《采購(gòu)管理》教學(xué)課件

第一章采購(gòu)管理概述教材及參考書(shū)秦小輝.采購(gòu)管理.高等教育出版社.2014年8月徐杰，鞠頌東.采購(gòu)管理（第2版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010朱新民，林敏暉.物流采購(gòu)管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2011董千里.采購(gòu)管理.重慶：重慶大學(xué)出版社，2008,11.甘明,劉洪娟,楊悅.采購(gòu)管理[M].北京:北京：中國(guó)石化出版社，2010梁軍.王剛.采購(gòu)管理（第2版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010.導(dǎo)入案例：讓采購(gòu)“創(chuàng)造利潤(rùn)”2009年，一家集團(tuán)公司的上海分公司和海南分公司分別購(gòu)買了一批IBM電腦，型號(hào)相同，配置相差無(wú)幾，但海南分公司的購(gòu)買價(jià)格，卻比上海分公司高出近兩倍。這是為什么？李玉新，美國(guó)Emptoris集團(tuán)副總裁、大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。據(jù)他講，一個(gè)集團(tuán)的分公司花不同的錢，采購(gòu)相同產(chǎn)品的事情經(jīng)常發(fā)生。為什么？集團(tuán)的采和購(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)是脫節(jié)的，他說(shuō)：“每個(gè)集團(tuán)都有采購(gòu)部，當(dāng)所有分公司都要去買同一產(chǎn)品時(shí)，集團(tuán)就可以將信息整合一下跟供應(yīng)商統(tǒng)一談判，這樣做一般都可以拿到一個(gè)好的價(jià)格。但實(shí)際上，這個(gè)部門對(duì)下屬分公司的控制力非常弱小。因?yàn)?，很多集團(tuán)采用的是分散管理，所購(gòu)產(chǎn)品都是由各分公司單獨(dú)按照所需去進(jìn)行采購(gòu)和結(jié)算?！鄙厦娉榕e例子中海南分公司的采購(gòu)負(fù)責(zé)人，恰恰對(duì)IT產(chǎn)品不是很懂，不知道有哪些好的供應(yīng)商，也不知道有哪些好的采購(gòu)方式和經(jīng)驗(yàn)，只知道IBM的品牌不錯(cuò)。因此，即便是對(duì)方開(kāi)出了一個(gè)天價(jià)，他也認(rèn)為是合理的。其實(shí)，在李玉新看來(lái)，這種問(wèn)題很好解決，“如果集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的采購(gòu)知識(shí)庫(kù)和管理平臺(tái)，采購(gòu)資源和信息共享的話，海南分公司就可以輕易了解到兄弟公司的采購(gòu)價(jià)格和數(shù)據(jù)?！背思瘓F(tuán)分公司之間采購(gòu)信息的脫節(jié)外，傳統(tǒng)采購(gòu)還有一個(gè)最大的問(wèn)題，就是整個(gè)采購(gòu)流程并不是很透明，效率也不是很高。在傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，企業(yè)采購(gòu)流程非常復(fù)雜，包括采購(gòu)申請(qǐng)、信息查詢發(fā)布、招標(biāo)投標(biāo)評(píng)標(biāo)、洽談簽約結(jié)算，物流配送交割、協(xié)調(diào)相關(guān)部門等環(huán)節(jié)全部手工操作，浪費(fèi)了極大時(shí)間成本和人力成本，過(guò)程效率低下。采購(gòu)部門的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無(wú)法在戰(zhàn)略的高度上，擔(dān)任起所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的損益分析、評(píng)估和決策，也不可能實(shí)行前瞻性的采購(gòu)管理、建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、重新審視采購(gòu)模型、供應(yīng)商合理化運(yùn)作,等等。所有的采購(gòu)流程都是靠人，這樣的結(jié)果往往是，采購(gòu)人員拿著一個(gè)最終的授標(biāo)合同請(qǐng)老板去簽字。老板看了這個(gè)合同想了又想，不知道應(yīng)該不應(yīng)該簽，因?yàn)樗恢肋@個(gè)標(biāo)的最終結(jié)果是怎么來(lái)的，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)可以讓這個(gè)老總在簽約之前，看到這個(gè)產(chǎn)品是以什么樣的方式、從哪些供應(yīng)商、通過(guò)哪些流程和什么樣的評(píng)標(biāo)方式選出來(lái)的。光憑口頭報(bào)告，很容易造成人為的因素在里面。怎樣才能提高采購(gòu)的透明度，進(jìn)而提升采購(gòu)經(jīng)營(yíng)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和效率？2001年，摩托羅拉陷入衰退困境，銷售額驟降。公司要求從各個(gè)方面縮減成本，摩托羅拉采購(gòu)部門當(dāng)時(shí)在系統(tǒng)整合和協(xié)調(diào)方面已經(jīng)比較成熟，但整個(gè)采購(gòu)流程中，產(chǎn)品經(jīng)理們采取的依然是面對(duì)面地與供應(yīng)商進(jìn)行談判的采購(gòu)形式。會(huì)議有時(shí)持續(xù)數(shù)周，買賣雙方都需要承擔(dān)大筆的差旅成本。同時(shí)，由于談判條款涉及產(chǎn)品規(guī)格、定價(jià)、數(shù)量、日期、保修、送貨細(xì)節(jié)和無(wú)數(shù)其他潛在因素，談判過(guò)程常常會(huì)花費(fèi)產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)周的時(shí)間，而且還需要使用復(fù)雜的電子表格，辛苦地進(jìn)行評(píng)估直到最后擬訂合同。為了解決這個(gè)問(wèn)題，摩托羅拉從8家頂級(jí)軟件供應(yīng)商的方案中，選擇了一套Emptoris的解決方案進(jìn)行測(cè)試。以采購(gòu)人員評(píng)估多個(gè)合同分配方案為例，以前這種優(yōu)化需要花費(fèi)數(shù)日或數(shù)周時(shí)間，摩托羅拉現(xiàn)在只需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。由于過(guò)程很快，采購(gòu)人員有更多時(shí)間來(lái)思考從單一供應(yīng)商那里采購(gòu)多類產(chǎn)品，以獲得“捆綁折扣”，或者發(fā)現(xiàn)和拓展新的供應(yīng)商。據(jù)李玉新介紹，借助這樣的采購(gòu)系統(tǒng)，不光可以提高工作效率，還可以提高采購(gòu)環(huán)節(jié)的透明度。有數(shù)據(jù)表明，企業(yè)原材輔料采購(gòu)成本，占企業(yè)銷售額的20%左右，因此采購(gòu)成本每降低1元所獲取的效益相當(dāng)于多銷售20元產(chǎn)品這樣也就不難理解，為什么會(huì)有那么多的企業(yè)把注意力投向了采購(gòu)模式的變革。思考題1.通過(guò)本案例可知，傳統(tǒng)的采購(gòu)模式存在哪些問(wèn)題？2.摩托羅拉的采購(gòu)曾經(jīng)面臨著哪些問(wèn)題？是如何解決的？3.通過(guò)本案例分析，企業(yè)采購(gòu)正面臨著哪些變革？第一節(jié)采購(gòu)概述一采購(gòu)的含義和范圍（一）采購(gòu)的含義1基本概念

采購(gòu)，是指?jìng)€(gè)人或單位為滿足自身需要或保證生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展，在一定條件下，從供應(yīng)市場(chǎng)獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為自己的資源的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

