企業(yè)現(xiàn)狀分析報(bào)告

1、企業(yè)現(xiàn)狀分析報(bào)告研究目的通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的分析研究，了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與不足，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 提供可靠的信息依據(jù)。同時(shí)，戰(zhàn)略層可根據(jù)企業(yè)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題，提出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略，減少企業(yè)在尋求發(fā)展方式方法上的成本，使整個(gè)企業(yè)在探索中不斷 發(fā)展。研究方式SWOT本分析報(bào)告將采用戰(zhàn)略管理分析工具，經(jīng)濟(jì)學(xué)分析工具，其主要包括分析工具，波特五力模型，同時(shí)兼顧馬斯洛需要層次理論的運(yùn)用以及其他管理學(xué)、組織行為學(xué)研究分析等。研究過(guò)程1. 背景分析隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市化進(jìn)程的加快，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不斷完善，在此過(guò) 程中，建筑建材行業(yè)對(duì)原材料的需求也隨之上漲。同時(shí)，能源、采礦、 重工更是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。因此，

2、建筑機(jī)電電器行業(yè)具有廣闊 的市場(chǎng)；從行業(yè)性質(zhì)來(lái)看，配電箱及成套設(shè)備屬于耐用商品，產(chǎn)品的升 級(jí)換代周期長(zhǎng)，存量需求并不多，而更多的銷量是從增量需求中獲得。但是，從目前市場(chǎng)上看，由于行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，大量的同行業(yè)企業(yè)并存， 產(chǎn)品千篇一律，無(wú)核心技術(shù)及核心競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要以價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)為 主；同時(shí)，更大一部分銷售依靠關(guān)系營(yíng)銷、連帶營(yíng)銷等中國(guó)式營(yíng)銷渠道。針對(duì) 中小型企業(yè)，營(yíng)銷渠道的局限性大大的限制了企業(yè)的發(fā)展，其原因二：第一，大量的銷售量來(lái)源于老板的關(guān)系；第二，以關(guān)系營(yíng)銷為主， 專業(yè)市場(chǎng)流通為輔， 僅僅局限于當(dāng)前兩種渠道。 總而言之，雖市場(chǎng)增量需求大量存在，但行業(yè)內(nèi)諸多企業(yè)并存，當(dāng)企業(yè)在分享

3、整 個(gè)市場(chǎng)需求時(shí)，單個(gè)企業(yè)所分得的市場(chǎng)并不樂(lè)觀，加之行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，中小型企業(yè)在缺 乏規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力、品牌競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，步履維艱，難以生存和發(fā)展。2. 本企業(yè)現(xiàn)狀分析2.1. SWOT 分析S:（ Stre ngths 優(yōu)勢(shì)：企業(yè)本身所具有的而別人不具備的優(yōu)點(diǎn)）狀以:從當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)企及其他同行業(yè)狀況來(lái)看，本企業(yè)目前還未形成自己的優(yōu)勢(shì)；其原因在于：第一，業(yè)無(wú)清晰的組織結(jié)構(gòu)，整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)混亂，形成以老板為中心的射線式管理梯級(jí)，沒有明確的各部門和部門職責(zé)；第二，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品千篇一律；第三，戰(zhàn)略管理層人員缺乏，在應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)。W : （ Weakness劣勢(shì)：企業(yè)本身所存在的問(wèn)

4、題）：就公司目前狀況，諸多劣勢(shì)影響 并阻礙企業(yè)的發(fā)展，具體劣勢(shì)如下：1）組織結(jié)構(gòu)不明確，無(wú)完整的組織結(jié)構(gòu)體制，部門職權(quán)模糊；2）缺乏一套完整的規(guī)范的企業(yè)管理制度、科學(xué)的管理方法，其原因在于組織結(jié)構(gòu)的不明確；3）企業(yè)無(wú)愿景，無(wú)使命，企業(yè)文化建設(shè)欠缺；4）管理跨度大，多為集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，未發(fā)揮中層管理的作用；5）整個(gè)企業(yè)類似于資本主義萌芽時(shí)期的作坊，缺乏科學(xué)的管理系統(tǒng)；6）無(wú)功能性的科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)未來(lái)發(fā)展不明確；7）對(duì)員工建議、反響以及其他信息溝通的反應(yīng)速度較慢，無(wú)法較快、較準(zhǔn)的解決員工當(dāng)前需求，這是造成員工流失的主要原因；以上劣勢(shì)將直接影響員工忠誠(chéng)度，使員工看不到企業(yè)和自身的發(fā)展前景。8）既定

