目標(biāo)成本法在公路施工階段成本管理中的應(yīng)用

1、    目標(biāo)成本法在公路施工階段成本管理中的應(yīng)用    單莉莉摘要：目標(biāo)成本管理是公路施工方進(jìn)行施工項目管理的重要方法，本文主要是對目標(biāo)成本法在公路施工階段成本管理中的應(yīng)用作探討，并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出可行的解決方法和改進(jìn)措施。關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法;成本管理;公路施工;1目標(biāo)成本法概括在公路施工項目中，目標(biāo)成本管理主要是指將成本目標(biāo)從工程總目標(biāo)中摘離出來，單獨進(jìn)行管理、規(guī)劃和控制，這種方法可以有效的降低在施工過程中產(chǎn)生了不必要的費用。將成本目標(biāo)從總目標(biāo)中摘離出來之后，有關(guān)工程的各項費用支出都可以進(jìn)行針對性的控制和規(guī)劃，不僅可以降低工程成本還可以施工企業(yè)的固有

2、資本。在目標(biāo)成本確定之后，可以通過以下幾個步驟逐級實施：（1）成本目標(biāo)分解工程的成本目標(biāo)是一個總體的目標(biāo)，需要進(jìn)行必要的目標(biāo)分解才可以進(jìn)行更加有效的管理控制，成本目標(biāo)的分解依據(jù)各個不同的層次結(jié)構(gòu)比如部門、崗位、工作內(nèi)容等進(jìn)行初步分解。然后再根據(jù)具體的工程進(jìn)度安排按照工程階段進(jìn)行再次分解。（2）成本目標(biāo)控制在成本目標(biāo)分解完成之后，各個部門以及各個施工階段的成本目標(biāo)都變得非常明確，在項目開始實施之后就可以針對每一個成本目標(biāo)進(jìn)行全程控制。（3）成本核算成本的控制過程中，成本核算不僅可以及時的反映出當(dāng)前的成本目標(biāo)控制情況，還可以為后續(xù)的控制過程提供參考。除此之外，成本核算也能讓管理人員及時的發(fā)現(xiàn)成本目

3、標(biāo)分解或者成本目標(biāo)控制階段中出現(xiàn)的問題，以便于及時補(bǔ)救。（4）成本分析成本分析主要是的工作內(nèi)容是將實際的支出成本和目標(biāo)成本作橫向比較，在比較分析的基礎(chǔ)上，研究發(fā)出預(yù)算超支等具體成因，并且針對成因制定相應(yīng)的改進(jìn)方法。2目標(biāo)成本法在具體公路施工工程中的應(yīng)用方式2. 1 目標(biāo)成本法的具體應(yīng)用步驟（1）成本目標(biāo)確定在具體的工程項目中，成本目標(biāo)是由專門的考量小組制定的，制定的標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)施工的具體情況和公路所在的位置等相關(guān)因素，綜合討論出的結(jié)果。在成本預(yù)算中，要充分考慮工程的工期長短，并且對可以出現(xiàn)的工程變動作一定程度上的預(yù)測，在這些綜合分析的結(jié)果上給出一個完整合理的目標(biāo)成本。并且在后續(xù)的施工過程中，根據(jù)

4、實際的情況對初步制定的目標(biāo)成本不斷的進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。（2）目標(biāo)成本分解與控制考慮到施工隊的部門配置和人員安排，根據(jù)部門讓目標(biāo)成本進(jìn)行初步分解，然后根據(jù)工程進(jìn)行安排分時間段對成本目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解完成之后，每一個分項目標(biāo)都要針對性的進(jìn)行控制，如果中途發(fā)現(xiàn)成本超出或者成本節(jié)約，要及時的對當(dāng)前成本進(jìn)行核算和分析，明確了成因之后探討問題的關(guān)鍵是在于具體的成本控制階段還是目標(biāo)成本的制定出現(xiàn)問題。比如人工費比目標(biāo)成本超出過多，達(dá)幾萬元至十幾萬元，就需要進(jìn)行成因分析，總結(jié)出現(xiàn)此種情況是否合理。（3） 實際成本核算和考核成本核算應(yīng)當(dāng)貫穿于整個工程的實施，成本考核是在此公路項目結(jié)束之后由成本管理小組以目標(biāo)成本

5、為依據(jù)和實際成本作對比。3 公路施工項目成本管理中存在的問題（1） 施工企業(yè)管理模式不夠完善公路工程施工企業(yè)管理方式和理念落后是普遍存在的問題，由于企業(yè)和管理模式落后導(dǎo)致其管理能力和時代發(fā)展脫節(jié)，不僅嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，還容易引起工程質(zhì)量問題，給企業(yè)造成利益上的損失。施工企業(yè)管理落后主要是體現(xiàn)在以下幾個方面：首先是沒有形成一定的企業(yè)文化，員工在工作時只會考慮自己所負(fù)責(zé)的工作，而沒有形成一個團(tuán)體的觀念;其次在項目進(jìn)行過程中，各個部門之間聯(lián)系較少，各個部門之間的配合能力較差，從而導(dǎo)致效率低下。這種落后的管理模式在項目成本控制的負(fù)面體現(xiàn)是，合理的成本目標(biāo)在制定出來之后，由于管理上的不足導(dǎo)致落

