企業(yè)文化變革的障礙及對(duì)策

1、    企業(yè)文化變革的障礙及對(duì)策    張瑾盛言摘要：企業(yè)只有通過(guò)不斷地變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為企業(yè)變革的根本，企業(yè)文化的變革勢(shì)在必行。然而，在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)文化變革的推行卻困難重重。守舊思維、利益群體、傳統(tǒng)文化慣性等是阻礙企業(yè)文化變革的主要障礙。要從根本上跨越這些障礙，必須治標(biāo)治本，塑造支持改變的新價(jià)值觀及信任的企業(yè)文化并自始至終強(qiáng)調(diào)溝通，在此基礎(chǔ)上確定變革的主導(dǎo)策略和步驟，成功到達(dá)變革的彼岸。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；變革；障礙；對(duì)策：f270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：1673-291x(2009)08-0300321世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知

2、識(shí)化、信息化、全球化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展造成了全方位的影響，企業(yè)只有變革，才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)變革的根本在于企業(yè)文化的變革。企業(yè)文化要?jiǎng)?chuàng)造支持變革并使變革維持下來(lái)的企業(yè)環(huán)境，才能帶動(dòng)管理實(shí)踐的變革。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。至少在五種情況下最高管理層應(yīng)考慮把重塑新文化當(dāng)做與自己最主要的工作：1.當(dāng)公司一貫依靠?jī)r(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際。處在已發(fā)生急劇變化的環(huán)境中的企業(yè)，傳統(tǒng)的價(jià)值觀若不改變，將導(dǎo)致不是嚴(yán)重災(zāi)難，就是嚴(yán)重衰退。2.當(dāng)本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境迅速變化之際。這實(shí)際上就是一種專(zhuān)門(mén)應(yīng)付環(huán)境變化的企業(yè)文化

3、。對(duì)發(fā)展變化持開(kāi)放觀點(diǎn)，在技術(shù)或市場(chǎng)領(lǐng)域中可能遭受迅速變化的任何其他公司，都應(yīng)該深入地考慮一下自身的文化。要想使一種真正的適應(yīng)能力制度化，唯一的辦法可能就是建立一種反應(yīng)迅速和應(yīng)變的企業(yè)文化。3.當(dāng)公司成績(jī)平平或每況愈下之際。企業(yè)一旦陷入這種狀況，就是將要或已經(jīng)進(jìn)入了衰退，企業(yè)必須開(kāi)始進(jìn)行全面的變革。重點(diǎn)要重塑企業(yè)文化，先從企業(yè)精神上扭轉(zhuǎn)衰退。4.當(dāng)公司確實(shí)創(chuàng)業(yè)成功或就要成為一家大型公司集團(tuán)之際。隨著企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，官僚主義慢慢地抬頭。此時(shí)，原先的文化和支撐它的價(jià)值觀往往受到威脅。而且如果它們要在向大型公司環(huán)境轉(zhuǎn)移的過(guò)程中繼續(xù)生存，有可能需要重新構(gòu)筑。因此，完成了創(chuàng)業(yè)的首次沖刺而

4、轉(zhuǎn)向穩(wěn)定和成功的大多數(shù)公司，都應(yīng)該暫停下來(lái)，深入檢點(diǎn)一下自己的文化。這是不該錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)。5.當(dāng)公司十分迅速地成長(zhǎng)之際。有時(shí)，新生企業(yè)特別是高技術(shù)公司，成長(zhǎng)來(lái)得十分迅速。這就意味著每年輸入大量的新員工。這些新員工對(duì)集團(tuán)公司并不了解。以此速率增長(zhǎng)的公司應(yīng)該對(duì)自己的企業(yè)文化是否扎實(shí)多多掛慮。否則后果可能是災(zāi)難性的。組織變革失敗的企業(yè)總是存在這樣或者那樣的文化障礙，這些文化障礙表現(xiàn)在以下六個(gè)方面：1.守舊的思維習(xí)慣。企業(yè)絕大多數(shù)員工總是喜歡按習(xí)慣的方法思考、分析和解決問(wèn)題，對(duì)熟悉的事物有一種親切感，越是目前效益比較好的企業(yè)，員工的創(chuàng)新意識(shí)越差。很多人具有守舊的思維慣性，其結(jié)果是表現(xiàn)出安于現(xiàn)狀的惰性和對(duì)