5、制度規(guī)則根深蒂固，新的制度員工難以接受；9）車間員工多為農(nóng)民工，對(duì)企業(yè)文化及制度的不理解和不認(rèn)同；10）車間員工始終停留于馬斯洛需要層次的最底層，對(duì)企業(yè)發(fā)展不在乎，而更多的是關(guān)心自己的工資；11）人力資本存量缺乏，對(duì)技術(shù)員工的依賴性過(guò)強(qiáng)，若遇到員工流失，整個(gè)企業(yè)將面臨生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)癱瘓；12）生產(chǎn)過(guò)程中分工模糊，團(tuán)隊(duì)協(xié)作欠缺；13）銷售渠道單一，流通性不強(qiáng)，營(yíng)銷多依賴于關(guān)系；14）無(wú)品牌效益，市場(chǎng)對(duì)品牌的認(rèn)可度較低；15）產(chǎn)品無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏 USP （ Unique Selling Points 獨(dú)特賣點(diǎn)）， 本企業(yè)所提供的大部分屬于組裝服務(wù)，而自己獨(dú)立生產(chǎn)的產(chǎn)品所占比例 并不大；16）銷售量跟

6、不上生產(chǎn)量，即：銷售量v生產(chǎn)量，造成人員閑置，人 資浪費(fèi)及營(yíng)運(yùn)成本增加；17）企業(yè)是否具備一定規(guī)模工程的招投標(biāo)資質(zhì)，是否有能力承接特大型工程。綜上所述：本企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題是無(wú)完整的組織結(jié)構(gòu)，缺乏科學(xué)的管理方式和戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見，員工滿意度低，銷售渠道限制及銷量問(wèn)題。O （Opportunities機(jī)遇：企業(yè)所面臨的一切有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇）：1）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)必將帶來(lái)新的增量需求，但在眾多企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中， 本企業(yè)是否有能力在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；2）老客戶的關(guān)系維持以及關(guān)聯(lián)營(yíng)銷；以上是當(dāng)前所有同行業(yè)企業(yè)都面臨的機(jī)遇，因此，雖機(jī)遇存在，但競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。T （ Threats挑戰(zhàn)：企業(yè)所面臨的一切外部不利

7、因素）：1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈；2）所有企業(yè)產(chǎn)品相似，客戶無(wú)法區(qū)分產(chǎn)品的 USP和核心技術(shù)；3）關(guān)系營(yíng)銷中的關(guān)系危機(jī)，所在關(guān)系網(wǎng)中的需求飽和；4）關(guān)聯(lián)營(yíng)銷中，新客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)等的懷疑心理；5）知名品牌，知名企業(yè)把大部分市場(chǎng)占有，而剩下為數(shù)不多的市場(chǎng) 被眾多中小型企業(yè)分享；6）客戶對(duì)產(chǎn)品的要求不斷提高，條件更加苛刻；7）原材料、生產(chǎn)成本、人力成本的增加。綜上：通過(guò)SWOT分析，可以清晰的看到本企業(yè)所面臨的一系列問(wèn)題。 而當(dāng)前需 要做的是建立完善的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門職權(quán)，探索戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見， 明確公司 未來(lái)發(fā)展方向；重視員工溝通及員工參與度，尋求產(chǎn)品的新賣點(diǎn)，拓寬銷售渠道等等。22波特五力模型分析圖