6、實不到位，無法發(fā)揮其應(yīng)有的效果。（2）成本控制方法沒有良好的理論基礎(chǔ)許多施工企業(yè)在目標(biāo)成本的管理過程中，由于沒有良好的理論基礎(chǔ)，甚至是對于成本管理的認(rèn)知不到位，導(dǎo)致“僅憑經(jīng)驗辦事”的現(xiàn)象出現(xiàn)。在整個項目結(jié)束之時才去核算實際成本，當(dāng)發(fā)現(xiàn)較大問題已經(jīng)無法挽回?fù)p失。4 公路施工項目成本管理的改進(jìn)措施4.1 創(chuàng)新經(jīng)營理念創(chuàng)新經(jīng)營理念主要從三個方向出發(fā)：實施經(jīng)營承包責(zé)任制，將具體責(zé)任進(jìn)行有效的劃分，充分調(diào)動有關(guān)人員的積極性;實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，細(xì)化負(fù)責(zé)分工，將每一項責(zé)任落實到個人;根據(jù)先進(jìn)的工程管理經(jīng)驗，不斷的完善現(xiàn)有的規(guī)章制度，吸收專業(yè)化的高等管理人才，從實踐和理論雙向出發(fā)，將成本控制管理的具體實施流

7、程制定的更合理化和科學(xué)化。4.2 完善管理制度完善管理制度主要包含以下幾個方面：（1）分工明確，責(zé)任劃分。做到術(shù)業(yè)有專攻，充分發(fā)揮員工的工作長處，在責(zé)任劃分上做到合理、明確。（2）嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度，加強(qiáng)審計和管理，避免“陰陽合同”的出現(xiàn)。（3）在施工的時候要落實合同管理制度，明確施工人員的責(zé)任和義務(wù)，加強(qiáng)施工合同管理以保障雙方的利益。（4）根據(jù)施工合同管理理論，對于重要的資料、材料要妥善進(jìn)行保存，由專人負(fù)責(zé)管理。5 項目實體經(jīng)營范例我司承建的響水縣3.21災(zāi)區(qū)（村）道路建設(shè)項目為四級公路標(biāo)準(zhǔn)，道路特點為線路長、路面窄、分部分項雜，與我司長期積累的高等級道路的管理思維存在較大差異。公司領(lǐng)導(dǎo)層

8、與項目管理人員經(jīng)市場學(xué)習(xí)，建立了管理理論體系，在施工過程中根據(jù)實際情況予以必要的修正，最終全面完成了成本目標(biāo)考核任務(wù)。具體如下：5.1該項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為四級公路，且6條線路合并為一個整標(biāo)段性質(zhì)，根據(jù)合同工期要求，參照圖紙設(shè)計內(nèi)容，同時結(jié)合成本消耗特點，采用以“2條道路并進(jìn)”但相對獨立的雙流水生產(chǎn)線;以完成分項工程為工序節(jié)點后，依序繼續(xù)“2條道路并進(jìn)”但相對獨立的大流水線推進(jìn)，理論上避免了“全面開花”所導(dǎo)致的管理混亂及重復(fù)成本消耗。5.2推行“合同審批”原則，建立“現(xiàn)合同、后實施”管理制度，合同內(nèi)容中充分闡述標(biāo)的物特征、廠家品牌、交易價等關(guān)鍵信息，經(jīng)公司審核后方可簽訂，使合同透明化、公開化、體制化

9、，有效的結(jié)合了公司的資源共享優(yōu)勢，避免了合同的局限性、武斷性、片面性。5.3執(zhí)行“消耗申請”制度，項目運營部門根據(jù)施工組織通過“材料、機(jī)械、班組申請表”向項目經(jīng)理申請各生產(chǎn)資料的消耗計劃，“申請表”中明確生產(chǎn)計劃內(nèi)容及消耗的數(shù)量、部位、最遲到達(dá)現(xiàn)場時間節(jié)點等要素，同時各“申請表”向公司報備留存，使得生產(chǎn)中的消耗清晰化、透明化、公開化。5.4實行“結(jié)算單”制，根據(jù)“現(xiàn)合同、后實施”的管理制度，材料、機(jī)械、班組的消耗必須訂立合同，采用“批次結(jié)算單”（期間支付需要并合同約定的）、“總結(jié)算單”予以合同結(jié)算，結(jié)算附件包含：合同復(fù)印件、物流清單（若有）、結(jié)算清單等。5.5建立“入、出庫登記臺賬”管理體系，

10、對進(jìn)場物資進(jìn)行詳細(xì)的“入、出庫登記”，控制物資的流失或不當(dāng)消耗，鞏固了“責(zé)任到人”制度的有效落實，降低人文性因素導(dǎo)致的額外成本支出。通過上述各項制度的出臺與執(zhí)行，主觀上統(tǒng)一了思想，整合了全體項目管理團(tuán)隊，充分發(fā)揮了團(tuán)隊作戰(zhàn)優(yōu)勢，杜絕了管理體系的混亂，明確了各部門的責(zé)任與義務(wù)，強(qiáng)化了管理體系與執(zhí)行力度;客觀上達(dá)成了定崗定位、責(zé)任到人的管理目的，源頭上斬斷了工作消極、推諉責(zé)任、態(tài)度麻木不仁現(xiàn)象的滋生土壤。6 結(jié)語隨著公路行業(yè)市場競爭的不斷加劇，越來越多的企業(yè)開始重視對于施工成本的科學(xué)化、現(xiàn)代化管理。采取目標(biāo)成本管理可以有效的控制施工成本，從而提升企業(yè)的核心競爭力。本文主要是分析目標(biāo)成本管理的具體實施步驟，分