淺談路橋施工企業(yè)項目成本管理

1、    淺談路橋施工企業(yè)項目成本管理    吳三濤【摘要】文章分析了路橋施工企業(yè)項目管理中普遍存在的管理滯后、成本控制不嚴等弊端,有針對性的提出改進方案:一個前提;兩個關(guān)鍵;三個體系;四項措施等?！娟P(guān)鍵詞】路橋企業(yè);項目成本項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題,筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述,以其有所裨益。一、存在的問題1、成本觀念談薄受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛,一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識不強,重視不夠。節(jié)約意識不強,講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴重;有的重事后輕事前,特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時效益高低

2、不問效益來源、不管過程如何。2、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散成本管理是一個系統(tǒng)工程,需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成,如成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等,需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松,都有可能導(dǎo)致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中,常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問,放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。3、管理手段落后在開展成本管理活動中,不少單位墨守成規(guī),管理落后。有的憑經(jīng)驗管理,死抱著過時、落后的思想和做法不放,好的做法不能及時吸收應(yīng)用;有的在學(xué)習(xí)先進單位的經(jīng)驗時

3、,不聯(lián)系實際,死搬硬套,效果不佳;有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行,缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施,最終留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕“管”,以“包”代“管”,在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。4、指標沒有量化目前有的施工單位還沒有建立一套科學(xué)的定量指標體系,有的是“拍腦袋”定指標,指標不合理;有的是采取簡單提取比例法,定量不準確。二、采取的主要對策1、一個前提“一個前提”就是堅持以經(jīng)濟效益評估為前提。工程項目中標簽訂合同后,公司成本管理部門及項目部有關(guān)人員要對工程項目進行經(jīng)濟效益評估,制定項目目標收益指標。2、兩個關(guān)鍵(1)領(lǐng)導(dǎo)重視是開展成本工作的關(guān)鍵

4、。各級主管領(lǐng)導(dǎo)和總會計師要親自主抓、身體力行,不能只說在口上或?qū)懺诩埳?而要提高認識,更新理念,積極推行,正確引領(lǐng),提供一切必要的基礎(chǔ)資源。(2)狠抓落實是關(guān)鍵。沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件,強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。3、三個體系(1)建立內(nèi)部價格體系。工程項目開工后,公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務(wù)、機械價格等,制定科學(xué)的內(nèi)部價格,作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。(2)建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核,整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標體系作為平臺。要將變更

5、索賠增加凈收益,材料、設(shè)備、勞務(wù)招標節(jié)約成本,施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本,節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本,縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化,以達到“量體裁衣”的效果和目的。(3)建立考核評價體系?？己嗽u價是責(zé)任成本管理的“靈魂”。通過考核評價,對在成本管理中的有貢獻人員,給予相應(yīng)獎勵;對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟損失的人員,視損失大小給予相應(yīng)處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本,切實提高全員參與成本控制的積極性。4、四項措施(1)優(yōu)化資源配置。項目管理內(nèi)容主要就是項目資源的配置管理,項目資源主要包括人力、物力、財力等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞,直接制約著項目工作的順利開展,影響著項目成本的高低。

6、項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則,既滿足施工生產(chǎn)需求,又不能因為過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子及主要人員,項目人員在選配時,要統(tǒng)一思想認識,明確項目自始至終的責(zé)任,公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員,外部勞務(wù)隊要采取公開招標方式選用,必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗,錄用數(shù)量要適宜。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具,確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展,又不相對過剩。(2)優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本,成本制約方案”的原則,以保證工程質(zhì)量、安全、工期,提高勞動生產(chǎn)率

7、及機械利用率的要求為前提,做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查,充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款,科學(xué)制定施工組織方案,逐級優(yōu)化組織設(shè)計,發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進,經(jīng)濟上合理,環(huán)節(jié)上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。(3)主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多,價格受市場影響波動較大,因此除業(yè)主供材料外,項目所需全部材料設(shè)備,應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則,組織采購和實施供應(yīng)。一是主要材料采購,要控制在經(jīng)項目總工程師簽認后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的80%以內(nèi)。二是物資設(shè)備采購必須采取公開招標方式,擇優(yōu)選定供貨單位,在保

8、證質(zhì)量的前提下,選擇最低價格、最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式,盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式,減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購,其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量,按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳,并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單,實行限額領(lǐng)料管理。(4)工程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負責(zé)制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān),嚴格審定工程數(shù)量清單,嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前,項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測,確認工程數(shù)量。在審核過程中,如清單

9、數(shù)量少于實際施工數(shù)量,應(yīng)及時與業(yè)主和設(shè)計院溝通聯(lián)系,爭取提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量,經(jīng)項目總工程師簽字確認后,作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù);分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余,因管理失控,超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支,要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬,每期計價后及時登記,對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是各單位錄用外部隊伍,必須實行勞務(wù)招標,項目使用的外部勞務(wù)一律要先簽合同后上場,要按照實際完成的工作量計價,按合同規(guī)定的綜合單價進行結(jié)算,嚴格執(zhí)行先計價后付款,嚴禁超計價超付款等問題發(fā)生。現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義,深化了項目成本管理的概念和