5、學(xué)習(xí)新知識(shí)的抵觸、對(duì)改變?cè)泄ぷ髁?xí)慣的恐懼，缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的積極性。這是企業(yè)變革的最大阻力因素，因?yàn)槠髽I(yè)變革不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事，它需要企業(yè)全體員工的積極參與。2.注重個(gè)人利益或小團(tuán)體利益的陋習(xí)。許多員工包括部分管理層領(lǐng)導(dǎo)把自己定位在打工者的位置上，這種錯(cuò)誤的定位導(dǎo)致員工缺乏大局觀念和責(zé)任感。他們往往會(huì)產(chǎn)生失去原有職位的恐懼和失去原有權(quán)力的擔(dān)憂(yōu)等，出于個(gè)人或小團(tuán)體的利益，他們對(duì)企業(yè)變革產(chǎn)生抵觸行為或謀權(quán)活動(dòng)等，從而阻礙了企業(yè)變革。3.傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性。企業(yè)文化是在一定的歷史環(huán)境中，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和各種文化因素的影響下，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中逐漸形成的具有企業(yè)特點(diǎn)的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行

6、為準(zhǔn)則。傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性是指企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，它存在于組織中的每個(gè)員工的信仰、價(jià)值觀和規(guī)范之中，一旦形成，不容易變化。它是特定內(nèi)、外環(huán)境下的產(chǎn)物，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)文化也應(yīng)隨之變革，否則，傳統(tǒng)的企業(yè)文化就會(huì)變?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的阻力。4.傳統(tǒng)企業(yè)文化中創(chuàng)新文化的缺乏。由于企業(yè)文化的形成本身就是觀念和思維方式的同一化，新聘任的員工在同事的影響、要求或者約束下，會(huì)逐漸適應(yīng)或者效仿企業(yè)共同的思維及行為方式等，這種同一化會(huì)扼殺員工個(gè)性的發(fā)揮和創(chuàng)新精神。這實(shí)際上就是企業(yè)共同價(jià)值觀與個(gè)性理念文化的沖突。如果企業(yè)文化缺乏這樣的創(chuàng)新精神，就會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的固步自封和落后。5.跨文化沖

7、突。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)越來(lái)越多地開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，跨文化管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)管理的新趨向。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)也在向跨地區(qū)跨行業(yè)的橫向聯(lián)合方面發(fā)展，同樣存在跨文化管理問(wèn)題。在跨文化企業(yè)中，員工的觀念、態(tài)度和行為上存在差異，這些差異無(wú)形中就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策和執(zhí)行活動(dòng)變得更加困難。6.企業(yè)文化建設(shè)方面的落后思想。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在文化建設(shè)方面的落后思想，許多企業(yè)在文化變革中存在許多問(wèn)題，這些問(wèn)題的表現(xiàn)有：（1）對(duì)企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確的理解與認(rèn)識(shí)，與企業(yè)形象混為一談，缺乏企業(yè)文化建設(shè)的主動(dòng)性，還有的企業(yè)只有自發(fā)的企業(yè)文化；（2）沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化與企業(yè)變革之間的關(guān)系，在企業(yè)變革中缺

8、乏企業(yè)文化建設(shè)的配套建設(shè)，或者認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到與企業(yè)改革的相互影響，顧此失彼；（3）企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理相脫離，水平低，許多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)成一種文藝娛樂(lè)型文化，沒(méi)有與企業(yè)的發(fā)展有效結(jié)合；（4）企業(yè)文化的內(nèi)容一般化，未能反映知識(shí)化、信息化、全球化對(duì)企業(yè)文化新的要求；（5）忽視企業(yè)文化傳播體系的建立，導(dǎo)致企業(yè)高層和中、基層之間的溝通障礙，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)文化變革及其他變革難以達(dá)成共識(shí)，等等。由于變革意味著引入與當(dāng)下組織文化迥異的新鮮事物，文化創(chuàng)新往往比文化維系更為艱難。當(dāng)變革發(fā)生時(shí)，新的事物就會(huì)覆蓋或取代舊的事物，而人們常常會(huì)對(duì)此變化采取抵抗行為，所以，文化變革或文

