(fù)雜很多。在這些背景下，原有的組織體制逐步顯示 11!與新的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的矛盾。142.4.3舊有業(yè)務(wù)操作模式阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的具體表現(xiàn)一是運(yùn)作松散，缺乏合力。無論分行部門還是支行，總體是平行設(shè)置，級 別相當(dāng)，大多數(shù)各自為政，缺少協(xié)同，即使同一企金板塊內(nèi)也是如此。二

33、是管理服務(wù)，力不從心。隨著外延的擴(kuò)張，機(jī)構(gòu)的增設(shè)，分行的管理半徑加大，客觀上很難管理好，服務(wù)好，而一線的抱怨也很多。三是邊界受阻，功能趨同。對于一個支行而言，行政職位有限，支行長主 觀上、客觀上都很難引進(jìn)比自己優(yōu)秀的人才，這也導(dǎo)致了增長動力的下降。支 行的規(guī)模都不大，沒有規(guī)模化就很難專業(yè)化，這是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的規(guī)律。 僅能維持小康生活的人，一般不會“挑食”，眼前能吃到什么就吃什么，所以支 行業(yè)務(wù)的同質(zhì)化嚴(yán)重。四是通道受阻，骨干流失。在行政化體制下，員工、干部成長上升通道總體有限。從支行行長層面看，多數(shù)支行行長職業(yè)生涯只能做到行員等級10級。 所以當(dāng)一個支行發(fā)展到一定程度后，支行長進(jìn)取精神下降

34、成為客觀事實。從普 通員工層面看，一個支行正常配備一個行長、一個副行長和一個行反助理，其 屮還包括分行管理零售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。ab銀行很多三十歲左右的業(yè)務(wù)骨干，因 為缺乏足夠的行政職位可以安排，往往在創(chuàng)業(yè)的黃金時期出現(xiàn)流失。由此導(dǎo)致 的狀況是，開業(yè)越長的支行，客戶經(jīng)理的數(shù)量往往越少。五是激勵鈍化，動力弱化。在現(xiàn)有的行政體制下，行政資源稀缺，主要的 激勵手段是財務(wù)機(jī)制。但人對金錢的追求是有邊界的，財務(wù)激勵的邊際效用總 體遞減。財務(wù)激勵鈍化，動力自然弱化，這也是老分行出現(xiàn)疲態(tài)的原因。六是績效模糊，資源浪費。目前大部分支行都是綜合性支行，對公和零售 業(yè)務(wù)是共同經(jīng)營、共同考核。各個條線投入產(chǎn)出情況允竟如

35、何，資源配置如何 更加有效，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)。在資源使用上，支行營業(yè)辦公面積普遍都在 1500平方米以上，擁有大辦公室、會議室、洽談室，無論是對公還是零售業(yè)務(wù) 都不需要這么大的面積，這個成本當(dāng)前在壟斷利差的保護(hù)下，可以承受，但隨 著市場化進(jìn)程的推進(jìn)，利差越來越小，可能難以承受。七是約束不足，存有隱患。支行長擔(dān)負(fù)全功能的職責(zé)，包括對公、零售、會計、安全保衛(wèi)等 等，事情繁瑣，責(zé)任重大，有時出了事，即使不是個人的錯，但也要承擔(dān)責(zé)任。尤其是會計部門和營銷部門客觀上需要相互制約，制度上也 必須將對公營銷與會計屮臺分離。16第3章企業(yè)金融業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整的設(shè)想總的調(diào)整思路是，以提升全行企金業(yè)務(wù)專業(yè)化競爭

36、能力為目標(biāo)，以組織體制 建設(shè)和人力資源建設(shè)為突破口，通過組織專業(yè)化、運(yùn)作專業(yè)化、管理專業(yè)化的 各項舉措，以戰(zhàn)略引導(dǎo)、科學(xué)考核、動態(tài)管理孕育持續(xù)增長動力，以強(qiáng)化協(xié)同、 規(guī)模整合、團(tuán)隊分工打造專業(yè)服務(wù)能力，探討業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整的有效模式。3.1業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整的目標(biāo)和原則任何組織的調(diào)整和改變都不可能絕對完美，都會帶來既得利益的改變，這 是不可避免的。同時也會帶來不確定性，存在一些顧慮也是正常的。每個人、 每個機(jī)構(gòu)都需要從不同的角度對業(yè)務(wù)操作模式的整進(jìn)行利益的權(quán)衡、長短期的 權(quán)衡，但是權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)是什么，筆者認(rèn)為，判斷業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整是否正確、 是有成功的標(biāo)準(zhǔn)主要四點：第一、是否符合商業(yè)銀行的基本規(guī)律