采購(gòu)有廣義和狹義之分。（1）狹義的采購(gòu)是指買東西，就是企業(yè)根據(jù)需要提出采購(gòu)計(jì)劃，審核計(jì)劃，選擇供應(yīng)商，經(jīng)過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格，交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過(guò)程。（2）廣義的采購(gòu)是指除了以購(gòu)買的方式占有物品之外，還可以采用各種途徑來(lái)取得物品的使用權(quán)，已達(dá)到滿足需求的目的?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面全面理解采購(gòu)（1）采購(gòu)是從資源市場(chǎng)獲取資源的過(guò)程（2）采購(gòu)是商流過(guò)程和物流過(guò)程的統(tǒng)一（3）采購(gòu)是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采購(gòu)管理（purchasingManagement）是指對(duì)采購(gòu)過(guò)程的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等過(guò)程。它包括管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有活動(dòng)，是計(jì)劃下達(dá)、采購(gòu)單生成、采購(gòu)單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫(kù)、采購(gòu)發(fā)票的收集到采購(gòu)結(jié)算的采購(gòu)活動(dòng)的全過(guò)程，對(duì)采購(gòu)過(guò)程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)執(zhí)行過(guò)程的科學(xué)管理。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應(yīng)商之間構(gòu)建和持續(xù)采購(gòu)過(guò)程。相關(guān)概念(1)訂購(gòu)、購(gòu)置和購(gòu)買。訂購(gòu)是采購(gòu)過(guò)程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單。(2)供應(yīng)。在美國(guó)和歐洲，供應(yīng)包括采購(gòu)、存儲(chǔ)和接收在內(nèi)的更廣泛的含義。在我國(guó)，供應(yīng)一詞的基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程。它偏重于物流活動(dòng)，而采購(gòu)更偏重于商流活動(dòng)。(3)開(kāi)發(fā)原料來(lái)源。在物流領(lǐng)域里越來(lái)越流行的一個(gè)術(shù)語(yǔ)是開(kāi)發(fā)原料來(lái)源。它包括尋找供應(yīng)源，保證供應(yīng)的連續(xù)性、確保供應(yīng)的替代源、搜集可獲得資源的知識(shí)等活動(dòng)，這些活動(dòng)中的多數(shù)與采購(gòu)過(guò)程中的尋找和選擇供應(yīng)商有關(guān)。采購(gòu)的范圍采購(gòu)的范圍是指采購(gòu)的對(duì)象或標(biāo)的，采購(gòu)的對(duì)象分為直接物料（BOMmaterial）和間接物料（MROmaterial）直接物料是與最終產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)的物料，用于構(gòu)成采購(gòu)企業(yè)向其客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分。間接物料是與公司生產(chǎn)的最終產(chǎn)品不直接相關(guān)的商品或服務(wù)，在企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中被使用和消耗。采購(gòu)的分類（按照采購(gòu)范圍分類）國(guó)內(nèi)采購(gòu)：指企業(yè)以本幣向國(guó)內(nèi)供應(yīng)商采購(gòu)所需物資的一種行為。例如，機(jī)械制造企業(yè)，向國(guó)內(nèi)供應(yīng)商采購(gòu)鋼材、軸承等原材料、配件。國(guó)外采購(gòu)：指國(guó)內(nèi)企業(yè)直接向國(guó)外廠商采購(gòu)所需物資的一種行為。國(guó)外采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：①質(zhì)量有保證；②影響國(guó)內(nèi)價(jià)格；③利用“匯率”變動(dòng)獲利。我國(guó)國(guó)外采購(gòu)的對(duì)象為：①國(guó)內(nèi)無(wú)法生產(chǎn)的產(chǎn)品，如計(jì)算機(jī)制造商所需要的CPU芯片、汽車制造商所需要的光電控制系統(tǒng)等；②無(wú)代理商經(jīng)銷的產(chǎn)品，通常直接進(jìn)行國(guó)外采購(gòu)；③國(guó)外產(chǎn)品價(jià)格上有優(yōu)勢(shì)，如進(jìn)口汽車、農(nóng)產(chǎn)品等。采購(gòu)的分類（按照采購(gòu)時(shí)間分類）長(zhǎng)期合同采購(gòu)：采購(gòu)商和供應(yīng)商通過(guò)合同，以穩(wěn)定雙方的交易關(guān)系，合同期一般在一年以上。長(zhǎng)期采購(gòu)合同的優(yōu)點(diǎn)為：①有利于增強(qiáng)雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供需關(guān)系；②有利于降低雙方為價(jià)格洽談的費(fèi)用；③有明確的法律保證，維護(hù)雙方各自的利益。不足：一是價(jià)格調(diào)整困難，如市場(chǎng)供求關(guān)系變化，采購(gòu)方要求供應(yīng)商調(diào)整價(jià)格有一定難度；二是合同數(shù)量固定，采購(gòu)數(shù)量調(diào)整有難度；三是采購(gòu)人員形成了對(duì)供應(yīng)商的依賴，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，在合同期內(nèi)，采購(gòu)商有了更好的供貨渠道，也將影響采購(gòu)商的選擇。短期合同采購(gòu)：采購(gòu)商和供應(yīng)商通過(guò)合同，實(shí)現(xiàn)一次交易，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要。采購(gòu)的分類（按照采購(gòu)主體分類）個(gè)人采購(gòu)：指消費(fèi)者為滿足自身需要而發(fā)生的購(gòu)買消費(fèi)品的行為。如購(gòu)買生活必需品、耐用品等，實(shí)質(zhì)上是一種購(gòu)買(習(xí)慣上)活動(dòng)，購(gòu)買對(duì)象主要為生活資料，其特點(diǎn)為單次、單品種、單一決策，購(gòu)買過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單。組織采購(gòu)：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而發(fā)生的采購(gòu)行為。采購(gòu)的分類（按照采購(gòu)方法分類）傳統(tǒng)采購(gòu)訂貨點(diǎn)采購(gòu)，是緊密根據(jù)需求的變化和訂貨提前期的大小，精確確定訂貨點(diǎn)、訂貨批量或訂貨周期、最高庫(kù)存水準(zhǔn)等，建立起連續(xù)的訂貨機(jī)制、操作機(jī)制和庫(kù)存控制機(jī)制，達(dá)到既滿足需求又使得庫(kù)存總成本最小的目的。MRP采購(gòu)，主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)。它是生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及庫(kù)存情況逐步推導(dǎo)出生產(chǎn)主產(chǎn)品所需要的零部件、原材料等的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃的過(guò)程。JIT采購(gòu)，也稱準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購(gòu)方法。供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種供應(yīng)鏈機(jī)制下的采購(gòu)模式。在供應(yīng)鏈機(jī)制下，采購(gòu)不再由采購(gòu)者操作，而是由供應(yīng)商操作了。采購(gòu)者只需要把自己的需求規(guī)律信息即庫(kù)存信息向供應(yīng)商連續(xù)及時(shí)傳遞，供應(yīng)商自己根據(jù)自己產(chǎn)品的消耗情況不斷及時(shí)連續(xù)小批量補(bǔ)充庫(kù)存，保證采購(gòu)者既滿足需要又使總庫(kù)存量最小。電子商務(wù)采購(gòu)，也就是網(wǎng)上采購(gòu)，是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式。工業(yè)采購(gòu)與消費(fèi)品采購(gòu)的區(qū)別工業(yè)采購(gòu)消費(fèi)品采購(gòu)采購(gòu)目的保證生產(chǎn)滿足個(gè)人需要采購(gòu)動(dòng)機(jī)主要出于理性考慮帶有個(gè)人喜好或沖動(dòng)采購(gòu)功能專業(yè)職能、企業(yè)行為消費(fèi)者個(gè)人行為產(chǎn)品與市場(chǎng)知識(shí)系統(tǒng)、寬廣零散、有限采購(gòu)量大小采購(gòu)需求由生產(chǎn)及發(fā)展驅(qū)動(dòng)、波動(dòng)性強(qiáng)由生活所需導(dǎo)向、通常較穩(wěn)定采購(gòu)市場(chǎng)價(jià)格彈性有限彈性相對(duì)較大顧客數(shù)量有限、往往地域性集中數(shù)量很多、地域分散二采購(gòu)的地位制造企業(yè)要想增加利潤(rùn)，有哪幾種途徑？[例]江蘇省某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，原材料采購(gòu)的成本占60%，生產(chǎn)加工、銷售及相關(guān)的行政費(fèi)用占30%，純利潤(rùn)10%。該廠后來(lái)利用網(wǎng)上采購(gòu)的方式，使原材料采購(gòu)成本從原來(lái)的60%下降到55%；而這看似不起眼的5%卻使該廠的利潤(rùn)一舉增加了50%！基于上述情況，如果用其他方式獲得同樣50%的利潤(rùn)增加額，有三種途徑：

一是要增加30%的銷售量；

二是將利潤(rùn)率提高40%，但利潤(rùn)率的提高反過(guò)來(lái)又將造成銷售的下降；

第三個(gè)方案就是裁員。企業(yè)各項(xiàng)支出對(duì)利潤(rùn)的影響

￥：百萬(wàn)元成本結(jié)構(gòu)降低比率利潤(rùn)增加

直接原料￥53*5%=￥2.7

直接人工￥12*22%=￥2.7

制造費(fèi)用￥11*24%=￥2.7

管理費(fèi)用￥16*17%=￥2.7

銷售收入￥8*34%=￥2.7采購(gòu)的價(jià)值地位

采購(gòu)的供應(yīng)地位采購(gòu)的質(zhì)量地位采購(gòu)的作用（一）直接作用（1）采購(gòu)可以通過(guò)實(shí)際成本的節(jié)約顯著提高銷售邊際利潤(rùn)。在采購(gòu)上每節(jié)約1美元就是為公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加1美元。（2）通過(guò)與供應(yīng)商一起對(duì)質(zhì)量和物流進(jìn)行更好的安排，采購(gòu)能為更高的資本周轉(zhuǎn)率做出貢獻(xiàn)。（3）通過(guò)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整修飾，供應(yīng)商能夠?qū)镜母母镞^(guò)程做出重大貢獻(xiàn)。（4）提供信息源的作用。采購(gòu)的作用（二）間接作用（1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。（2）減少庫(kù)存。（3）遞增的柔性。（4）對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革命的貢獻(xiàn)。（5）鼓勵(lì)采購(gòu)協(xié)作。（三）在業(yè)務(wù)改善中的潛在作用第二節(jié)采購(gòu)的基本原則和流程一采購(gòu)的基本原則（一）擇優(yōu)原則（二）批量原則（三）競(jìng)爭(zhēng)原則（四）時(shí)機(jī)原則（五）范圍原則（六）專業(yè)原則（七）方式原則二5R采購(gòu)的原則（一）適價(jià)（rightprice）決定一個(gè)合適的價(jià)格需要經(jīng)過(guò)以下步驟（1）多渠道詢價(jià)（2）比價(jià)（3）自行估價(jià)（4）議價(jià)（二）適時(shí)（righttime）（三）適質(zhì)（RightQuality）（四）適地（RightPlace）（五）適量（RightQuantity）三采購(gòu)的流程某采購(gòu)部門領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“我們老板的話就是流程”。對(duì)嗎，為什么？有始有終，形成習(xí)慣，流程是貫徹上級(jí)執(zhí)行思路的載體，理順?biāo)悸?。采?gòu)的基本流程采購(gòu)產(chǎn)品的確定供方選定供方評(píng)定合格供方清單批準(zhǔn)采購(gòu)入庫(kù)管理業(yè)績(jī)或質(zhì)保能力評(píng)審試用評(píng)定采購(gòu)文件材料清單代用對(duì)管理過(guò)程監(jiān)視或測(cè)量重新評(píng)定分析改進(jìn)第三節(jié)采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)一采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略的變化趨勢(shì)（一）協(xié)同采購(gòu)需求（二）物流中采購(gòu)的整合（三）工程和生產(chǎn)計(jì)劃中采購(gòu)的整合（四）采購(gòu)管理中心化（五）采購(gòu)管理職能化（六）采購(gòu)管理專業(yè)化（七）制造或購(gòu)買（八）全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（九）環(huán)境問(wèn)題（十）電子采購(gòu)二集約化的采購(gòu)管理

二集約化的采購(gòu)管理集約化趨勢(shì)起源關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集約化的采購(gòu)管理的含義集約化的采購(gòu)管理的實(shí)踐采購(gòu)集約化管理的價(jià)值一般企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)的比較