8、一：波特五力模型潛在的新進(jìn)入者客戶的議價(jià)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)供應(yīng)商的議能力有的競(jìng)爭(zhēng)能力價(jià)能力*VI /替代品的替/ I I代能力供應(yīng)商的議價(jià)能力：供應(yīng)商主要通過(guò)提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的方式影響企業(yè)的盈利能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力； 即:供應(yīng)商在源頭上對(duì)企業(yè)進(jìn)行影響。當(dāng)供應(yīng)商提供的投入要素的價(jià)值占企業(yè)產(chǎn)品總成本的比重較大，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)至關(guān)重要或嚴(yán)重影響其產(chǎn)品質(zhì)量，那么，供應(yīng)商的能力將大大增加。就企業(yè)現(xiàn)狀而言，目前，屬于自主生產(chǎn)的部分占整個(gè)企業(yè)成品的比重相當(dāng)小，更多的是依賴供應(yīng)商；僅小型配電箱（柜）體由自己生產(chǎn)，大型箱（柜）體仍然依靠供應(yīng)商；由此，企業(yè)的生產(chǎn)成本提高，盈利能力大大降低并和很大程度上

9、受供應(yīng)商控制盒影響，而這也直接的賦予了供應(yīng)商強(qiáng)大的議價(jià)能力；企業(yè)的生產(chǎn)成本被供應(yīng)商掌控；若與供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生變化，那么企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)將面臨危機(jī)，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作也步履維艱。客戶的議價(jià)能力：客戶主要通過(guò)壓價(jià)和提高對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的要求，來(lái)影響企業(yè)的盈利能力。當(dāng)行業(yè)產(chǎn)品針對(duì)的客戶數(shù)量并不多，但單個(gè)客戶需求量大，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈時(shí)，購(gòu)買者的議價(jià)能力大大提高；此外，行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，客戶可同時(shí)選擇多家企業(yè)購(gòu)買，并且購(gòu)買者有能力進(jìn)行后向一體化而企業(yè)卻無(wú)法實(shí)行前向一體化，即：客大欺主1當(dāng)前行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)群立，行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)向市場(chǎng)提供品牌的業(yè)占據(jù)絕大部分市場(chǎng),產(chǎn)品，購(gòu)買者的選擇也隨之增多；再加之建材機(jī)電電器行業(yè)的目標(biāo)市

10、場(chǎng)主要是地市政電力，產(chǎn)品供應(yīng)企采礦、隧道、工業(yè)；客戶主要是以企業(yè)（單位）客戶為主'正符合了大數(shù)量了客戶客戶選擇多，客戶數(shù)量少，單個(gè)客戶需求量大的特點(diǎn)；這便大議價(jià)能力，也必將導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降潛在的新進(jìn)入者：業(yè)也來(lái)看，除大型企業(yè)、 分享市： 業(yè)準(zhǔn)入丿場(chǎng)份額外，度被行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)拉高新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)主要是新進(jìn)者帶來(lái)的新技術(shù)和新資源。從整個(gè)行、政府等有足夠的資金支持的進(jìn)入者能夠與現(xiàn)有企業(yè)其他個(gè)人或新進(jìn)入者很難在現(xiàn)有的市場(chǎng)中分得市場(chǎng)份額。即:行l(wèi)i W1 Ik替代品的替代能力：就現(xiàn)有市場(chǎng)而言，除去全智能電氣控制系統(tǒng)外，還未出現(xiàn) 行業(yè)替代品。但是，在全智能化還未完全普及的情況下，智能化最終將是該

11、行智能化產(chǎn)品的升級(jí)換代產(chǎn)品；而當(dāng)前企業(yè)內(nèi)并沒有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)的 展戰(zhàn)略來(lái)看，技術(shù)研發(fā)至關(guān)重要。業(yè)中非 長(zhǎng)期發(fā)丿行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng): 立，正如SWOT分析中對(duì)外部不利因素分析，行業(yè)內(nèi)企業(yè)群起并有限的市場(chǎng)被瓜分殆盡， 中小企業(yè)所占份額極小且缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。就本企業(yè)而言，在產(chǎn)品無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下難以獲取利潤(rùn)最大化 分享部分市場(chǎng)利益。O競(jìng)爭(zhēng)中也很難占據(jù)有利地位或2.3.生產(chǎn)可能性邊界（Produdtion-Possibility Frontier. PPF生產(chǎn)可能性邊界最初是用于研究國(guó)家政府如何分配有限的資源，后逐漸運(yùn)用于企業(yè)資源配置及生產(chǎn)規(guī)劃簡(jiǎn)而言之，將此理論用于生產(chǎn)企業(yè)中時(shí)， 可對(duì)企業(yè)生產(chǎn)及