37、，第二、是否 符合行業(yè)基本的發(fā)展趨勢，笫三、是否符合ab銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，第四、是 否符合廣大員工整體的根本利益。這四條是決定業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整的基本標(biāo)準(zhǔn)， 把握好這四個原則就把握了業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整的大方向。3.1.1專業(yè)經(jīng)營的必要性 按專業(yè)分工組織經(jīng)營和管理，這是國際主流銀行近五十年來的基本做法。批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)本質(zhì)是兩種類型的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)規(guī)律和運(yùn)作模式都有很大差 別，對公業(yè)務(wù)總體上打的是“機(jī)動戰(zhàn)”、服務(wù)講求個性化，而零售業(yè)務(wù)總體上打 的是“陣地戰(zhàn)”、服務(wù)講求標(biāo)準(zhǔn)化。過去為什么可以混在一起做，因為兩類業(yè)務(wù) 的專業(yè)層次都不高，業(yè)務(wù)品種都很簡單，主要是存、貸款，都沒太多專業(yè)化可 言。而ab銀行現(xiàn)

38、在已經(jīng)是一家不小的銀行，總資產(chǎn)排名全球75位，一級資本 排名全球83位，己經(jīng)是一家大銀行，業(yè)務(wù)品種已經(jīng)十分繁雜，需要有別于過去 的管理方法和經(jīng)營模式。2000年初，ab銀行總資產(chǎn)才491億，不需要專業(yè)化， 下轄的四類分行也不建議進(jìn)行業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整，四類行規(guī)模很小，如果分的17 太細(xì)，反而會造成成本的上升和資源的浪費。3.1.2體制創(chuàng)新的必要性持續(xù)發(fā)展使ab銀行的大局，五年規(guī)劃提出要實現(xiàn)“趕超”，要進(jìn)入同類型 銀行前三名，ab銀行靠什么？靠大量設(shè)置機(jī)構(gòu)，靠貸款規(guī)模，外部條件己經(jīng)不 允許；考大量財物資源投入，內(nèi)部條件不現(xiàn)實；靠專業(yè)能力提高，短期內(nèi)不具 備；靠特殊的背景，ab銀行整體上也沒有。出路

39、只有一條，萬事靠人，正所謂， 要聚財氣先聚人氣。聚人氣，就要靠合理的競爭機(jī)制和公平的發(fā)展機(jī)制。ab銀 行先天背景不足、后天專業(yè)不足，只能靠體制機(jī)制。ab銀行也只有在現(xiàn)階段， 在同業(yè)都在探索的階段，力爭在體制上去的一定的優(yōu)勢，ab銀行才有可能在業(yè) 務(wù)上取得領(lǐng)先。當(dāng)然，體制機(jī)制作用發(fā)揮到什么程度，還依賴于各個層面的理 解運(yùn)用和推動落實，方法很重要。對于ab銀行銀行而言，目前首先要解決的是 動力問題。就算增速與同業(yè)相當(dāng)，但其基數(shù)比ab銀行大，差距依然會擴(kuò)大，要 接近、要趕超，增速只有更快。要更快，就只有體制機(jī)制激發(fā)更大動力。3.1.3業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的根本人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。如果失去了長遠(yuǎn)的追求，就會失