一般企業(yè)世界級(jí)企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目345采購(gòu)費(fèi)用占采購(gòu)成本的百分比3.3%0.8%交貨時(shí)間（周）158訂貨所花的時(shí)間4215送貨延誤的比例33%2%廢棄材料的比例1.5%0.0001%每年短缺的數(shù)目4004案例：某煙草公司的采購(gòu)流程一、省外卷煙的采購(gòu)流程簽定合同供應(yīng)商通知發(fā)貨并開(kāi)出發(fā)票驗(yàn)收入庫(kù)申請(qǐng)付款財(cái)務(wù)付款二、省內(nèi)卷煙的采購(gòu)流程對(duì)省內(nèi)卷煙的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程與省外的情況基本相同。只是在省內(nèi)的兩次定貨會(huì)上簽定的不是合同，而是計(jì)劃銜接書(shū)。在計(jì)劃銜接書(shū)中沒(méi)有細(xì)化到品牌，只明確購(gòu)進(jìn)總量。在總量不變的情況下，由省內(nèi)供應(yīng)商（中央直屬煙廠）為主確定每月安排發(fā)貨的卷煙品牌及數(shù)量。三、現(xiàn)在采購(gòu)流程存在的問(wèn)題1.存在代簽的情況：有些縣級(jí)公司沒(méi)有與某些省外煙草公司簽合同的權(quán)限，所以由其上一級(jí)分公司代它簽合同。2.縣級(jí)公司或分公司向其上級(jí)公司購(gòu)進(jìn)卷煙：由于市場(chǎng)行情好，縣級(jí)公司可能出現(xiàn)某種品牌短缺，這時(shí)可以向其上級(jí)分公司要貨，如果分公司同意則成交，但沒(méi)有正式的采購(gòu)合同。分公司同樣存在向省公司要煙的情況，但也沒(méi)有正式的采購(gòu)合同。這給以后的營(yíng)銷信息系統(tǒng)的錄入采購(gòu)訂單造成麻煩。3.向省外煙草公司購(gòu)進(jìn)卷煙：省公司或分公司可以從省外煙草公司購(gòu)進(jìn)卷煙，但必須在國(guó)家煙草交易中心簽合同，這勢(shì)必造成公司的開(kāi)支增大。4.目前，在采購(gòu)的過(guò)程中存在一些違規(guī)行為，上級(jí)公司規(guī)定下面不執(zhí)行。如，從平級(jí)公司購(gòu)進(jìn)。5.單據(jù)不統(tǒng)一，這樣不利于統(tǒng)計(jì)和日后此營(yíng)銷系統(tǒng)的實(shí)施。例如：倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收入庫(kù)的單據(jù)在有些地方稱為入庫(kù)驗(yàn)收單，有些稱為商品驗(yàn)收單，這些內(nèi)部單據(jù)建議應(yīng)在名稱、格式和聯(lián)數(shù)上作到統(tǒng)一規(guī)范6.缺少明確的采購(gòu)訂單，采購(gòu)合同嚴(yán)肅性差。7.對(duì)地方煙廠缺乏管理，對(duì)其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴(yán)，這樣，有些公司從不允許購(gòu)進(jìn)的地方煙廠購(gòu)進(jìn)卷煙。8.計(jì)劃銜接書(shū)沒(méi)有明確品牌和相應(yīng)的數(shù)量，只有總數(shù)控制，給采購(gòu)工作帶來(lái)很大不確定性。同時(shí)也給以后的營(yíng)銷系統(tǒng)的采購(gòu)訂單的錄入帶來(lái)困難。9.煙廠調(diào)撥站給市縣公司開(kāi)的隨貨同行聯(lián)不是發(fā)票的隨貨同行聯(lián)，這樣給財(cái)務(wù)計(jì)帳和處理帶來(lái)麻煩。對(duì)采購(gòu)流程的改進(jìn)一、基本流程供應(yīng)商管理詢價(jià)和交易采購(gòu)計(jì)劃管理簽定合同合同管理生成采購(gòu)訂單訂單審核確認(rèn)匹配發(fā)票倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收入庫(kù)財(cái)務(wù)做相應(yīng)處理對(duì)采購(gòu)流程改進(jìn)的總結(jié)1.在改進(jìn)的方案中，增加了電子商務(wù)的某些模式，如業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)儲(chǔ)存的供應(yīng)商主頁(yè)地址登錄到供應(yīng)商的主頁(yè)了解其最新信息。2.在供應(yīng)商管理模塊中，業(yè)務(wù)員可以充分掌握供應(yīng)商的信息，以及交易的記錄。3.合同管理模塊對(duì)合同進(jìn)行有效的管理，如用入庫(kù)驗(yàn)收單核減合同數(shù)量等。4.增加了入庫(kù)通知單和電子發(fā)票，倉(cāng)庫(kù)保管員通過(guò)入庫(kù)通知單、隨貨同行聯(lián)和實(shí)際的到貨情況填寫入庫(kù)驗(yàn)收單，在此入庫(kù)驗(yàn)收單中包含了合同信息和采購(gòu)訂單信息，電子發(fā)票和供應(yīng)商的實(shí)物發(fā)票相關(guān)聯(lián)，關(guān)聯(lián)后在電子發(fā)票上同樣包含了合同信息和采購(gòu)訂單信息，這樣方便了財(cái)務(wù)處理。5.我們建議加強(qiáng)計(jì)劃銜接書(shū)的嚴(yán)肅性，煙廠調(diào)撥站要把分解的發(fā)貨計(jì)劃及時(shí)通知煙草公司，以便煙草公司的采購(gòu)流程順利進(jìn)行。6.通過(guò)使用此營(yíng)銷系統(tǒng)，單據(jù)名稱、格式都規(guī)范化了，便于管理工作。7.業(yè)務(wù)人員可以及時(shí)查詢庫(kù)存情況，進(jìn)行合理的采購(gòu)安排和銷售業(yè)務(wù)。思考題1.該煙草公司原來(lái)的采購(gòu)流程面臨哪些問(wèn)題？2.該煙草公司基于那種技術(shù)對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行了變革？從中我們可以看出采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)是什么？3.改進(jìn)后的采購(gòu)流程為該煙草公司帶來(lái)了哪些好處？4.本案例給你的啟示。第二章采購(gòu)戰(zhàn)略管理第二章采購(gòu)戰(zhàn)略管理第一節(jié)采購(gòu)組織第二節(jié)供應(yīng)市場(chǎng)分析第三節(jié)采購(gòu)戰(zhàn)略的制定第四節(jié)采購(gòu)戰(zhàn)略決策導(dǎo)入案例本田的戰(zhàn)略采購(gòu)工作做得很好，在公司日常采購(gòu)實(shí)踐中，三種采購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)用尤為突出一、建立總成本模型。本田對(duì)成本建模的關(guān)注開(kāi)始于其對(duì)成本管理的高度重視。戴夫?納爾遜舉例說(shuō)：“假設(shè)有人在三年前說(shuō)：‘我們必須從1998Accord車型中減少30%的成本?！@看起來(lái)是不可能的，但本田確實(shí)做到了?！北咎锢贸杀灸Ｐ蛿?shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，引導(dǎo)供應(yīng)商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度上是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。二、建立并維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系。本田與TowerAutomotive的合作中，運(yùn)用了商業(yè)伙伴〔BusinessPartnership，BP〕的程序。重新設(shè)計(jì)A零件的工藝過(guò)程，降低供應(yīng)商的供貨成本。本田在每一次的供應(yīng)商關(guān)系改善后，都進(jìn)行一次綜合性的項(xiàng)目評(píng)估。本田對(duì)供應(yīng)商的幫助是不收任何費(fèi)用的，供應(yīng)商理解、贊賞本田的這種長(zhǎng)期行為。三、利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新。為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開(kāi)發(fā)了一個(gè)名為“參與設(shè)計(jì)”的機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。通過(guò)供應(yīng)商的參與，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它高質(zhì)量、低成本運(yùn)用到本田汽車的制造上。思考題：結(jié)合案例實(shí)際，分析本田公司采取的采購(gòu)戰(zhàn)略的成功之處。第一節(jié)采購(gòu)組織一、采購(gòu)部職能

采購(gòu)部由企業(yè)采購(gòu)系統(tǒng)最高負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，在相關(guān)職能部門的配合協(xié)助下，嚴(yán)格制定并執(zhí)行采購(gòu)制度與采購(gòu)工作流程，確保企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行。采購(gòu)部在企業(yè)中行使下列職能。（一）建立采購(gòu)部組織（二）建立健全采購(gòu)管理制度體系（三）采購(gòu)計(jì)劃管理（四）供應(yīng)商管理（五）采購(gòu)價(jià)格管理（六）采購(gòu)合同管理（七）采購(gòu)進(jìn)度控制（八）采購(gòu)質(zhì)量控制（九）采購(gòu)成本控制（十）采購(gòu)績(jī)效管理二、采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)（一）按企業(yè)規(guī)模設(shè)計(jì)采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)1中小型企業(yè)采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)中小型企業(yè)采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)如圖2-1所示。圖2-1中小型企業(yè)采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)2大型企業(yè)采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)大型企業(yè)采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)如圖2-2所示。

圖2-2大型企業(yè)采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)（二）按職能設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)根據(jù)采購(gòu)過(guò)程中的職能不同，采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-3所示。圖2-3按職能分工設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)（三）按專業(yè)分工劃分的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)若按采購(gòu)過(guò)程中的專業(yè)分工來(lái)劃分，采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。圖2-4按專業(yè)分工設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)（四）按采購(gòu)物資類別設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)按所采購(gòu)的物資類別來(lái)設(shè)計(jì)，采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-5所示。圖2-5按物資類別設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)圖（五）按采購(gòu)地區(qū)設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)按采購(gòu)地區(qū)的不同來(lái)設(shè)計(jì)，采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-6所示。圖2-6按地區(qū)設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)（六）按采購(gòu)渠道設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)按采購(gòu)渠道的不同來(lái)設(shè)計(jì)，采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)如圖2-7所示。圖2-7按采購(gòu)渠道設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)（七）按行業(yè)設(shè)計(jì)的采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)1．超市采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)超市采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-8所示。圖2-8超市采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)

2酒店、賓館采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)

酒店、賓館采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)一般如圖2-9所示。圖2-9酒店、賓館采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)圖2-9酒店、賓館采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)圖2-9酒店、賓館采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)3工程項(xiàng)目采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)、建筑施工企業(yè)的工程項(xiàng)目采購(gòu)包括項(xiàng)目承包、分包招標(biāo)采購(gòu)和工程材料采購(gòu)。同時(shí)，工程項(xiàng)目采購(gòu)可分為企業(yè)統(tǒng)一采購(gòu)、項(xiàng)目采購(gòu)、統(tǒng)一采購(gòu)與項(xiàng)目采購(gòu)相結(jié)合三種采購(gòu)方式，工程項(xiàng)目采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-10所示。圖2—10

第二節(jié)供應(yīng)市場(chǎng)分析一、供應(yīng)市場(chǎng)分析的必要性許多大公司，像IBM、本田、朗訊科技和飛利浦電子等公司已經(jīng)引入了公司商品團(tuán)隊(duì)的概念，負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)采購(gòu)戰(zhàn)略部件和材料，他們不斷為所需要的材料和服務(wù)尋找一流的供應(yīng)商。最初由專業(yè)人員給予支持，然后公司商品采購(gòu)人員自己逐漸承擔(dān)起進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)研究的活動(dòng)。究其原因，企業(yè)進(jìn)行主動(dòng)的供應(yīng)市場(chǎng)研究的主要因素有以下幾個(gè)方面。1.技術(shù)的創(chuàng)新2.供應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化3.社會(huì)環(huán)境的變化4.匯率的變動(dòng)5.產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、技術(shù)進(jìn)步不僅改變了供應(yīng)市場(chǎng)的分布格局，整體上降低制造成本，也給采購(gòu)的戰(zhàn)略制定、策略實(shí)施及采購(gòu)管理提出了新的要求，帶來(lái)了新的變化，主要體現(xiàn)在:一是在自制、外購(gòu)的決策中，外購(gòu)的份額在增加；二是采購(gòu)呈現(xiàn)向購(gòu)買組件、成品的方向發(fā)展；三是采購(gòu)的全球化趨勢(shì)日益增強(qiáng),同時(shí)采購(gòu)的本地化趨勢(shì)也伴隨著生產(chǎn)本地化的要求得以加強(qiáng)；四是供應(yīng)市場(chǎng)及供應(yīng)商的信息更加透明化；五是技術(shù)發(fā)展使得許多公司必須完全依賴于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。二、供應(yīng)市場(chǎng)分析的目的