9、化創(chuàng)新要想取得好的效果，則需要進(jìn)行以下八方面的考量：1.選擇有利時(shí)機(jī)。如財(cái)務(wù)表現(xiàn)極差時(shí)，讓員工感到變革確有必要、勢(shì)在必行。2.既謹(jǐn)慎又樂(lè)觀。對(duì)變革前景要持有樂(lè)觀態(tài)度。3.了解變革阻力。要從個(gè)體與組織兩個(gè)層面來(lái)了解文化變革的阻力。* 個(gè)體層面的阻力有：對(duì)未知事物的恐懼感、利己主義、選擇性注意力與保持力、舊有習(xí)慣、依賴(lài)感、安全感，等等；* 組織層面的阻力有：權(quán)力和影響力的威脅、誠(chéng)信缺失、不同的認(rèn)識(shí)與目標(biāo)、社會(huì)分裂、資源有限、固定投資、跨組織合作，等等。4.大刀闊斧變革的同時(shí)，保持有關(guān)成分的連續(xù)性。原有的一些原則仍然有效實(shí)用的話(huà)，可以保持不變。5.充分認(rèn)識(shí)貫徹執(zhí)行的重要性。只有口頭認(rèn)同與滿(mǎn)腔熱情是遠(yuǎn)

10、遠(yuǎn)不夠的，推動(dòng)變革必須要有切實(shí)行動(dòng)：* 采取變革方案；* 貫徹執(zhí)行方案；* 形成制度化、專(zhuān)門(mén)化。6.選擇、修改乃至創(chuàng)造適當(dāng)?shù)奈幕问剑喝绶?hào)、語(yǔ)言、故事、比喻、禮儀、禮節(jié)或慶典等。7.調(diào)整衍化策略。員工從進(jìn)入企業(yè)的那一刻開(kāi)始，就潛移默化地學(xué)習(xí)了解企業(yè)文化，因此，如果這一學(xué)習(xí)過(guò)程發(fā)生了變化，企業(yè)文化也會(huì)做出相應(yīng)變化。8.發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)。員工往往不會(huì)主動(dòng)放棄既有的穩(wěn)定感和安全感，追隨領(lǐng)導(dǎo)走向新的征途，除非領(lǐng)導(dǎo)有強(qiáng)有力的人格魅力與自信，并能夠運(yùn)用雄辯的口才和表演技巧，向他們展示變革的美好愿景。消除企業(yè)變革中各種文化障礙的正確選擇就是推行文化管理模式，以下三個(gè)方面至關(guān)重要：1.塑造支持改變的新價(jià)

11、值觀當(dāng)今世界瞬息萬(wàn)變，與20年前相比，今天的任何事情都變得不穩(wěn)定和難以預(yù)測(cè)。企業(yè)要保持生命力，要把隨時(shí)做出改變這一觀念融入到公司的價(jià)值觀中。聯(lián)想為了提升員工的忠誠(chéng)度曾經(jīng)倡導(dǎo)的“家文化”給員工以安逸永久的錯(cuò)覺(jué)，一旦企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整而發(fā)生的改變則難以為員工所接受，發(fā)出了“聯(lián)想不是家”的感嘆。但隨時(shí)改變也并不意味著動(dòng)蕩不安，只是讓公司所有的員工隨時(shí)保持敏銳的觸覺(jué)，從平時(shí)工作中的任何一件小事做起，保持創(chuàng)新的頭腦，讓員工知道任何事情都是有可能改變的。一旦由于環(huán)境的劇烈變動(dòng)公司必須做出重大改變之時(shí)，也更加容易為人們所接受。為了倡導(dǎo)隨時(shí)準(zhǔn)備做出改變的企業(yè)文化，最高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理層應(yīng)該把這一文化貫徹

12、到日常的管理中。要想在企業(yè)中建立一種強(qiáng)勢(shì)的文化，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將基本價(jià)值觀反復(fù)灌輸?shù)絾T工的日常行動(dòng)中去。大多數(shù)人在大多數(shù)時(shí)間中都并不是企業(yè)文化變革熱心者或真正的信仰者，也并非強(qiáng)烈的反對(duì)者。人們通常拒絕任何類(lèi)型的變革只不過(guò)是因?yàn)樗騺y了他們生活中的禮儀和秩序。最高層領(lǐng)導(dǎo)者為塑造文化所采取的第一步，往往是與他們最親密的同事談?wù)撐幕捌鋬r(jià)值觀。并探討共享的價(jià)值觀在公司中所能起的作用，公司現(xiàn)行價(jià)值觀的狀況，以及應(yīng)該以何種方式對(duì)它們進(jìn)行加強(qiáng)、說(shuō)明或修訂。而經(jīng)理們必須關(guān)心文化變革，給以足夠的注意，把文化置于議事日程和意識(shí)的中心，而不是“盡可能早日安排”之類(lèi)。對(duì)變革感興趣的經(jīng)理們強(qiáng)烈地意識(shí)到他們自身在形成工