40、去前進(jìn)的動力。ab 銀行提倡“以人為本”，主張客觀對待每一個人正當(dāng)?shù)睦嬖V求。員工愿意在ab 努力打拼，普遍關(guān)心的，一是職業(yè)生涯能到什么樣的高度，二是職業(yè)生涯結(jié)朿 后有沒有保障。對于第一個問題，在現(xiàn)有的體制下，要做到支行行長的位置已 經(jīng)很不容易。所以筆者希望通過業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整及機(jī)制體制的變化，解決這 個問題。一是打開通道，只要達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就可以享受相應(yīng)的待遇，最高行 員等級可以達(dá)到相當(dāng)分行行長級別。二是這個級別待遇，是靠客戶經(jīng)理的業(yè)績 打拼出來的，是要經(jīng)過規(guī)范的組織程序確認(rèn)，即使退休后也一樣享受該級別行 員退休的待遇。這也能充分體現(xiàn)ab銀行“以業(yè)績論英雄、關(guān)系簡單化”的企 業(yè)文化。關(guān)于第二

41、個問題，退休如何保障？靠現(xiàn)在的積累，靠退休金，靠企業(yè)年金。退休金、企業(yè)年金都依賴于ab銀行的持續(xù)發(fā)展。因此，無論是從精神上還是物18 質(zhì)上，都希望ab事業(yè)能代代傳承。代代傳承靠什么，靠人。目前，ab銀行的分 支行管理干部現(xiàn)在大多己四十多歲，也許再做十多年，就要退休，或者退居二 線。退休后，希望ab銀行事業(yè)的接班人能干得比ab銀行出色，那才是ab銀行 2遠(yuǎn)的保證。青年人是ab事業(yè)的希望，但在現(xiàn)有的體制下，基層的許多年輕人 往往很難得到充分鍛煉和積累的機(jī)會，他們往往就靠著支行長分給的營銷關(guān)系 過日子，何時才能獨立、成長？所以，如果ab銀行現(xiàn)在沒有這樣的設(shè)置和調(diào)整， 這樣的職業(yè)生涯發(fā)展晉升機(jī)制，給更

42、多的年輕有為的同志機(jī)會，實際上就是跟 ab銀行自己的將來過不去，等現(xiàn)有的中層干部退休后再讓他們接班，他們都垂 垂老矣，老員工退休后的保障在哪里？ ab銀行以后的事業(yè)將難以為繼。這是ab 銀行長遠(yuǎn)的利益，是ab銀行的長遠(yuǎn)依托。3.1.4公平競爭觀念的樹立筆者認(rèn)為，公平競爭是本次業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整方案的“靈魂”。所以必須樹 立公平競爭的觀念，除了主觀上要有這個觀念，更必須從組織、制度方面予以 保障。盡管公平競爭也是殘酷的，但這其實是自然法則。在非洲草原上，老獅 王就得被年輕獅王咬死的，只有這樣才能保持種族的繁榮。ab銀行面對的是高 度競爭的市場環(huán)境，社會對ab銀行的認(rèn)可和尊重程度，不是収決于行政級別

43、， 而是取決于ab銀行的實力，取決于ab銀行通過競爭獲得的實力。ab銀行本來 就是靠“打打殺殺”起家的，才有今天的金融地位。這是強(qiáng)者的天下，對外如 此，對內(nèi)也應(yīng)該如此。另外，公平競爭的環(huán)境還體現(xiàn)在收入的合理化，即改變行業(yè)內(nèi)固有的費用 收入化的默認(rèn)模式°雖然不能完全杜絕費用收入化問題，但不能再像過去那樣 依靠費用過日子。否則，對個人、對單位、對社會、對整個銀行的風(fēng)氣、對銀 行的形象都不好?，F(xiàn)在，雖然這是行業(yè)普遍存在的問題，但法律沒變、規(guī)則沒 變，這種風(fēng)險無論個人還是組織都很難承受。所以筆者認(rèn)為，合法的、合理的、 正當(dāng)?shù)睦嬉獔猿郑踔烈嵘幸恍┎惶?dāng)?shù)?，要敢于正確對待。笫 四，

44、關(guān)于人員流動的問題。競爭必然帶來人員流動，這是正常的。通過業(yè)務(wù)操 作模式調(diào)整，ab銀行希望留住人才，留住想干事、能干事的人，引進(jìn)更多新的人才，希望 大家一起拼搏、一起戰(zhàn)斗。但人要走，總有自己的理由，公司要正 確面對，關(guān)鍵看ab銀行這個企業(yè)有沒有產(chǎn)生人才的土壤，有沒有合適的人才成 長的空問，過去這是ab銀行的優(yōu)勢，通過這次業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整希望能夠進(jìn)一 步強(qiáng)化。筆者認(rèn)為，業(yè)務(wù)操作模式的調(diào)整需要全行企金條線和相關(guān)條線的員工積極 參與。有的員工會認(rèn)為一涉及這方面的調(diào)整，收益最多的還是屮層干部，是支 行的行長，筆者認(rèn)為，不能受慣性思維、狹隘思想的影響。ab銀行的支行行長 群體，過去、現(xiàn)在、將來都是ab事

