水務(wù)集團(tuán)人力資源管控理論的應(yīng)用分析

1、    水務(wù)集團(tuán)人力資源管控理論的應(yīng)用分析    逄秀琴摘要：目前，我國的不少水務(wù)公司都在通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍來擴(kuò)大自己的發(fā)展空間，從而走上了集團(tuán)化發(fā)展模式。與之相對應(yīng)，人力資源管控理論應(yīng)運(yùn)而生。文章從集團(tuán)管控和人力資源管控理論談起，進(jìn)而談到人力資源管控模式的選擇，并提出了其存在的問題，最后指出了解決辦法。關(guān)鍵詞：水務(wù)集團(tuán)；人力資源管控；應(yīng)用分析當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)正在加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。在這一大背景下，不少企業(yè)，包括水務(wù)企業(yè)也在拓寬自己的經(jīng)營范圍和空間，形成集團(tuán)化發(fā)展趨勢。比如：國內(nèi)不少水務(wù)企業(yè)通過在外地投資水務(wù)項(xiàng)目或者其他項(xiàng)目（比如市政施工、管材制造等）等方式來

2、擴(kuò)大本企業(yè)的發(fā)展空間。這就要求企業(yè)從當(dāng)前的單體管理模式向集團(tuán)企業(yè)管控模式轉(zhuǎn)變，與之相適應(yīng)的，人力資源管控模式也必須與之相匹配。從而形成適合集團(tuán)公司發(fā)展的人力資源管控模式。一、企業(yè)集團(tuán)管控和人力資源管控理論的提出（一）企業(yè)集團(tuán)的管控理論集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容。而單體企業(yè)管控則強(qiáng)調(diào)單一企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，它只是為了完成一個(gè)既定的目標(biāo)，通過不斷調(diào)整工作方法和工作內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。追求企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化是企業(yè)集團(tuán)管控與單體企業(yè)管控的最大區(qū)別。一般來說，集團(tuán)管控

3、共分八種類型，而在實(shí)際工作中，以營運(yùn)控制、財(cái)務(wù)控制及戰(zhàn)略規(guī)劃三種形態(tài)最普遍。1. 運(yùn)營控制：指母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，這是一種非常集權(quán)的管理方式。2. 財(cái)務(wù)控制：集團(tuán)對下屬公司的管理主要通過財(cái)務(wù)手段來控制，主要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也是最分權(quán)的一種管理方式。3. 戰(zhàn)略規(guī)劃：它主要強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)管理和公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，也是介于以上兩種方式之間的管理模式，注重集權(quán)和分權(quán)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在集團(tuán)公司運(yùn)營當(dāng)中，采取哪一種管理方式，都要結(jié)合公司自身的實(shí)際情況。當(dāng)然，某一種管理方式并不存在優(yōu)劣之分，一個(gè)集團(tuán)公司也不可能把某種管理方式一直貫穿始終，要在公司運(yùn)營當(dāng)中適時(shí)調(diào)整。（二）人力資源管

4、控理論集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。所以，相比單體人力資源管理，集團(tuán)人力資源管控更強(qiáng)調(diào)對中、高級人才隊(duì)伍的建設(shè)。也就是說，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機(jī)制等進(jìn)行管理，制定規(guī)范化的管理制度和合理的約束機(jī)制，做到人才的合理使用。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管控理論提出的三種主要類型，集團(tuán)人力資源管控可分為直接管控、監(jiān)督管控和顧問管控三種模式。1. 直接管控：比較適合集團(tuán)運(yùn)營管理模式，是一種集全程度非常高的管控模式。企業(yè)集團(tuán)人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等人力資源六大模塊工作，甚至制定規(guī)

5、章制度、工作流程，并監(jiān)控下屬子公司實(shí)施。2. 監(jiān)督管控：比較適合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式。企業(yè)集團(tuán)總部的人資管理部門，對集團(tuán)人資政策的制定和監(jiān)控總負(fù)責(zé)，它負(fù)責(zé)對子公司或分公司的人資工作的規(guī)劃，以及相關(guān)制度以及工作流程的建設(shè)。3. 顧問管控：比較適合集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理，因?yàn)樗旧硎潜容^分權(quán)的一種管控方式。在這種管控模式下，集團(tuán)總部的人資部門僅僅作為“咨詢服務(wù)中心”，為下屬企業(yè)提供相關(guān)的咨詢服務(wù)。而在工作流程、制度建設(shè)以及人力資源的發(fā)展規(guī)劃方面，則由各子公司或分公司單獨(dú)來完成。工作中，企業(yè)采取哪種人力資源管控模式，和它的總的管控模式息息相關(guān)。 運(yùn)營控制的集團(tuán)管理模式通常采用人力資源直接管控。集團(tuán)人資部門

6、對下屬企業(yè)的人資工作實(shí)行絕對的集中管理，因?yàn)樗旧砭褪且环N非常集權(quán)的管理模式。子公司或分公司必須執(zhí)行總部人資部門制訂的相關(guān)政策。戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)管理模式通常采用人力資源監(jiān)督管控。企業(yè)集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)對下屬公司人力資源部門制定的相關(guān)制度，工作流程以及人資規(guī)劃，只是起監(jiān)督指導(dǎo)的作用，必要時(shí)，可以提供建設(shè)性的意見。財(cái)務(wù)控制的集團(tuán)管理模式通常采用人力資源顧問管控。在這種管理模式下，企業(yè)總部作為全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，一般情況下，只對子公司或分公司在重大決策方面進(jìn)行參與。而在人力資源方面，一般不進(jìn)行直接的管理。必要時(shí)，只是站在服務(wù)的角度，對下屬各公司提供人力資源工作方面的咨詢和服務(wù)，幫助他們提供企業(yè)的整體