供應(yīng)市場(chǎng)分析是為了獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)，采購(gòu)活動(dòng)必須了解供應(yīng)市場(chǎng)。供應(yīng)市場(chǎng)分析是指為了滿足企業(yè)目前及未來(lái)發(fā)展的需要，針對(duì)所采購(gòu)的商品，系統(tǒng)的進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)量、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集、整理和分析，為企業(yè)的采購(gòu)決策提供依據(jù)。供應(yīng)市場(chǎng)和需求市場(chǎng)的簡(jiǎn)化示意圖，如圖2-11所示。圖2-11供應(yīng)市場(chǎng)與需求市場(chǎng)三、供應(yīng)市場(chǎng)分析的內(nèi)容（一）供應(yīng)市場(chǎng)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)1.供應(yīng)市場(chǎng)市場(chǎng)是供應(yīng)和需求的綜合。它指的是實(shí)際市場(chǎng)，但是也會(huì)涉及抽象的市場(chǎng)。供應(yīng)商和采購(gòu)商之間關(guān)系的模式是由交付的貨物和勞務(wù)的基本模式——外部結(jié)構(gòu)決定的。外部結(jié)構(gòu)包含幾個(gè)通過(guò)市場(chǎng)相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，外部結(jié)構(gòu)又可以分為產(chǎn)業(yè)部門和產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)部門指組織之間是水平關(guān)系，相互之間是有效的競(jìng)爭(zhēng)者，如皮革和制鞋行業(yè)、電子行業(yè)；產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵敢幌盗械墓?，他們形成了一種產(chǎn)品生產(chǎn)的連續(xù)階段。2.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)主要分析研究的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的類型。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)通常可以分為賣方完全壟斷市場(chǎng)、壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、買主寡頭壟斷市場(chǎng)和買方完全壟斷市場(chǎng)（獨(dú)家采購(gòu)壟斷市場(chǎng)）。競(jìng)爭(zhēng)包括從一個(gè)供應(yīng)商多個(gè)購(gòu)買者到多個(gè)供應(yīng)商一個(gè)購(gòu)買者等不同的類型，對(duì)它們分別解釋如下。（1）賣方完全壟斷的市場(chǎng)一個(gè)供應(yīng)商多個(gè)購(gòu)買者。產(chǎn)生完全壟斷的原因及其分類有自然壟斷、政府壟斷和控制壟斷。自然壟斷往往來(lái)源于顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、中國(guó)的供電等；政府壟斷是基于政府給予的特許經(jīng)營(yíng)，如鐵路、郵政及其他公用設(shè)施等；控制壟斷包括擁有專利權(quán)，擁有專門的資源等而產(chǎn)生的壟斷。（2）壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)少量賣方和許多買方。新的賣方通過(guò)產(chǎn)品的差異性來(lái)區(qū)別于其他的賣方。這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是最具有現(xiàn)實(shí)意義的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，其中存在大量的供應(yīng)商，各供應(yīng)商所提供的商品不同質(zhì)，企業(yè)進(jìn)入和退出市場(chǎng)完全自由。多數(shù)日用消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)都屬于此類。（3）寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)較少量賣方和許多買方。這類行業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)進(jìn)入障礙明顯。價(jià)格由行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者卡特控制。石油行業(yè)內(nèi)的一個(gè)卡特是石油輸出國(guó)組織(OPEC)，它為所有成員定價(jià)。（4）完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)許多賣方和許多買方。在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，所有的賣方和買方具有同等的重要性。大多數(shù)市場(chǎng)都不是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，但是可以像完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)那樣高效地運(yùn)作。價(jià)格的確定是由分享該市場(chǎng)的所有采購(gòu)商和供應(yīng)商共同影響確定的。該市場(chǎng)具有高度的透明性，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能不同的供應(yīng)商之間幾乎沒(méi)有差異，市場(chǎng)信息完備，產(chǎn)品的進(jìn)入障礙小。這類市場(chǎng)的典型產(chǎn)品有鐵、銅、鋁等金屬產(chǎn)品，主要存在于專業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)、期貨市場(chǎng)等。（5）買方寡頭壟斷市場(chǎng)許多賣方和少量買方。在這種市場(chǎng)中買方對(duì)定價(jià)有很大的影響，因?yàn)樗匈u方都在為生意激烈競(jìng)爭(zhēng)。在這種市場(chǎng)中采購(gòu)者十分明了彼此的行為，并且共同占據(jù)比通常較小的采購(gòu)者更加有力的位置。汽車工業(yè)中半成品和部件采購(gòu)者的地位就是這樣的例子，一些部門采用的集團(tuán)采購(gòu)也容易形成這種市場(chǎng)。（6）買方完全壟斷市場(chǎng)幾個(gè)賣方和一個(gè)買方。這是和賣方完全壟斷相反的情況，在這種市場(chǎng)中，買方控制價(jià)格。這種類型的市場(chǎng)典型例子如鐵路用的機(jī)車和列車的采購(gòu)市場(chǎng)、軍需物品的采購(gòu)市場(chǎng)。不同的供應(yīng)市場(chǎng)決定了采購(gòu)企業(yè)在買賣中的不同地位，因而必須采取不同的采購(gòu)策略和方法。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度出發(fā)，盡量避免選擇完全壟斷市場(chǎng)中的產(chǎn)品，如不得已，就應(yīng)該與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴的關(guān)系；對(duì)于壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的產(chǎn)品，應(yīng)盡可能地優(yōu)化已有的供應(yīng)商并發(fā)展成為伙伴性的供應(yīng)商；對(duì)于寡頭壟斷市場(chǎng)中的產(chǎn)品，應(yīng)盡最大可能與供應(yīng)商結(jié)成伙伴型的互利合作關(guān)系；在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下，應(yīng)把供應(yīng)商看成商業(yè)型的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。上述六個(gè)典型市場(chǎng)類型總結(jié)歸納在表2--1中表2-1供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型

買方賣方一個(gè)（壟斷）很少（寡頭）很多（競(jìng)爭(zhēng)）一個(gè)（壟斷）雙邊壟斷（備件）賣方有限壟斷（燃油泵）賣方完全壟斷（水電氣）很少（寡頭）買方有限壟斷（電話交換機(jī)、火車機(jī)車）雙邊寡頭壟斷（化學(xué)半成品）賣方寡頭壟斷（鋼鐵、石油）壟斷競(jìng)爭(zhēng)（復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)）很多（競(jìng)爭(zhēng)）買方完全壟斷（武器系統(tǒng)、軍火）買方寡頭壟斷（汽車部件、集團(tuán)采購(gòu)）完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（木材、糧油、辦公用品、日用品）3.典型市場(chǎng)的采購(gòu)特征

針對(duì)表2-1中的完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、完全競(jìng)爭(zhēng)等四種典型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，歸納出其不同的采購(gòu)特征見(jiàn)表2-2。完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)只有一個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商完全控制價(jià)格供應(yīng)商數(shù)量有限，賣方控制價(jià)格供應(yīng)商數(shù)量不多，采購(gòu)方可能控制價(jià)格市場(chǎng)存在大量的供應(yīng)商，價(jià)格由市場(chǎng)控制買方定價(jià)策略制定使利潤(rùn)最大化，并不誘使產(chǎn)生替代品的價(jià)格賣方跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者賣方試圖使產(chǎn)品價(jià)格差異化按市場(chǎng)價(jià)格銷售產(chǎn)品類型專利所有者（藥品）、版權(quán)所有者（軟件）鋼材、銅、膠合板、汽車、計(jì)算機(jī)設(shè)備等部分印刷品農(nóng)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)件具有價(jià)值的采購(gòu)活動(dòng)發(fā)現(xiàn)可能的替代品，或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品等分析成本，必要時(shí)可與較弱的競(jìng)爭(zhēng)者簽訂合同，以獲得折扣分析成本、了解供應(yīng)商流程期貨或其他套期交易4.典型市場(chǎng)的采購(gòu)策略根據(jù)上述市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和典型市場(chǎng)的采購(gòu)特征，可以采用的針對(duì)不同市場(chǎng)的采購(gòu)策略有：（1）針對(duì)完全壟斷市場(chǎng)：從產(chǎn)品設(shè)計(jì)角度出發(fā)，采購(gòu)企業(yè)應(yīng)該盡量避免選擇賣方完全壟斷市場(chǎng)的產(chǎn)品，若非完全不得以而需要采購(gòu)，則需盡量與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系；（2）針對(duì)寡頭壟斷市場(chǎng)：采購(gòu)商應(yīng)該盡最大可能的與供應(yīng)商結(jié)成互利合作的伙伴關(guān)系；（3）針對(duì)不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：采購(gòu)商應(yīng)該盡可能優(yōu)化既有的供應(yīng)商并發(fā)展成伙伴型合作關(guān)系；（4）針對(duì)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：在完成競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下，采購(gòu)商應(yīng)該把供應(yīng)商看作是商業(yè)性的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。（二）供應(yīng)市場(chǎng)的分析層次1.宏觀經(jīng)濟(jì)分析指的是分析一般經(jīng)濟(jì)環(huán)境及影響未來(lái)供需平衡的因素。2.中觀經(jīng)濟(jì)分析它集中于研究特定的工業(yè)部門，并且在這個(gè)層次，很多信息都可以從國(guó)家的中央統(tǒng)計(jì)部門和工業(yè)機(jī)構(gòu)中獲得。3.微觀經(jīng)濟(jì)分析它集中于評(píng)估個(gè)別產(chǎn)業(yè)供應(yīng)和產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

表2-3供應(yīng)市場(chǎng)分析層次歸類表

分析層次分析內(nèi)容研究方法應(yīng)用領(lǐng)域宏觀層：商務(wù)環(huán)境產(chǎn)業(yè)范圍、產(chǎn)業(yè)生命周期、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、產(chǎn)業(yè)政策及發(fā)展方向、工資水平及增長(zhǎng)速度、稅收政策與稅率、關(guān)稅政策與進(jìn)出口限制、政府體制結(jié)構(gòu)與政治環(huán)境等PEST模型SWOT模型產(chǎn)業(yè)壽命周期采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃中觀層：行業(yè)和市場(chǎng)供求分析、行業(yè)效率、行業(yè)增長(zhǎng)狀態(tài)、行業(yè)生產(chǎn)與庫(kù)存量、供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商數(shù)量與分布等五種力量模型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)資源戰(zhàn)略決策供應(yīng)源決策微觀層：商品、供應(yīng)商、系統(tǒng)流程供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況、組織架構(gòu)、質(zhì)量體系與水平、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力工藝水平、生產(chǎn)能力與產(chǎn)量、交貨周期及準(zhǔn)時(shí)率、服務(wù)質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格水平市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)測(cè)試供應(yīng)調(diào)查采購(gòu)調(diào)查供應(yīng)商選擇采購(gòu)流程改進(jìn)采購(gòu)績(jī)效考核（三）供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析

供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析包括四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、分析評(píng)價(jià)階段、行動(dòng)改進(jìn)階段、總結(jié)提高階段。1.準(zhǔn)備階段2.分析評(píng)價(jià)階段3.行動(dòng)改進(jìn)階段4.總結(jié)提高階段四、供應(yīng)市場(chǎng)分析過(guò)程1.確定目標(biāo)2.成本效益分析3.可行性分析4.制定分析計(jì)劃的方案5.方案的實(shí)施6.撰寫總結(jié)報(bào)告及評(píng)估五、供應(yīng)市場(chǎng)分析方法簡(jiǎn)介（一）PEST分析模型宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即Political（政治），Economic（經(jīng)濟(jì)）,Social（社會(huì)）和Technological（科技），如圖2-12所示。這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)掌握。圖2-12PEST分析模型（二）SWOT分析模型簡(jiǎn)介

SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。1.SWOT分析模型的方法（1）杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）（2）抑制性（機(jī)會(huì)+劣勢(shì)）（3）脆弱性（優(yōu)勢(shì)+威脅）（4）問(wèn)題性（劣勢(shì)+威脅）2.SWOT分析步驟（1）確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？（2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）。（3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。（4）按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)，把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。（5）將結(jié)果在SWOT分析圖（圖2-13）上定位。（6）戰(zhàn)略分析圖2-13SWOT分析圖3.成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則（1）必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；（2）必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；（3）必須考慮全面。（4）必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（5）保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析。（三）五力分析模型

五種力量由密切影響公司服務(wù)客戶及獲利的構(gòu)面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進(jìn)入市場(chǎng)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。圖2-14五力分析模型