45、業(yè)的屮流砥柱。但是，可以在員工隊伍的職 業(yè)生涯發(fā)展上，給予足夠的關(guān)注，建立相應(yīng)的制度，拓寬客戶經(jīng)理及管理人員 職業(yè)生涯的上升通道、增加合法的收入；進(jìn)而不斷培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，這樣 一個組織才能人才輩出、干部員工梯隊建設(shè)才能穩(wěn)固。當(dāng)然，調(diào)整帶來的變化， 需要每個人做出相應(yīng)的選擇，尤其是內(nèi)部競爭的進(jìn)一步強(qiáng)化，可能會對部分員 工的既得利益造成一定影響，這是難免的。3.2業(yè)務(wù)管理體制的調(diào)整首先是條線組織。目的是，解決對公與零售業(yè)務(wù)按自身規(guī)律專業(yè)化發(fā)展的 問題；解決企金體系運(yùn)作整體性問題，各職能部門統(tǒng)一在分行企業(yè)金融總部的 形成合力，共同服務(wù)客戶；解決上下目標(biāo)-致的問題，分行企金部作為利潤中 心而不是管

46、理部門進(jìn)行考核，把職能部門的利益與一線經(jīng)營機(jī)構(gòu)的利益捆綁在 一起；解決條線績效核算問題，通過加強(qiáng)核算的精細(xì)化水平，提高全行投入產(chǎn) 出水平。其次合理分工。力求把業(yè)務(wù)分工簡單化，把業(yè)務(wù)流程制度化，提高工作效 率。具體體現(xiàn)在兩個層面，一是客觀層面，把管理職能、協(xié)調(diào)職能、考核職能、 服務(wù)職能主要集中在分行企業(yè)金融部；業(yè)務(wù)團(tuán)隊的主要職能是營銷組織，同時 賦予必要的業(yè)務(wù)管理權(quán)和資源配置權(quán)。二是微觀層面，通過勞動組合的優(yōu)化實 現(xiàn)團(tuán)隊營銷的常態(tài)化，體現(xiàn)在“三位一體”的勞動組合，即客戶經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理 +業(yè)務(wù)助理，各白承擔(dān)職責(zé)，目的是解決客戶經(jīng)理的生產(chǎn)力，提高微觀業(yè)務(wù)運(yùn)作的專業(yè)化水平，“三位一體”在利益上是一致的

47、，在功能上是相互補(bǔ)充又相互制 衡的。下而將調(diào)整前后的模擬組織架構(gòu)進(jìn)行對比，詳見圖3.1和圖3. 2。企業(yè)金融體系（職能部門及支行同時具有經(jīng)營和管理職能）3.1調(diào)整前ab銀行分支機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)簡行長職能卻門1職能部門2職能部門3 ii 支行1支行2 八 圣亞查融體縈z頑能踴疔口具右昏理庾能荊譽(yù)箱心亞僉翻諫-（逐音翩門愿真推動職能）有營銷職能）3.2調(diào)整后ab銀行分支機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)簡203.3規(guī)模整合和資源配套規(guī)模整合的核心在于標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，如客戶數(shù)、存款數(shù)等指標(biāo)，既起到業(yè)務(wù) 導(dǎo)向的作用，也起到目標(biāo)管理的目的。有了標(biāo)準(zhǔn)，做得好與不好就有了依據(jù)， 干部上上下下就有了依據(jù)，達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)就上去，低于標(biāo)準(zhǔn)就下來，