7、管理水平。二、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控方面存在的問題事實(shí)上，我國傳統(tǒng)的人資管理模式長期影響著企業(yè)的管理，綜合來說，在人資管控方面存在以下幾個(gè)問題：（一）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)人資管理還屬于單體企業(yè)人力資源管理體系在現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理工作中，大都嚴(yán)格按照六大模塊開展工作。人資人員忙于招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪資管理以及勞動關(guān)系的手續(xù)辦理等等，不適應(yīng)集團(tuán)人資管控模式。（二）人力資源規(guī)劃職能有待提升大家都知道，人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)。但目前，從人資管控角度來講，對企業(yè)人才的培養(yǎng)（尤其是中高級）以及員工的職業(yè)規(guī)劃方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企業(yè)把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門的規(guī)劃，同時(shí)，

8、不少企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些都影響了人力資源規(guī)劃工作。（三）招聘流程有待進(jìn)一步規(guī)范，人才儲備工作有待進(jìn)一步加強(qiáng)當(dāng)前很多企業(yè)，缺乏科學(xué)的招聘流程。往往是通過內(nèi)部推薦的方式直接聘用，或者由主管部門直接安排。此外，也缺乏人才儲備。不把招聘工作作為常規(guī)性的工作內(nèi)容堅(jiān)持下去，往往缺人時(shí)臨時(shí)招聘，沒有建立起人才庫，更沒有進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。這對企業(yè)的發(fā)展起著嚴(yán)重的阻礙作用。（四）人力資源基礎(chǔ)性的制度沒有健全人力資源基礎(chǔ)性的制度，是規(guī)范各項(xiàng)工作基礎(chǔ)性的文件，該項(xiàng)工作的缺失，將直接導(dǎo)致不能高效順暢的完成業(yè)務(wù)工作。具體表現(xiàn)為：工作流程不順暢、部門之間、員工之間協(xié)作不好，甚至互相推諉責(zé)任，工作效率低下等等。這都

9、會直接影響到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 其實(shí)，上述問題是我國很多企業(yè)人資方面問題的共性，當(dāng)然也存在于水務(wù)企業(yè)。所以，在企業(yè)集團(tuán)管控模式的基礎(chǔ)上，我們對水務(wù)企業(yè)也進(jìn)行了人力資源管控模式的應(yīng)用分析。三、人力資源管控在水務(wù)集團(tuán)人資工作中的應(yīng)用（一）從單體企業(yè)人力資源管理模式向企業(yè)集團(tuán)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變從發(fā)展的角度，我們水務(wù)公司也將會向集團(tuán)化的方向發(fā)展。但就目前來看，很多水務(wù)企業(yè)的人力資源管理工作仍然處在傳統(tǒng)的工作狀態(tài)，往往都是進(jìn)行一些人事管理工作。這種工作狀態(tài)根本不適應(yīng)集團(tuán)化的人資工作的需求，因此必須將目前的單體企業(yè)人力資源管理體系過渡到企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系。工作中，不應(yīng)只是進(jìn)行人資六大模塊的基

10、礎(chǔ)性工作，還應(yīng)向多維度、更深度逐步轉(zhuǎn)變，一定要注重企業(yè)中、高級人才隊(duì)伍建設(shè)，使水務(wù)企業(yè)的人資管理模式，由單體管理逐步過渡到企業(yè)集團(tuán)人力資源管理模式。（二）從操作管理中心過渡到政策監(jiān)控中心水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源管理還處在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源管理職能未能全面發(fā)揮，直接管理的人力資源管理模式不適合水務(wù)集團(tuán)管控模式，必須從直接管理管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督管理管控模式。同時(shí)，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展、現(xiàn)有人員素質(zhì)，集團(tuán)總部應(yīng)采取操作型管控模式，人力資源中心應(yīng)該是完善直接管理的模式定位。待各項(xiàng)管理制度、人員素質(zhì)都有了進(jìn)一步提高和改善以后，人力資源中心逐步向監(jiān)督管理模式過渡。人力資源中心的建立不是一朝一夕就能完成的，應(yīng)該循序漸進(jìn)、分階段和步驟完成。從而進(jìn)一步調(diào)整和協(xié)調(diào)集團(tuán)公司和下屬企業(yè)的利益關(guān)系，促進(jìn)水務(wù)集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展。四、結(jié)語在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下，各行各業(yè)都在產(chǎn)業(yè)升級。我們水務(wù)企業(yè)也必須走集團(tuán)化的路子，從產(chǎn)業(yè)升級方面提升自己，增強(qiáng)自身的競爭實(shí)力，從而更好的發(fā)展自身。而人力資源作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，務(wù)必充分發(fā)揮其優(yōu)勢，從內(nèi)部管理方面進(jìn)一步提升，推動我們水務(wù)企業(yè)的快速發(fā)展。工作中，在人力資源結(jié)構(gòu)方面要進(jìn)一步優(yōu)化，整合并提升我們水務(wù)集團(tuán)的人力資源價(jià)值，充分挖掘其潛力，從而提高我們水務(wù)員工的整體素質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，大力培養(yǎng)管理和專業(yè)技術(shù)方