12、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理配置。圖二：生產(chǎn)可能性邊際曲線曲線AD范圍內(nèi)表示企業(yè)資源及生產(chǎn)能力，假設(shè):丫為企業(yè)生產(chǎn)的兩種不同產(chǎn)品則：在F、C兩個(gè)點(diǎn)上，哪一個(gè)所產(chǎn)生的利益最大，企業(yè)則選擇該點(diǎn)作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分的基準(zhǔn)點(diǎn)。在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，如果出現(xiàn)生產(chǎn)結(jié)果在Q（ AD范圍內(nèi)），即說(shuō)明企業(yè)資源沒有得到有效的利用，還有足夠的資源進(jìn)行生產(chǎn)；反之，當(dāng)處于P點(diǎn)時(shí)（曲線AD之外），企業(yè)則無(wú)足夠的資源和生產(chǎn)能力生產(chǎn)出P點(diǎn)處的產(chǎn)品就當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)而言，一、亠目前更多的傾向于訂單生產(chǎn)能力，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化批量化的產(chǎn)品缺乏戰(zhàn)略性部署，原因在于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式傾向于訂單化生產(chǎn)；以終端家庭為消費(fèi)單位的家用小型配電箱的市場(chǎng)開發(fā)程甘并不高，占

13、有率低。而對(duì)于小型企我們不應(yīng)該見利小 業(yè)來(lái)說(shuō)，而不為，只要有禾利可圖，我們就應(yīng)該盡量搶險(xiǎn)占據(jù)市場(chǎng)。24員工激勵(lì)一一馬斯洛需求層次定理W1圖三馬斯洛需求層次定理生理需求：包括衣、食、住、 行等人類基本的生存物質(zhì)條件, 而當(dāng)前社會(huì)能滿足該物質(zhì)條件 的只有員工工資，因此，處于 該層次的員工幾乎完全關(guān)心自 己的工資水平是否能滿足當(dāng)前 需求；安全需求：包括工作環(huán)境安全,財(cái)產(chǎn)安全，道德及工作職位的保障；當(dāng)?shù)谝恍枨鬂M足時(shí)，員工需求逐漸向更高層次轉(zhuǎn)移， 這時(shí)，員工對(duì)工資的關(guān)注度下 降，而更多的關(guān)注生命、財(cái)產(chǎn)以及道德、職業(yè)的安全性；JB| a.ra芻 幣*Ai社交需求：在滿足其基本生存和安全保障時(shí)，對(duì)于友情、社

14、會(huì)關(guān)系等需求更強(qiáng)烈； 尊重需求：受他人尊重并尊重他人的需求;自我實(shí)現(xiàn)：指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、 抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能總力到最大程度,達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)并得到公認(rèn)，實(shí)現(xiàn)自我的職業(yè)生涯目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有情況，87%以上員工為一線生產(chǎn)工人，基本上處于文化水平低，思 下，一線員工更關(guān)心工資水平與實(shí)時(shí)物價(jià)的關(guān)系以及工資水平與家庭開支的平衡; 因此，員工需求仍處于最低層次，、日想觀念落后,在當(dāng)前通貨膨脹， 貨幣貶值的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制更多的激勵(lì)力度只能來(lái)源于工資，這必將使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本上升。同時(shí)，在企業(yè)文化缺失的狀態(tài)下，員工對(duì)企業(yè)并沒有集體感、歸屬感和認(rèn)同心理，對(duì)企業(yè)的發(fā) 展并不關(guān)心。3 管理系統(tǒng)及管理理念3.1. 管理系統(tǒng)