48、公平、公開、 透明。同吋，通過按照一定的標(biāo)準(zhǔn)把業(yè)務(wù)部整合為業(yè)務(wù)總部，體量較大、人員充足、結(jié)構(gòu)合 理，整體作戰(zhàn)能力較強(qiáng)，就可以為大型客戶提供全面的金融服務(wù)， 深化與大客戶的銀企關(guān)系，解決協(xié)同作戰(zhàn)的問題。此外，在客觀上也為客戶經(jīng) 理隊伍解決了發(fā)展通道的問題。另外，資源配套。一是團(tuán)隊設(shè)立和干部聘任。只要有客戶經(jīng)理業(yè)績和能力 突115,達(dá)到了團(tuán)隊設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，就可以舉牌成立團(tuán)隊，給予這樣的空i'可和自由 度。二是人員編制。實行動態(tài)編制，有多少基礎(chǔ)客戶就按一定比例配套客戶經(jīng) 理編制，雖然程序上總行要進(jìn)行核定，但實際上編制是業(yè)務(wù)內(nèi)生的。三是專業(yè) 序列。企金條線市場營銷人員的專業(yè)序列晉升通道建立起來并

49、分門別類配套考 核機(jī)制，尤其是客戶經(jīng)理的薪酬安排，可設(shè)計定位為股份制銀行極具競爭力的 薪酬體系?？傮w上，薪酬制度體現(xiàn)多按勞多得，鼓勵大家通過努力提高收入， 而且多多益善。四是財務(wù)資源。建議按“條線+區(qū)域”進(jìn)行配置，力求公開透明、 績效清晰。3.4職能調(diào)整與勞動組合優(yōu)化341優(yōu)化勞動組合分工 將現(xiàn)有結(jié)構(gòu)單一、職能雷同的市場營銷人員劃分為客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè) 務(wù)助理三類，實現(xiàn)分工管理、團(tuán)隊營銷：客戶經(jīng)理集中精力拓展和維護(hù)客戶； 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品和專業(yè)支持；業(yè)務(wù)助理負(fù)責(zé)事務(wù)性工作處理。一則使團(tuán)隊營 銷常態(tài)化，二則促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的專業(yè)分工，三則進(jìn)一步解放客戶經(jīng)理的生產(chǎn)力。 在通道上，鼓勵業(yè)務(wù)人員立足白

50、身條件、走專業(yè)發(fā)展道路：關(guān)系資源豐富、 營銷拓展能力強(qiáng)的人員，鼓勵其往客戶經(jīng)理序列發(fā)展；專業(yè)技能較強(qiáng)、具有一 定市場經(jīng)驗、但資源相對缺乏的人員，鼓勵其往產(chǎn)品經(jīng)理序列發(fā)展。新員工包 括新畢業(yè)學(xué)生、從業(yè)經(jīng)驗未達(dá)一定年限的轉(zhuǎn)崗員工，則充實到業(yè)務(wù)助理崗位， 并作為客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的補(bǔ)充來源。同時，打通產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理z間 的發(fā)展通道，給人才以自主的職業(yè)發(fā)展選擇，總體上鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理往客戶經(jīng)理 方向發(fā)展，對客戶經(jīng)理往產(chǎn)品經(jīng)理方向發(fā)展，設(shè)計較高的專業(yè)資質(zhì)條件。下面 將調(diào)整前后的模擬崗位設(shè)置進(jìn)行對比，詳見圖3.3和圖3.4。3.3調(diào)整前ab銀行分支機(jī)構(gòu)崗位簡圖圖3.4調(diào)整后ab銀行分支機(jī)構(gòu)崗位簡圖3.4.

51、2部門間的分工協(xié)同將企業(yè)金融部與業(yè)務(wù)部的功能進(jìn)行科學(xué)劃分，管理職能主要集屮在企業(yè)金 融部，業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)營銷。具體來說，企業(yè)金融部負(fù)責(zé)區(qū)域市場的業(yè)務(wù)規(guī)劃、 業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險控制、資源分配、考核評價、產(chǎn)品優(yōu)化、營銷指引及相關(guān)專業(yè) 服務(wù)，也包括與計財、風(fēng)險、會計、科技等中后臺的集中協(xié)調(diào)，以及公私聯(lián)動23 等方面與其他業(yè)務(wù)條線的協(xié)同；業(yè)務(wù)部組織一線團(tuán)隊集中精力做市場營銷，并 承擔(dān)包括內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進(jìn)等人才挖掘等職責(zé)。3.5以客戶為中心的流程管理一是小流程，即個體與團(tuán)隊勞動組合基礎(chǔ)上的流程；二是屮流程，即總部、 分部與經(jīng)營團(tuán)隊之間的分工配合、權(quán)責(zé)匹配的流程；三是大流程，即理順前中 后臺的關(guān)系。通過梳理