第三節(jié)采購(gòu)戰(zhàn)略的制定一、一般采購(gòu)商品的采購(gòu)戰(zhàn)略（一）采購(gòu)物品的80/20法則采購(gòu)物品的80/20法則的含義主要有：通常數(shù)量或者種類為80%的采購(gòu)物品（指原材料、零部件，通常以BOM（BillOfMaterial）的品種或材料代號(hào)數(shù)來(lái)衡量，只占有20%的價(jià)值，而剩下的20%的物品數(shù)量則占有80%的價(jià)值。（二）采購(gòu)商品的分類圖2-15采購(gòu)物品分類模塊1.戰(zhàn)略采購(gòu)品指價(jià)值比例高、產(chǎn)品要求高，同時(shí)又只能依靠個(gè)別供應(yīng)商或者供應(yīng)難以確保的物品。2.瓶頸采購(gòu)品指的是價(jià)值比例雖不算高，但供應(yīng)保障不力的物品。3.集中采購(gòu)品是指那些價(jià)值比例較高，但很容易從不同的供應(yīng)商所采購(gòu)的物品。4.正常采購(gòu)品則包括諸如辦公用品、維修備件、標(biāo)準(zhǔn)件及其他價(jià)值低、有大量供應(yīng)商的商品。（三）不同商品的采購(gòu)策略

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)品，首要的策略是要找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過(guò)雙方的共同努力去改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高交貨可靠性，降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。對(duì)于集中采購(gòu)品，由于供應(yīng)充足，產(chǎn)品的通用性強(qiáng)，其主要著眼點(diǎn)是想方設(shè)法降低采購(gòu)成本，追求最低價(jià)格。通?？刹扇煞N做法，一是將不同時(shí)期或不同單位的同類產(chǎn)品集中起來(lái)統(tǒng)一同供應(yīng)商談判；二是采用招標(biāo)的方式找不同的供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)。需要注意的是，在追求價(jià)格的同時(shí)要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性。一般情況下，這類物品不宜簽訂長(zhǎng)期合同，且采購(gòu)時(shí)要密切關(guān)注供應(yīng)市場(chǎng)的價(jià)格走向與趨勢(shì)。

瓶頸采購(gòu)品的策略主要是要讓供應(yīng)商能確保產(chǎn)品供應(yīng)，必要時(shí)甚至可提高一些價(jià)格或增加一些成本，采取的行動(dòng)是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分析制定應(yīng)急計(jì)劃，同時(shí)與相應(yīng)的供應(yīng)商改善關(guān)系，最好是建立伙伴關(guān)系，以確保供應(yīng)。

正常采購(gòu)品只占價(jià)值的20%，在采購(gòu)管理不善的情況下采購(gòu)人員卻往往花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去對(duì)付這些無(wú)足輕重的東西。這些物品的采購(gòu)策略是要提高行政效率，采用程序化、規(guī)格化、系統(tǒng)化的工作作業(yè)方式等，主要措施有提高物品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度以減少物品種類、供應(yīng)商數(shù)量，采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，程序化作業(yè)以減少開(kāi)單、發(fā)單、跟單、跟票等行政工作時(shí)間，提高工作的準(zhǔn)確性及效率。二、細(xì)分商品的采購(gòu)戰(zhàn)略1.有形商品有形采購(gòu)的內(nèi)容包括原料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設(shè)備及MRO（MaintenanceRepairandOperations，保養(yǎng)、維修與運(yùn)營(yíng)）。2無(wú)形商品無(wú)形商品采購(gòu)主要是咨詢服務(wù)和技術(shù)采購(gòu)，或是采購(gòu)設(shè)備時(shí)附帶的服務(wù)。主要形式有技術(shù)、服務(wù)和工程發(fā)包。（二）細(xì)分物品的采購(gòu)策略1.原材料采購(gòu)原材料采購(gòu)的方式包括現(xiàn)貨采購(gòu)、遠(yuǎn)期合約采購(gòu)和期貨采購(gòu)等不同的方式。期貨交易是遠(yuǎn)期交易，這意味著采購(gòu)的貨物將在未來(lái)時(shí)間里交貨，不是意圖在約定的時(shí)間接受或交付這些貨物，而是通過(guò)清算原始交易和新的交易之間的價(jià)差履行合同。適宜在期貨市場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu)的原材料有以下幾類。

(1)所采購(gòu)的原材料占到成品成本價(jià)格的很大部分。(2)幾乎不可能將由采購(gòu)帶來(lái)的價(jià)格上漲轉(zhuǎn)嫁到銷售價(jià)格上。(3)成品中使用的原材料不能被其他產(chǎn)品代替。2.投資品采購(gòu)對(duì)投資品的采購(gòu)主要是要在一定的計(jì)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行。在認(rèn)可的預(yù)算和確定的計(jì)劃內(nèi)，并且與約定的程序相一致，通常會(huì)設(shè)置專門的項(xiàng)目小組。一個(gè)負(fù)責(zé)較大投資方案的小組通常包括項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人、項(xiàng)目工程師、計(jì)劃工程師、項(xiàng)目管理員、項(xiàng)目采購(gòu)員及各個(gè)專業(yè)的工程師。投資項(xiàng)目的采購(gòu)中還包括一些特殊的方面，具體如下(1)銀行擔(dān)保。(2)產(chǎn)權(quán)讓渡。(3)性能保證。3.元件采購(gòu)

采購(gòu)元件時(shí)，最值得注意的是元件的質(zhì)量問(wèn)題，因?yàn)樯a(chǎn)線上的任何缺陷都會(huì)導(dǎo)致延誤和生產(chǎn)損失。4.MRO用品的采購(gòu)

1減少行政工作2可以采取的措施包括通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化使產(chǎn)品種類大為減少，外購(gòu)物料計(jì)劃和向特定的經(jīng)銷商采購(gòu)，通過(guò)電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。3同供應(yīng)商之間的協(xié)定可以通過(guò)滾動(dòng)交易進(jìn)行。4系統(tǒng)合同5.勞務(wù)采購(gòu)

在勞務(wù)的采購(gòu)方面應(yīng)該注意的問(wèn)題有與納稅和社會(huì)保障的最終責(zé)任有關(guān)的法律、彈性工作范圍、保險(xiǎn)、安全法令和所有權(quán)。三、“戰(zhàn)略采購(gòu)十四步法”第一步：戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的組織建立。第二步：按物料的物理屬性對(duì)物料進(jìn)行分類歸總。第三步：統(tǒng)計(jì)歸總采購(gòu)支出。第四步：采購(gòu)需求分析。第五步：供應(yīng)市場(chǎng)分析。第六步：按采購(gòu)管理屬性對(duì)物料進(jìn)行分類。第七步：在分類的基礎(chǔ)上制定差異化的采購(gòu)策略。第八步：供應(yīng)商評(píng)估與選擇。第九步：與評(píng)估合格的供應(yīng)商進(jìn)行合同談判。第十步：供應(yīng)商轉(zhuǎn)換。第十一步：按照管理屬性對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類。第十二步：根據(jù)分類的結(jié)果制定差異化的供應(yīng)商管理策略。第十三步：與戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第十四步：供應(yīng)商管理。第四節(jié)采購(gòu)戰(zhàn)略決策

企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略決策，主要是指企業(yè)對(duì)于所需的零部件或其他商品，是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部自制還是通過(guò)市場(chǎng)從外部購(gòu)買的決策，也即自制或外購(gòu)的決策。一、采購(gòu)戰(zhàn)略決策的原則（一）商業(yè)原則（二）全面的跨職能原則（三）成本底線原則二、采購(gòu)戰(zhàn)略決策影響因素（一）經(jīng)濟(jì)利益（二）質(zhì)量保證（三）供應(yīng)的可靠性（四）專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)（五）技能與材料（六）靈活性（七）生產(chǎn)的專業(yè)化程度（八）其他因素三、采購(gòu)管理策略：自制或外包

自制或外購(gòu)的決策,是指企業(yè)圍繞既可自制又可外購(gòu)的商品的取得方式而開(kāi)展的決策，又叫商品取得方式的決策。自制或外包決策通常遵循以下程序：設(shè)計(jì)或工程部門負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)方案提出有關(guān)的產(chǎn)品零部件清單及相應(yīng)的圖紙、技術(shù)要求，采購(gòu)部門根據(jù)技術(shù)文件會(huì)同工程設(shè)計(jì)、質(zhì)保、生產(chǎn)管理、成本分析等部門，按照相應(yīng)的要求針對(duì)有關(guān)的零部件進(jìn)行自制或外包分析。外包利弊優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1）使投資集中在關(guān)鍵業(yè)務(wù)（2）可優(yōu)化利用供應(yīng)商的技術(shù)、設(shè)備和經(jīng)驗(yàn)（3）靈活性強(qiáng)，可利用供，立商的能力消化生產(chǎn)負(fù)荷波動(dòng)（4）有利于縮短交貨期，提升對(duì)客戶快速反應(yīng)能力（5）將采購(gòu)、研發(fā)和投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商降低產(chǎn)品整體開(kāi)發(fā)和運(yùn)作成本（1）易產(chǎn)生對(duì)供應(yīng)商依賴（2）當(dāng)供求關(guān)系發(fā)生不利變化時(shí)，存在對(duì)供應(yīng)商難以控制的風(fēng)險(xiǎn)（3）存在信息和技術(shù)泄密的風(fēng)險(xiǎn)（4）存在供應(yīng)商成本信息不透明問(wèn)題，需不斷調(diào)查市場(chǎng)供求關(guān)系，跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成變化案例分析：聯(lián)想的采購(gòu)戰(zhàn)略分析一、概述聯(lián)想作為一家IT企業(yè)，很多物料的價(jià)格是來(lái)自于上游供應(yīng)商，并且很多供應(yīng)商是具有寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，所以供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響是非常大的。

聯(lián)想有三百多家的供應(yīng)商，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家，在聯(lián)想內(nèi)部，有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)非常復(fù)雜的體系。聯(lián)想的物料主要分為國(guó)際性采購(gòu)的物料和國(guó)內(nèi)采購(gòu)的物料，這些國(guó)際性的物料，基本上都是通過(guò)香港，然后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽(yáng)、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。二、市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，聯(lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實(shí)踐因子相關(guān)，比如說(shuō)跟市場(chǎng)自然的增長(zhǎng)、季節(jié)的因素、聯(lián)想的一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)影響市場(chǎng)的銷量。通過(guò)這種預(yù)測(cè)加上對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶的預(yù)測(cè)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，最后算出用戶需求狀況。

三、采購(gòu)計(jì)劃調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃的調(diào)整，除了需要根據(jù)預(yù)測(cè)調(diào)整之外，要根據(jù)這種采購(gòu)的提前量、安全庫(kù)存的策略以及采購(gòu)批量等等的影響，還要根據(jù)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫(kù)存地的實(shí)時(shí)計(jì)劃，確定采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。

當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商的計(jì)劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)反映的變化和應(yīng)對(duì)的能力。通過(guò)供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采購(gòu)訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。四、供應(yīng)商管理首先在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)日常的管理，對(duì)于這種突發(fā)問(wèn)題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目的推進(jìn)，確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購(gòu)資源的爭(zhēng)奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。

基于供應(yīng)商協(xié)同的一個(gè)理念，聯(lián)想定期的對(duì)采購(gòu)的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購(gòu)策略，并且根據(jù)采購(gòu)策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，加強(qiáng)日常對(duì)供應(yīng)商的管理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，評(píng)估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購(gòu)的管理。