15、(Ma nageme nt System)管理系統(tǒng)是由管理者與管理對(duì)象組成的并由管理者負(fù)責(zé)控制的一個(gè)整體。管理系統(tǒng)的整體是由多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的不同部分組成，因此，管理系統(tǒng)因具體對(duì)象不同而千差萬(wàn)別，根據(jù)管理的職能或管理機(jī)構(gòu)的部門設(shè)置來(lái)劃分。管理工作者如果看不到整體中的各個(gè)組成部分就看不清楚整體的結(jié)構(gòu)和格局，就會(huì)造成認(rèn)識(shí)上的模糊， 從而在工作上分不清主次。同時(shí)任何管理系統(tǒng)都是變化發(fā)展著的，而且任何變化和發(fā)展都會(huì)表現(xiàn)為管理的具體任務(wù)和管 理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)條件的變化。從企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，沒有一個(gè)明確的管理系統(tǒng)，職能部門的模糊導(dǎo)致管理系統(tǒng)的無(wú)法 建立；多數(shù)管理層身兼數(shù)職，形成權(quán)責(zé)模糊，工作重心無(wú)法確定，工作進(jìn)度緩慢

16、， 在眾多混雜的工作中很難權(quán)衡孰重孰輕。這種情形雖節(jié)約了一定量的企業(yè)成本，但是 從長(zhǎng)期的戰(zhàn)略角度而論，這種一人兼多職的模式必定阻礙企業(yè)的發(fā)展，原因在于對(duì)工作一心多用，無(wú)法將本職工作做精做好，同時(shí)也沒更多的精力把兼任的工作做到完美，即：將一個(gè)人的力量分?jǐn)偟絻蓚€(gè)職位上，每個(gè)職位所得必將減半。此外，一個(gè)企業(yè)的管理系統(tǒng)并不是照搬其他成功企業(yè)的模式就可以成功，完美可以選擇性的吸收與本企業(yè)現(xiàn)狀相符合的一些有效的管理模式，但切記不能按部就班，反形而上學(xué)的錯(cuò)誤。而一個(gè)真正有效的管理系統(tǒng)是在本企業(yè)中發(fā)展、建立起來(lái)的，必須是不脫離企業(yè)現(xiàn)狀而建立的，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀的發(fā)展和改變，管理系統(tǒng)也隨之變化發(fā)展，以適合當(dāng)前

17、企業(yè)的發(fā)展及管理要求。3.2. 管理理念(Management Concept )顧名思義，管理理念即理性的管理概念。 與管理系統(tǒng)一起， 都是企業(yè)管理中非 常重要的組成部分，一個(gè)卓越的管理理念包括以下要素：道德、決策、環(huán)境、績(jī) 效和緊迫感、危機(jī)感以及創(chuàng)新。其中最重要的是決策、危機(jī)和創(chuàng)新。決策時(shí)針對(duì)企業(yè)內(nèi)決策層而 言，必定會(huì)使企業(yè)走向衰落 直至破產(chǎn)。一切決策必須以企業(yè)事實(shí)為根 基,同時(shí)，管理者還必須要有危 機(jī)感，脫離企業(yè)當(dāng)前實(shí)際的決策除外部競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的危機(jī)以外，還必須考慮風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及控制。創(chuàng)新：創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的源泉， 是企業(yè)永不衰落的保證， 是企業(yè)不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和超越市場(chǎng)的基本能力。而創(chuàng)新的主題是人，所以，我們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)管理中應(yīng)當(dāng)慣行以人為本，科學(xué)管理。就企業(yè)現(xiàn)狀而言， 與資本主義萌芽時(shí)期的小型企業(yè)相似，其管理系統(tǒng)和管理理念也類似于資本主義對(duì)管理系統(tǒng)和管理理念早期的探索階段，缺乏科學(xué)有效的管理系統(tǒng)和理念，就更談不上以人為本的科學(xué)管理了。而管理系統(tǒng)中人本原理和權(quán)