52、規(guī)范基本業(yè)務(wù)流程，明確各層級、各類人員的業(yè)務(wù)職責(zé)， 規(guī)范客戶經(jīng)理+業(yè)務(wù)助理+產(chǎn)品經(jīng)理+風(fēng)險經(jīng)理的基本業(yè)務(wù)流程組合。通過分部負(fù) 責(zé)人、基層團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理不同的營銷（包括定價）職權(quán)安排，體現(xiàn)以 客戶為屮心的營銷管理服務(wù)，保證客戶服務(wù)不因架構(gòu)變動而彫響效率，保持并 提高營銷隊伍的市場反應(yīng)能力。進(jìn)一步改善前中后臺圍繞新業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)配合機(jī) 制，根據(jù)業(yè)務(wù)需要對流程上的部門職責(zé)分工、機(jī)構(gòu)管理授權(quán)、信息報告反饋等 相關(guān)機(jī)制的動態(tài)調(diào)整等內(nèi)容，進(jìn)行必要的梳理和改進(jìn)，使資源配置和風(fēng)險管理 部門的職能履行有效延伸至業(yè)務(wù)條線內(nèi)部，促進(jìn)協(xié)同高效運(yùn)作。特別是風(fēng)險管 理方面，在全行大的風(fēng)險管理政策框架和基本制度之下，具體

53、的業(yè)務(wù)門類、具 體行業(yè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、具體項目的評審組織等盡可能嵌入條線管理流程，鼓勵分 行層面，在己有的業(yè)務(wù)授權(quán)模式下，引導(dǎo)“兩張皮”合成“統(tǒng)一體”。總之，未 來中小型股份制商業(yè)銀行還是主要靠體制上的優(yōu)勢（靈活、快捷）才能在競爭 中奪得先機(jī)，要努力通過流程專業(yè)化保障組織專業(yè)化和運(yùn)作專業(yè)化的作用得到 充分發(fā)揮。3.6嚴(yán)格考核與激勵機(jī)制總的原則是責(zé)權(quán)利一致，獲得了資源，就要創(chuàng)造利潤，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。企業(yè) 金融條線作為利潤中心，要承擔(dān)起經(jīng)營發(fā)展和財務(wù)成木控制的職能，就要把自 身利益與經(jīng)營成果直接掛鉤，對各級單位、每個人都要有嚴(yán)格的考核和成本收 入比管理。量化核算、嚴(yán)格考核是此次業(yè)務(wù)操作模式調(diào)整建立的體制

54、能不能生 存、能不能持續(xù)的重要因素。24激勵機(jī)制的建立與完善應(yīng)從激勵資源、激勵依據(jù)和激勵實施三個方面入手。 一是建立多渠道的激勵機(jī)制和體系；二是要保證激勵資源在多方利益群體屮 實現(xiàn)共亨，實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)在銀行管理人員身上匹配，使銀行管 理者的業(yè)績目標(biāo)與銀行所有者制定的業(yè)績預(yù)期相兀配，從而實現(xiàn)共贏。在激勵資源機(jī)制和體系的建設(shè)上，耍著重做好如下工作：一是員工持股計劃 的實施。此計劃是指單位成員通過持有本單位一部分特殊股權(quán)，以此實現(xiàn)企業(yè) 經(jīng)營管理的一部分權(quán)利分配，達(dá)到利益捆綁的目的，進(jìn)而分享利潤分配的一系 列過程。由于該計劃能夠在一定程度上解決管理者與所有者的利益沖突的矛盾， 可以大大改進(jìn)