、采購(gòu)策略聯(lián)想的物料采購(gòu)策略，根據(jù)采購(gòu)金額和物料的風(fēng)險(xiǎn)確定了四大類的策略：戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對(duì)不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達(dá)到在不同情況下采購(gòu)資源的最大化。在采購(gòu)策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，并引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。思考題：

1.聯(lián)想是如何進(jìn)行內(nèi)外部協(xié)同的？2.聯(lián)想對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估從哪些方面入手的？3.能否根據(jù)案例提出更有效的策略？

第三章采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算導(dǎo)入案例：某公司采購(gòu)計(jì)劃申請(qǐng)管理辦法為了規(guī)范公司采購(gòu)行為，降低公司經(jīng)營(yíng)成本，特制訂如下采購(gòu)計(jì)劃申請(qǐng)管理辦法。(一)根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、物品材料消耗定額、各部門物資需求以及現(xiàn)有庫(kù)存情況，可以制訂年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)案。(二)根據(jù)年內(nèi)生產(chǎn)進(jìn)度安排、資金情況和庫(kù)存變化，相應(yīng)制訂半年、季度和月的具體采購(gòu)計(jì)劃，該計(jì)劃按期滾動(dòng)修訂。(三)公司年度采購(gòu)計(jì)劃須經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施，半年、季度采購(gòu)計(jì)劃須經(jīng)總經(jīng)理審批，月度采購(gòu)計(jì)劃變化不大的須經(jīng)總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理核準(zhǔn)。(四)根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃制作的采購(gòu)預(yù)算表，以一式多聯(lián)方式提交，分別經(jīng)采購(gòu)部經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理按權(quán)限簽批核準(zhǔn)。(五)公司物料庫(kù)存降低到安全庫(kù)存量或控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可及時(shí)提出采購(gòu)申請(qǐng)，并分為定量訂購(gòu)和定時(shí)訂購(gòu)兩種方法實(shí)施采購(gòu)。思考題：1.該公司制定采購(gòu)計(jì)劃預(yù)案的依據(jù)是什么？公司如何獲得采購(gòu)計(jì)劃預(yù)案的依據(jù)？2.如果你是采購(gòu)部經(jīng)理，你該如何組織制定具體的采購(gòu)計(jì)劃？3.如果你是采購(gòu)部經(jīng)理，你該如何組織制定采購(gòu)預(yù)算？4.如果遇到緊急采購(gòu)，你作為采購(gòu)經(jīng)理該如何處理？第一節(jié)采購(gòu)調(diào)查采購(gòu)調(diào)查的主要項(xiàng)目包括：(1)所購(gòu)材料、產(chǎn)品及服務(wù)(價(jià)值分析)；(2)商品市場(chǎng)和商品；(3)所需物資的供應(yīng)商；(4)企業(yè)自身的采購(gòu)系統(tǒng)。一、所購(gòu)材料、產(chǎn)品及服務(wù)的調(diào)查（價(jià)值分析）

價(jià)值分析的第一步是選擇一種零件、原材料或服務(wù)進(jìn)行分析，然后組織一個(gè)跨職能的價(jià)值分析小組(通常包括一個(gè)供應(yīng)商)，最后用一個(gè)動(dòng)賓詞組定義貨物或服務(wù)的功能。價(jià)值分析調(diào)查的主要內(nèi)容包括如下幾方面：1.投資回收。分析處理方法(包括再循環(huán))、渠道及技術(shù)，以確定什么可以為公司創(chuàng)造最大利潤(rùn)；2.租借或采購(gòu)3.自制或外購(gòu)4.包裝方式5.產(chǎn)品規(guī)格6.標(biāo)準(zhǔn)化7.替代品8.更換供應(yīng)商。二、商品調(diào)查較復(fù)雜的商品調(diào)查包括以下幾個(gè)主要方面的分析：1.企業(yè)作為采購(gòu)方現(xiàn)在及未來(lái)的狀況；2.生產(chǎn)過(guò)程的替代性；3.該貨物的用途；4.需求；5.供應(yīng)；6.價(jià)格；7.削減成本和(或)確保供應(yīng)的戰(zhàn)略。三、供應(yīng)商調(diào)查1．財(cái)務(wù)能力分析調(diào)查2．生產(chǎn)設(shè)施分析3．尋找新的供應(yīng)源4．估計(jì)分銷成本5．預(yù)測(cè)制造成本6.單一貨源分析7．所購(gòu)材料的質(zhì)量保證8．供應(yīng)商態(tài)度調(diào)查9．供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)收集和分析10．供應(yīng)商銷售戰(zhàn)略11．對(duì)等貿(mào)易四、采購(gòu)系統(tǒng)調(diào)查采購(gòu)系統(tǒng)調(diào)查主要包括以一下幾方面：1.總定單2.價(jià)格指數(shù)3.價(jià)格折扣4.報(bào)價(jià)分析5.學(xué)習(xí)曲線6.貨物總成本7.付款或現(xiàn)金折扣的程序調(diào)查和改進(jìn)8.供應(yīng)商追蹤系統(tǒng)9.收貨系統(tǒng)10.少量或緊急采購(gòu)系統(tǒng)11.系統(tǒng)合約12.與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享13.評(píng)價(jià)采購(gòu)人員績(jī)效的方法14.評(píng)價(jià)采購(gòu)部門績(jī)效的方法15.評(píng)價(jià)供應(yīng)商績(jī)效的方法16.計(jì)算機(jī)的應(yīng)用決策第二節(jié)確定采購(gòu)物資需要量一、物資消耗定額物資消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，制造單位產(chǎn)品或完成單位勞務(wù)所必須消耗的物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。（一）物資消耗定額的制訂1.主要原材料消耗定額的制訂主要的原材料消耗構(gòu)成，一般包括三個(gè)部分：①構(gòu)成產(chǎn)品或零件凈重所消耗的原材料。②工藝損耗量。③非工藝損耗。2.輔助材料及其他消耗定額的制訂（1）輔助材料消耗定額（2）燃料消耗定額（3）動(dòng)力消耗定額（二）制訂物資消耗定額的基本方法1.技術(shù)分析法技術(shù)分析法是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分析的方法。2.統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法是根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料，并考慮計(jì)劃期生產(chǎn)技術(shù)組織條件變化的因素，通過(guò)分析計(jì)算來(lái)制訂物資消耗定額的方法。3.實(shí)際測(cè)定法實(shí)際測(cè)定法是指對(duì)生產(chǎn)某一產(chǎn)品所消耗的物資，通過(guò)實(shí)驗(yàn)或現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定、計(jì)算來(lái)確定物資消耗定額的方法。4.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法是由有關(guān)制訂定額的人員，根據(jù)各自的經(jīng)驗(yàn)和有關(guān)技術(shù)文件，通過(guò)估計(jì)來(lái)制訂消耗定額的方法。二、確定物資的需要量

企業(yè)的物資需要量，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)、日常經(jīng)營(yíng)、大修理、新產(chǎn)品試制和技術(shù)組織措施等項(xiàng)目的物資需要量。它包括生產(chǎn)耗用量、運(yùn)輸和保管過(guò)程中的損耗量，減去回收利用的廢料數(shù)量。用公式表示為：物資需要量=生產(chǎn)耗用量+運(yùn)輸耗損量+保管耗損量-利用廢料量

物資需要量的確定，是按每一類物資、每一種具體品種規(guī)格分別來(lái)計(jì)算的。不同用途、不同種類的物資，需要量的計(jì)算方法也不同。但概括而言，可分為：1.直接計(jì)算法直接計(jì)算法是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和物資消耗定額來(lái)確定物資需要量的一種方法。一般來(lái)說(shuō)，它比較準(zhǔn)確，企業(yè)中應(yīng)盡可能地使用該辦法。2.間接計(jì)算法間接計(jì)算法是以一定的產(chǎn)值或產(chǎn)量的材料消耗量作平均基數(shù)來(lái)確定某一比例或系數(shù)，并以此來(lái)估算物資需用量的一種方法。（一）主要原材料需用量的計(jì)算

這類材料需求的特點(diǎn)是和產(chǎn)量或工藝過(guò)程成直接比例關(guān)系，因此，一般采用直接計(jì)算法，可采用下列公式計(jì)算：某主要材料需用量=（計(jì)劃產(chǎn)量+技術(shù)上不可避免的廢品數(shù)量）×單位產(chǎn)品材料消耗定額-計(jì)劃回用的廢品數(shù)量×單位材料消耗定額例如：某風(fēng)動(dòng)工具廠年計(jì)劃生產(chǎn)鑿巖機(jī)2500臺(tái)，其中每個(gè)活塞（膽）鋼材消耗定額為2公斤，廢品率為15%，且依技術(shù)部門統(tǒng)計(jì)廢品回收利用率可達(dá)20%，那么，做活塞一年需用的鋼材量為：鋼材年需要量=（2500+2500×15%）×2-2500×15%×20%×2=5750-150=5600公斤/年（二）輔助材料需用量的計(jì)算

由于在生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)所需的輔助材料種類繁多，適用面廣，一般按其不同用途分別計(jì)算。有些輔助材料有消耗定額，其需用量可采用直接計(jì)算法，其計(jì)算公式如下：某輔助材料的需要量=（計(jì)劃產(chǎn)量+廢品量）×某輔助材料的消耗定額有的輔助材料沒(méi)有消耗定額，其需用量可采用簡(jiǎn)潔計(jì)算法，可用下列公式計(jì)算：某輔助材料需用量=（上年實(shí)際消耗量/上年產(chǎn)值（千元））×計(jì)劃年度產(chǎn)值（千元）×（1-可能降低的百分比）例如，某廠計(jì)劃今年房屋大修工程投資20萬(wàn)元，而目前已知的是去年房屋大修投資10萬(wàn)元，實(shí)耗木材40立方米，今年計(jì)劃降低消耗5%，則今年木材需用量為：木材需用量=(40/10)×20×（1-5%）=76（立方米）如果用萬(wàn)元定額計(jì)算，房屋維修投資木材耗用萬(wàn)元定額為3.5立方米，則木材需用量為：木材需用量=3.5×20=70（立方米）（三）燃料需用量的計(jì)算工業(yè)企業(yè)需用的燃料，主要用于工藝過(guò)程、生產(chǎn)動(dòng)力、運(yùn)輸和取暖等方面。燃料需用量一般依據(jù)消耗定額直接計(jì)算。但是，不同性質(zhì)的燃料及其發(fā)熱量不同，而燃料消耗定額是按標(biāo)準(zhǔn)燃料規(guī)定的，在算出標(biāo)準(zhǔn)燃料需用量之后，還要按具體品種燃料的熱量換算系數(shù)（即實(shí)際燃料的發(fā)熱量同標(biāo)準(zhǔn)燃料發(fā)熱量的比值）折合成實(shí)際品種燃料的需用量。以工藝過(guò)程用燃料為例，其計(jì)算公式為：實(shí)際品種的燃料需用量=計(jì)劃產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)燃料消耗定額×發(fā)熱量換算系數(shù)（四）電力需用量的計(jì)算