13、作場(chǎng)所的儀式方面的作用。這些經(jīng)理們總是設(shè)法通過(guò)他們自己的行為來(lái)樹(shù)立某種適當(dāng)?shù)臉影?，他們也并不恥于告訴別人，后者的行為已經(jīng)越出了可接受的文化界限。強(qiáng)化企業(yè)文化的另一個(gè)方法是通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)或拔擢推動(dòng)變革有功的員工，可以帶動(dòng)員工的影響力，進(jìn)而強(qiáng)化文化。因?yàn)樗鼤?huì)形成一個(gè)循環(huán)，獎(jiǎng)勵(lì)可以鼓勵(lì)改善，進(jìn)而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動(dòng)對(duì)的行為，最后，這種價(jià)值就會(huì)深植在企業(yè)文化里。2.塑造信任的企業(yè)文化組織中的信任是指群體中的共同信念，是成功的文化變革的基礎(chǔ)。文化變革帶來(lái)了不確定性。所以，在變革過(guò)程中，開(kāi)誠(chéng)布公和信任影響到能否產(chǎn)生變革和如何變革。而要營(yíng)造開(kāi)誠(chéng)布公和坦誠(chéng)的文化氛圍，選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)變革至

14、關(guān)重要。韋爾奇說(shuō)，具備正直品行的人要說(shuō)真話(huà)、守信，他們要對(duì)所做過(guò)的事情負(fù)責(zé)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正。他們了解自己國(guó)家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公司的制度既包括書(shū)面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神，此外，還要自覺(jué)遵守，并用光明正大的手段來(lái)競(jìng)爭(zhēng)到勝利。然而，僅僅選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者還不夠，因?yàn)榻M織中的主導(dǎo)成員或團(tuán)體總是會(huì)努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化，從而忽視或者抵制關(guān)于文化變革的建議。唯一可能打破這種局面的力量是來(lái)自外界的生存危機(jī)，比如增長(zhǎng)率的急速下降、銷(xiāo)售量和利潤(rùn)的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件。這些危機(jī)有可能使領(lǐng)導(dǎo)者本身失去員工的信任。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該預(yù)見(jiàn)信任的衰退并且著力于信任的修復(fù)。領(lǐng)

15、導(dǎo)者應(yīng)該就變革的目的、新的愿景與目標(biāo)、中層管理者和員工作充分的交流，這種交流必須是坦誠(chéng)務(wù)實(shí)的，包括讓員工對(duì)現(xiàn)實(shí)抱有切合實(shí)際的期待一種影響許多人的錯(cuò)誤的信念是，領(lǐng)導(dǎo)者必須先于其他人而改變，他們要充當(dāng)“先知者”，計(jì)劃好完美變革的每個(gè)步驟并將其傳達(dá)給其他人。而現(xiàn)實(shí)是，變革需要所有參與者進(jìn)行一種新的學(xué)習(xí)與交流。領(lǐng)導(dǎo)不可能獨(dú)自改變游戲，而且他們也需要有時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者讓管理人員和員工參與變革，了解變革的目的以及通過(guò)哪些步驟達(dá)到變革的目的，這些步驟對(duì)各方面利益的可能的影響是什么，這同時(shí)也是在修復(fù)組織的信任，信任修復(fù)的過(guò)程包括大家都愿意為了新的目標(biāo)投入時(shí)間和精力，即使未來(lái)仍然是具有很大的不確定性，

16、所有的付出可能是一種冒險(xiǎn)。但人們認(rèn)識(shí)到了變革對(duì)長(zhǎng)期或短期利益的影響，認(rèn)為投入的額外精力是值得的，并且愿意承擔(dān)所冒的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，在這一過(guò)程中，肯定會(huì)有因信任破裂而選擇離開(kāi)的人員，這也是在組織變革中信任演化的一部分結(jié)果，而留下來(lái)的人員則會(huì)達(dá)到一種新的互相信任的平衡狀態(tài)。3.塑造強(qiáng)調(diào)溝通的企業(yè)文化溝通是成功文化變革的橋梁。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。然而，溝通并不只是將信息傳達(dá)出去，好的溝通還包含解決員工因變革而產(chǎn)生的焦慮、包含他們的憤怒，以及激發(fā)他們對(duì)愿景的信賴(lài)。企業(yè)最基本要做的是，準(zhǔn)備“問(wèn)題與答案”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須先思考過(guò)，變革對(duì)員工所產(chǎn)生的影響是什么，提供清楚而