55、銀行的績效。二是職業(yè)經(jīng)理人持股計劃。這是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作 下，規(guī)范公司治理的企業(yè)普遍采用的對職業(yè)經(jīng)理人激勵的措施。它讓職業(yè)經(jīng)理 人在規(guī)定的條件下（如時間和價格）持有公司股票期權(quán)，以盡力避免其經(jīng)營管 理中的短視決策，達(dá)到反期穩(wěn)定發(fā)展的目的。三是實施“限制性股票”計劃。 這是另外一種國外常用的長期激勵方式。此計劃指單位制定出一個“股票池”， 讓職業(yè)經(jīng)理人享受“股票池”的收益，但此種收益有一定的條件約朿，像股票 套現(xiàn)的時間以及套現(xiàn)實現(xiàn)的條件等，如職業(yè)經(jīng)理人在規(guī)定的時間內(nèi)，達(dá)不到董 事會下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)，是不允許套現(xiàn)的。這樣，職業(yè)經(jīng)理人就可以把更多的精 力投入到工作中，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)長期穩(wěn)定增長。以上第二

56、項計劃和第三項計劃 實施的法律障礙已不存在。修改后的公司法第一百四十三條規(guī)定，公司在 將股份獎勵給本公司職工時，可以收購本公司股份。ab銀行應(yīng)綜合利用上述辦 法，積極制定相關(guān)規(guī)章制度，形成與我國有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)和規(guī) 范公司治理的股份制公司機(jī)制相得益彰的激勵機(jī)制。為ab銀行吸引保留培養(yǎng)一 批核心管理和營銷團(tuán)隊，并未該行下一個五年規(guī)劃奠定人才基礎(chǔ)。形成科學(xué)合理的激勵依據(jù)。既要有較好的操作性，又要體現(xiàn)一定的實用性。 在指標(biāo)體系的設(shè)計上，既要體現(xiàn)該行的發(fā)展戰(zhàn)略，又要與經(jīng)營模式和實際情況 相結(jié)合，要堅決杜絕指標(biāo)設(shè)計的“人為性”和“隨意性”。即不能因人、因事設(shè) 定標(biāo)準(zhǔn)，而是要因崗位和事物的發(fā)展

57、規(guī)律設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。同時，在因崗設(shè)定指標(biāo)的 基礎(chǔ)上，要注意部門、崗位、員工和工作性質(zhì)之間的差異。如在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展過程中，出現(xiàn) 新的問題和狀況，還要定期及時對原有激勵考核指標(biāo)進(jìn)行修訂完 善。最后，確保激勵機(jī)制實施的公正、公開和公平。一是在崗設(shè)置上做到按需設(shè) 崗；在職業(yè)生涯發(fā)展通道上，實行公開競聘，雙向選聘，做到“能上能下”， 并且要有較好的群眾基礎(chǔ)。尤其是在負(fù)責(zé)人的選聘上，要不拘一格用人才，大 膽啟用年輕人。二是要保證激勵到位，不能只停留在機(jī)構(gòu)部門的層面，截留資 源，要“滲透”到每個人，要讓大家看到希望，看到自身的價值。同時，要配 套完善的內(nèi)部定價系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)，考核過程需要完善的信

58、息管理系統(tǒng)，因此銀行應(yīng)加快這方面的建設(shè)。三是要看到激勵作用在基層員工 身上的體現(xiàn)。往往來自基層的“聲音”和“力量”才是最真實和具有戰(zhàn)斗力的。 i川是要合理設(shè)定考核周期。如季度規(guī)劃、年度規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，在考核 周期的設(shè)定上，是要區(qū)別對待的，既要區(qū)分開來，又要適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。這樣，才 能使員工按照既定的目標(biāo)，有的放矢，也能使職業(yè)經(jīng)理人在工作中避免短視行 為。五是培訓(xùn)要按業(yè)務(wù)需求和發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，同時兼顧個人的知識訴求。既 要全面培養(yǎng)和挖掘員工的能力，滿足現(xiàn)階段開展工作的需要，又要在未來職業(yè) 生涯發(fā)展過程屮，不斷積蓄力量，提升職業(yè)生涯發(fā)展空i'可，最終實現(xiàn)共贏。最 后，在充分利用物質(zhì)激勵的同時，要善于發(fā)揮精神激勵的作用。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)物質(zhì)激勵效果達(dá)到一定程度時，他就不會停留在生存需求的