企業(yè)用電，主要包括工藝過(guò)程用電和照明用電。不同用途的電力，計(jì)算方法也不同。工藝過(guò)程用電的需用量，通常是按計(jì)劃工作量和電力消耗定額來(lái)計(jì)算。例如，電爐煉鋼用電，可按每噸爐料電力消耗定額乘上計(jì)劃期熔煉爐料總量來(lái)計(jì)算需用量。又如，發(fā)動(dòng)機(jī)用電，是根據(jù)一臺(tái)（或一組）電動(dòng)機(jī)每小時(shí)電力消耗定額，以及該組電動(dòng)機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)率和工作時(shí)間等因素來(lái)計(jì)算。照明用電的需用量，一般是按燈頭數(shù)、燈光強(qiáng)度、照明時(shí)間等因素來(lái)計(jì)算。（五）設(shè)備維修用料耗用量的計(jì)算

該計(jì)算一般是根據(jù)設(shè)備維修計(jì)劃中規(guī)定的大、中、小修理單位總數(shù)，以及每一個(gè)修理單位的物資消耗定額來(lái)計(jì)算?；蛘吒鶕?jù)上年度各類維修單位總數(shù)和實(shí)際用料，并考慮計(jì)劃年度內(nèi)提示的改進(jìn)措施，然后求出一個(gè)修理單位的材料平均消耗定額，可采用如下公式：每修理單位平均消耗量=修理某類設(shè)備用料的全年消耗總量/某類設(shè)備的全年修理單位總數(shù)（六）工具需用量的計(jì)算

在大批量生產(chǎn)條件下，可按計(jì)劃產(chǎn)量和工具消耗量來(lái)決定計(jì)算；在成批生產(chǎn)條件下，可按設(shè)備的計(jì)劃工作臺(tái)時(shí)數(shù)和設(shè)備每一臺(tái)時(shí)的工具消耗定額來(lái)確定；在單間小批生產(chǎn)條件下，通常按每千元產(chǎn)值的工具消耗來(lái)計(jì)算。此外，還有技術(shù)組織措施用料，以及自制設(shè)備和工具等用料，這方面的需用量，一般按有關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或?qū)嶋H經(jīng)驗(yàn)來(lái)估計(jì)確定。三、確定物資采購(gòu)量

企業(yè)的物資采購(gòu)量就是物資的本期需用量加上期末儲(chǔ)備量，減去期初庫(kù)存量。（一）物資儲(chǔ)備定額的分類與計(jì)算物資儲(chǔ)備定額是指在一定條件下，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行所需的最經(jīng)濟(jì)合理的物資儲(chǔ)備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，它通常以天數(shù)、實(shí)物數(shù)量?jī)煞N計(jì)算單位來(lái)表示。物資儲(chǔ)備定額是企業(yè)管理工作的一項(xiàng)基礎(chǔ)性資料，具有多方面的作用：①它是企業(yè)編制物資采購(gòu)計(jì)劃的重要依據(jù)之一；②它是企業(yè)經(jīng)常審核監(jiān)督物資庫(kù)存動(dòng)態(tài)，使庫(kù)存經(jīng)常保持在合理水平上的必要工具；③它是企業(yè)確定物資庫(kù)存面積、所需設(shè)備及定員的依據(jù)；④它是企業(yè)核定流動(dòng)資金的一個(gè)重要依據(jù)。1.經(jīng)常儲(chǔ)備定額經(jīng)常儲(chǔ)備定額是指相鄰兩批物資到廠的供應(yīng)間隔期內(nèi)，為保證企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行所必須的物資儲(chǔ)備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。（1）定期訂貨法經(jīng)常儲(chǔ)備定額=平均每日需要量×（物資供應(yīng)間隔天數(shù)+檢驗(yàn)天數(shù)+使用前準(zhǔn)備天數(shù)）注：平均每日需要量=計(jì)劃期物資需要量/計(jì)劃期天數(shù)例：某企業(yè)2011年第四季度要計(jì)算2012年某種物資供應(yīng)間隔天數(shù)，則可依據(jù)2011年前三個(gè)季度的實(shí)際入庫(kù)物資的時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見(jiàn)表3-1。某物資供應(yīng)間隔天數(shù)=（天）（2）經(jīng)濟(jì)訂貨批量法經(jīng)濟(jì)訂貨批量（economicorderquantity，EOQ），是指通過(guò)平衡采購(gòu)進(jìn)貨成本和保管倉(cāng)儲(chǔ)成本核算，以實(shí)現(xiàn)總庫(kù)存成本最低的最佳訂貨量。式中——單位時(shí)間單位貨物的儲(chǔ)存費(fèi)用

C1

——單位時(shí)間單位貨物的儲(chǔ)存費(fèi)用；C3

——每次訂購(gòu)費(fèi)用；R——需求速度。例：某單位每月需要某一產(chǎn)品200件，每批訂購(gòu)費(fèi)為20元。若每次貨物到達(dá)后先存入倉(cāng)庫(kù)，每月每件要付出0.8元的儲(chǔ)存費(fèi)用。試計(jì)算其經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。解：已知=C10.8元/件.月，C3=20元/批，R=200件/月。根據(jù)上述模型，每次訂貨量為：2.保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額

保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額是指為預(yù)防因運(yùn)輸延誤、交貨拖期或退換不合格貨物等原因造成庫(kù)存中斷而建立的物資儲(chǔ)備數(shù)量定額。

例如：按表3-1的有關(guān)資料計(jì)算，平均供應(yīng)間隔天數(shù)為30天，超過(guò)30天的誤期有4次，分別為38天、35天、34天和32天，每次誤期天數(shù)分別為8天、5天、4天和2天。平均誤期天數(shù)計(jì)算如下：3.季節(jié)性儲(chǔ)備定額

季節(jié)性儲(chǔ)備定額是指由于季節(jié)的原因，如降暑、防寒、取暖等所需要的物資，或因運(yùn)輸條件季節(jié)性原因不能正常供應(yīng)而設(shè)置的物資儲(chǔ)備標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算公式如下：季節(jié)性儲(chǔ)備定額=平均每日需用量×季節(jié)性儲(chǔ)備天數(shù)

例：某企業(yè)所需要的某種物資，是由水上航運(yùn)到廠的，每年12月15日停航，到來(lái)年3月15日開(kāi)航。每日用料800公斤，每月按30天計(jì)算，則：季節(jié)性儲(chǔ)備定額=800×30×3=72000（公斤）4.最高儲(chǔ)備、最低儲(chǔ)備和平均儲(chǔ)備最高儲(chǔ)備量=經(jīng)常儲(chǔ)備定額+保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額最低儲(chǔ)備量=保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額平均儲(chǔ)備量=經(jīng)常儲(chǔ)備定額/2+保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額（二）計(jì)劃末（初）期儲(chǔ)備量的計(jì)算1.期末儲(chǔ)備量的計(jì)算期末儲(chǔ)備數(shù)量=（供應(yīng)間隔天數(shù)+驗(yàn)收天數(shù)+使用準(zhǔn)備天數(shù)+保險(xiǎn)天數(shù)）×平均日耗量2.期初庫(kù)存量的計(jì)算計(jì)劃期期初預(yù)計(jì)庫(kù)存量=前期期初實(shí)際庫(kù)存量+前期預(yù)計(jì)收入量-前期預(yù)計(jì)需要量四、采購(gòu)（申請(qǐng)）量的確定某種物資的采購(gòu)量=該種物資的需要量+計(jì)劃期末庫(kù)存數(shù)量-計(jì)劃期初庫(kù)存量-企業(yè)內(nèi)部可利用資源

第三節(jié)采購(gòu)計(jì)劃的編制一、采購(gòu)計(jì)劃編制的目的（1）確定合適的時(shí)間（2）確定合適數(shù)量（3）配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。（4）確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便控制材料夠用數(shù)量及成本。二、采購(gòu)計(jì)劃編制的內(nèi)容部分目的計(jì)劃概要對(duì)擬議的采購(gòu)計(jì)劃給予扼要的綜述，便于管理機(jī)構(gòu)快速瀏覽目前采購(gòu)狀況提供有關(guān)物料、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)以及宏觀環(huán)境的相關(guān)背景資料機(jī)會(huì)與問(wèn)題分析確定主要的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和采購(gòu)面臨的問(wèn)題計(jì)劃目標(biāo)確定計(jì)劃在采購(gòu)成本、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等領(lǐng)域所完成的目標(biāo)采購(gòu)戰(zhàn)略提供將用于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的主要手段行動(dòng)計(jì)劃誰(shuí)去做？什么時(shí)候做？費(fèi)用多少？過(guò)程控制確定如何監(jiān)控采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程三、影響采購(gòu)計(jì)劃制定的因素1.年度銷售計(jì)劃2.年度生產(chǎn)計(jì)劃3.用料清單4.存量管制卡5.物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定6.銷售效率7.價(jià)格預(yù)期四、采購(gòu)計(jì)劃的編制程序（一）準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃1.接收開(kāi)發(fā)批量需求2.接收余量需求3.準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料4.制定認(rèn)證計(jì)劃說(shuō)明書(shū)（二）評(píng)估認(rèn)證需求1.分析開(kāi)發(fā)批量需求2.分析余量需求3.確定認(rèn)證需求（三）計(jì)算認(rèn)證容量1.分析項(xiàng)目認(rèn)證資料2.計(jì)算總體認(rèn)證容量3.計(jì)算承接認(rèn)證量4.確定剩余認(rèn)證容量（四）制定認(rèn)證計(jì)劃1.對(duì)比需求與容量2.綜合平衡3.制定余量認(rèn)證計(jì)劃4.制定認(rèn)證計(jì)劃（五）準(zhǔn)備訂單計(jì)劃1.接收市場(chǎng)需求2.接收生產(chǎn)需求3.準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料4.制定訂單計(jì)劃說(shuō)明書(shū)（六）評(píng)估訂單需求1.分析市場(chǎng)需求2.分析生產(chǎn)需求3.確定訂單需求（七）計(jì)算訂單容量1.分析項(xiàng)目供應(yīng)資料2.計(jì)算總體訂單容量

總體訂單容量一般包括兩方面內(nèi)容，即可供給的物料數(shù)量及交貨時(shí)間。3.計(jì)算承接訂單容量

承接訂單容量是指供應(yīng)商在指定的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量。（八）制定訂單計(jì)劃1.對(duì)比需求與容量2.綜合平衡3.確定余量認(rèn)證計(jì)劃4.制訂訂單計(jì)劃第四節(jié)采購(gòu)預(yù)算一、采購(gòu)預(yù)算概述（一）采購(gòu)預(yù)算的概念

采購(gòu)預(yù)算（PurchasingBudget）是將未來(lái)采購(gòu)決策的目標(biāo)通過(guò)有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來(lái)，是采購(gòu)決策數(shù)量化的表現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，制造采購(gòu)預(yù)算的目的主要是為了促進(jìn)采購(gòu)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，合理安排有限資源，提高資源分配效率，有效生產(chǎn)，控制成本。（二）采購(gòu)預(yù)算的作用（1）保障企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標(biāo)一致。（2）協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營(yíng)。（3）企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性。（4）控制支出：（5）監(jiān)督支出：（三）采購(gòu)預(yù)算的分類1.按時(shí)間長(zhǎng)短分類采購(gòu)預(yù)算根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可以分為長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算。2.按所涉及的范圍分類根據(jù)采購(gòu)預(yù)算所涉及的范圍，可以分為全面預(yù)算和分類預(yù)算。（四）采購(gòu)預(yù)算的主要內(nèi)容1.原料采購(gòu)預(yù)算2.MRO供應(yīng)預(yù)算