17、明確的解答，同時(shí)也提供坦誠(chéng)的解答，如果變革對(duì)部分員工的確會(huì)產(chǎn)生利益損害或者變革的結(jié)果仍然存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，那這也是“答案”的一部分，并且要盡早將這一信息傳達(dá)給員工，讓員工抱有切合實(shí)際的期望。為了塑造新的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能利用與組織中別的成員的每一次接觸、一次會(huì)面、一次電話(huà)、在前廳中的一次接觸機(jī)會(huì)、內(nèi)部信箱中的一份備忘錄，以表達(dá)強(qiáng)化某種價(jià)值觀主題的意圖。即使在與局外人打交道時(shí)，他們也不放過(guò)強(qiáng)化主題的機(jī)會(huì)。對(duì)顧客、投資者或是對(duì)傳媒記者說(shuō)些什么，往往能夠?qū)M織內(nèi)部的人員產(chǎn)生很多有分量的影響。它是進(jìn)一步證明，管理階層對(duì)新的文化是“來(lái)真的”。管理者應(yīng)深入到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)之中。他們?cè)凇艾F(xiàn)場(chǎng)”要花費(fèi)很

18、大一部分時(shí)間，盡可能多地與組織中的人員接觸。通過(guò)頻繁的溝通讓員工理解新的文化并且何以適時(shí)地改變不符合新文化的行為和制度。總而言之，符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的變革才是成功的變革，核心策略主要包括以下四個(gè)方面：1.理通。變革推進(jìn)人要把變革的原因和道理充分的與員工溝通和交流明白，爭(zhēng)取大家的支持。尤其要培育和創(chuàng)造一種符合企業(yè)實(shí)際、催人向上的企業(yè)精神。而厲溫是“一向不會(huì)做太多的解釋”，造成員工“感覺(jué)如墜云霧之中”，變革內(nèi)容大都也是負(fù)面效果。2.情順。除了讓員工理解變革的意圖以外，企業(yè)變革更要顧及員工的感受。而經(jīng)常的警告和責(zé)罵只能讓員工產(chǎn)生更大的反感情緒和抵制心理。3.法到。無(wú)論如何，員工在變革中肯定會(huì)有一些抵制

19、情緒存在，所以，恰當(dāng)?shù)闹贫缺ＷC是必須的。4.人正。企業(yè)文化變革的推進(jìn)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)人以身作則非常重要。要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅(jiān)決不做，用良好的形象帶動(dòng)廣大員工做好企業(yè)文化創(chuàng)新和變革。主導(dǎo)策略確定下來(lái)，再談?wù)劤晒Φ钠髽I(yè)文化變革應(yīng)該遵循的步驟，主要在如下方面：1.構(gòu)建清晰的變革愿景和戰(zhàn)略。變革推進(jìn)者要確立合理、明確、簡(jiǎn)單而振奮人心的變革愿景及相關(guān)戰(zhàn)略，并將它傳達(dá)給所有員工，用“理通”的策略讓所有人員形成共識(shí)，建立責(zé)任感和信任感。2.組織變革團(tuán)隊(duì)。成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)在變革伊始就召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員，組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)?dān)任變革過(guò)程中的推進(jìn)工作。3.營(yíng)造危機(jī)意識(shí)。既然變革對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是歷史發(fā)展的必須，那么，除了因客觀危機(jī)造成的不得不變革以外，企業(yè)還要學(xué)會(huì)營(yíng)造危機(jī)緊迫感，改變員工對(duì)待變革的態(tài)度，引發(fā)他們追求變革、適應(yīng)變革的內(nèi)在動(dòng)因。4.創(chuàng)造短期成果。變革推進(jìn)者要盡可能在變革實(shí)施后的最短時(shí)間里創(chuàng)造業(yè)績(jī)和突現(xiàn)成果，這樣不僅可以使參與者得到激勵(lì)，更能讓員工產(chǎn)生信心和動(dòng)力。5.鞏固提升戰(zhàn)果。取得一些短期成效后，團(tuán)隊(duì)的信心已經(jīng)被調(diào)動(dòng)起來(lái)，變革措施也開(kāi)始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)，變革領(lǐng)導(dǎo)絕不能放松努力，更要加緊推進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的愿景。6.穩(wěn)固變