MRO項(xiàng)目主要有辦公用品、潤(rùn)滑油、及其維修等內(nèi)容。3.資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算固定資產(chǎn)采購(gòu)的評(píng)估不僅要根據(jù)初始成本，還要根據(jù)包括維護(hù)、能源消耗及備用部件等的生命周期總成本。由于這些支出的長(zhǎng)期性質(zhì)，通常用凈現(xiàn)值算法進(jìn)行預(yù)算和作出決策。4.采購(gòu)運(yùn)作預(yù)算

采購(gòu)職能的運(yùn)作預(yù)算包括采購(gòu)職能業(yè)務(wù)中發(fā)生的所有花費(fèi)。通常，這項(xiàng)預(yù)算根據(jù)預(yù)期的業(yè)務(wù)和行政的工作量來(lái)制定，這項(xiàng)花費(fèi)包括工資、福利費(fèi)用、辦公費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、供暖費(fèi)、房租、招待費(fèi)、通信費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)等支出。二、編制采購(gòu)預(yù)算的原則1.實(shí)事求是原則2.積極穩(wěn)妥、留有余地原則3.保持適宜性價(jià)比原則三、采購(gòu)預(yù)算編制步驟及注意事項(xiàng)（一）采購(gòu)預(yù)算需要考慮的因素（1）存量管理卡；（2）用料清單；（3）商定的庫(kù)存水平和目前的交貨周期；（4）相關(guān)時(shí)期的生產(chǎn)進(jìn)度及生產(chǎn)效率；（5）主要原料和零部件的長(zhǎng)期價(jià)格趨勢(shì)；（6）物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定。（二）采購(gòu)預(yù)算的編制步驟（1）審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）制定明確的工作計(jì)劃。（3）確定所需要的資源。（4）提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字。（5）匯總編制總預(yù)算。（6）提交預(yù)算。（三）編制采購(gòu)預(yù)算的注意事項(xiàng)1.改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式2.采取合理的預(yù)算形式3.建立趨勢(shì)模型4.用滾動(dòng)預(yù)算的方法（四）預(yù)算編制流程（1）業(yè)務(wù)部門的行銷計(jì)劃（2）制定出生產(chǎn)計(jì)劃在生產(chǎn)計(jì)劃中就包括了采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。四、采購(gòu)預(yù)算編制方法（一）彈性預(yù)算

彈性預(yù)算亦稱為變動(dòng)預(yù)算，它是根據(jù)計(jì)劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定出與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的一種費(fèi)用預(yù)算。

編制彈性預(yù)算的步驟，首先，要確定在計(jì)劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍，在具體編制工作中，對(duì)一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)生產(chǎn)能力的70％一110％，也可取其計(jì)劃期內(nèi)預(yù)計(jì)的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。其次，要根據(jù)成本形態(tài)，將計(jì)劃期內(nèi)的費(fèi)用劃分為變動(dòng)部分費(fèi)用和固定部分費(fèi)用。（二）概率預(yù)算概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來(lái)編制，大體上可分為以下兩種情況：(1)銷售量的變動(dòng)與成本的變動(dòng)沒(méi)有直接聯(lián)系。這時(shí)，只要利用各自的概率分別計(jì)算銷售收人、變動(dòng)成本、固定成本的期望值，然后即可直接計(jì)算利潤(rùn)的期望值。(2)銷售量的變動(dòng)與成本的變動(dòng)有直接聯(lián)系。這時(shí)，需要用計(jì)算聯(lián)合概率的方法來(lái)計(jì)算利潤(rùn)的期望值。（三）零基預(yù)算

零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)于所有的預(yù)算項(xiàng)目均以零為起點(diǎn)，不考慮以往的實(shí)際情況，而完全根據(jù)未來(lái)一定期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要和每項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重緩急。零基預(yù)算的編制方法，大致上可以分為以下三步：(1)提出預(yù)算目標(biāo)。(2)開(kāi)展成本——收益分析。(3)分配資金、落實(shí)預(yù)算。（四）滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點(diǎn)是預(yù)算期隨著時(shí)間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。案例：某紡織公司采購(gòu)預(yù)算編訂辦法1．材料的預(yù)算編制除遵照本公司預(yù)算制度外，均按照本規(guī)則的規(guī)定辦理。2．材料的預(yù)算分類

(1)材料預(yù)算可分為：①用料預(yù)算；②購(gòu)料預(yù)算。

(2)材料預(yù)算再按用途分為：①營(yíng)業(yè)支出用料預(yù)算；

②資本支出用料預(yù)算。

(3)材料預(yù)算按編制的期間分為：

①年度預(yù)算；

②分期預(yù)算。3．年度用料預(yù)算的編制流程(1)由用料部門依據(jù)營(yíng)業(yè)預(yù)算及生產(chǎn)計(jì)劃編制“年度用料預(yù)算表”，特殊用料并應(yīng)預(yù)估材料價(jià)格，經(jīng)主管科長(zhǎng)核定后，送企劃科材料管理部匯編“年度用料總預(yù)算”轉(zhuǎn)工作會(huì)計(jì)部。(2)凡屬委托保修部修繕的工作，都由保全部按用料部門計(jì)劃代為編列預(yù)算，并通知用料部門。(3)材料預(yù)算經(jīng)最后審定后，由總務(wù)科倉(cāng)運(yùn)部嚴(yán)格執(zhí)行，如經(jīng)審核后減少，應(yīng)由一級(jí)主管召集科長(zhǎng)、組長(zhǎng)、領(lǐng)班研擬分配后核定，由企劃科分別通知各用料部門重新編列預(yù)算。(4)用料部門用料超出核定預(yù)算時(shí)，由企劃科通知總務(wù)科倉(cāng)運(yùn)部。用料部分，超出數(shù)在10%以上時(shí)，應(yīng)由用料部門提出書(shū)面理由呈轉(zhuǎn)一級(jí)主管核定后辦理。(5)用料總預(yù)算超出10%時(shí)，由企劃科通知倉(cāng)運(yùn)部說(shuō)明超出原因呈請(qǐng)核示，并辦理追加手續(xù)。6．購(gòu)料預(yù)算的編制流程(1)年度購(gòu)料預(yù)算由企劃科匯編并送呈審核；(2)分期購(gòu)料預(yù)算，由倉(cāng)運(yùn)部視庫(kù)存量、已購(gòu)未到數(shù)量及財(cái)務(wù)狀況，編制“購(gòu)料預(yù)算表”會(huì)同企劃科送呈審核，轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)會(huì)議審議。7．經(jīng)核定的分期購(gòu)料預(yù)算，在當(dāng)期未動(dòng)用者，不得保留。其確有需要者，可于下期補(bǔ)列。8．資本支出預(yù)算，年度有一部分未動(dòng)用或全部未動(dòng)用者，其未動(dòng)用部分不能保留，視情況須在次年度補(bǔ)列。9．未列預(yù)算的緊急用料，由用料部門領(lǐng)用料后，補(bǔ)辦追加預(yù)算。10．用料預(yù)算除由用料部門嚴(yán)格執(zhí)行外，并由倉(cāng)運(yùn)部及企劃科加以配合控制。思考題1.該紡織公司編制采購(gòu)預(yù)算的依據(jù)是什么？2.該紡織公司如何將其采購(gòu)材料進(jìn)行分類？不同材料的預(yù)算編制流程有何不同？第四章采購(gòu)價(jià)格與成本控制

導(dǎo)入案例:ThinkPadTablet定價(jià)“內(nèi)外”有別受質(zhì)疑聯(lián)想平板電腦ThinkPadTablet已于2011年國(guó)慶前后分別在香港、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)公開(kāi)發(fā)售。聯(lián)想方面宣稱該產(chǎn)品性能卓越，工藝成熟，延續(xù)了ThinkPad系列的優(yōu)良傳統(tǒng)。在中高端平板電腦市場(chǎng)已經(jīng)被蘋果的iPad、三星的GalaxyTab占領(lǐng)先機(jī)的情況下，大有與之展開(kāi)正面交鋒，三分天下的態(tài)勢(shì)。但其“內(nèi)外”有別的定價(jià)策略卻成為黃金周喜慶氣氛中的一陣陰霾，飽受消費(fèi)者的非議。根據(jù)聯(lián)想的銷售計(jì)劃，ThinkPadTablet于2011年10月2日在香港市場(chǎng)正式上市，其中提供的產(chǎn)品型號(hào)包括16GBWi-Fi版、32GBWi-Fi版、32GBWi-Fi+3G版，以最低配置的16GBWi-Fi版為例，裸機(jī)售價(jià)為3998港元，折合人民幣約3300元。國(guó)內(nèi)方面則定于10月8日-15日舉行為期8天的網(wǎng)絡(luò)預(yù)售活動(dòng)，型號(hào)分別是16GBWi-Fi版、32GBWi-Fi版、64GBWi-Fi版。以最低配置的16GBWi-Fi版為例，裸機(jī)售價(jià)為人民幣4999元，較之香港市場(chǎng)方面同型號(hào)機(jī)型價(jià)格差距達(dá)到人民幣1700元。對(duì)此，聯(lián)想方面稱，將提供的差異化服務(wù)“國(guó)內(nèi)參與網(wǎng)絡(luò)預(yù)售活動(dòng)且成功預(yù)訂ThinkPadTablet平板電腦的用戶，注冊(cè)后將額外獲贈(zèng)價(jià)值299元的質(zhì)感防護(hù)外套一個(gè)”，頗有一點(diǎn)“雞肋”的意味。消息一經(jīng)發(fā)布，立即招致眾多網(wǎng)友非議，對(duì)聯(lián)想這個(gè)國(guó)產(chǎn)公司區(qū)分“內(nèi)外”的定價(jià)策略質(zhì)疑之聲不斷。更有網(wǎng)友發(fā)微博對(duì)此進(jìn)行調(diào)侃“世界上最遙遠(yuǎn)的距離不是生和死，而是我在羅湖關(guān)口深圳這邊手拿一個(gè)ThinkPad平板，你在羅湖關(guān)口香港那邊手拿一個(gè)ThinkPad平板，但我們之間卻有1700塊的距離?！甭?lián)想方面則回應(yīng)稱，確定該定價(jià)體系是基于多方因素綜合考慮的，并非針對(duì)不同市場(chǎng)進(jìn)行價(jià)格歧視。按照聯(lián)想官方的解釋，“多方因素”包含：1.國(guó)內(nèi)政府會(huì)加征17%的進(jìn)口關(guān)稅，約650元;2.包含一年意外保護(hù)服務(wù)保險(xiǎn)，價(jià)值300元;3.軟件開(kāi)發(fā)和定制服務(wù)的成本。不過(guò)網(wǎng)友對(duì)此解釋并不賣帳。根據(jù)新浪科技發(fā)起的一項(xiàng)調(diào)查顯示，截止至10日13時(shí)，在參與該調(diào)查的3萬(wàn)多名網(wǎng)友當(dāng)中，有89.8%的網(wǎng)友表示不會(huì)購(gòu)買聯(lián)想ThinkPad平板電腦，只有5.7%的網(wǎng)友表示有購(gòu)買的想法。更有用戶在新浪微博上表示，“如此離譜的價(jià)格似乎對(duì)提升ThinkPad高端商務(wù)的形象沒(méi)有