企業(yè)管理中常見問題匯總

1、企業(yè)管理中常見問題匯總問題 1： “摸著石頭過河 ”崔氏夢工場 “摸著石頭過河 ”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理 中一個很大的問題。改革開放以來，我們經(jīng)常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè) 贏了是賺的，輸了是 “交學(xué)費 ”我們的企業(yè)窮得叮當(dāng)響，但是學(xué)費卻沒少交。改革開放初期， 由于剛剛打開國門， 中國企業(yè)對市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律還不了解， 摸著石 頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經(jīng)20 多年， 并且中國已經(jīng)加入 WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結(jié)果只有四個字：滅頂之災(zāi)!所以，在21 世紀(jì)的今天， 我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河 ! 但如果

2、不摸著石頭過河， 那應(yīng)該怎樣過河 ? 我們中國許多企業(yè)至今還不能切實有效地回答這一問題。問題 2： “西部牛仔 ”現(xiàn)象我們中國的企業(yè)家， 今天也往往變成了 “西部牛仔 ”，每天早晨起來， 四處奔波于茫茫的 商場。忽然前面來了一只 “老虎”重（大問題），怎么辦 ?管理者馬上拔下腰間的 “長槍”對（策）， 對準(zhǔn)這個 “老虎 ”一槍把它射倒 !（解決問題 ）。但問題往往是無窮無盡的， 突然間又來了一群 “土 狼 ”更（多的問題 ）：工商局審核年檢了、稅務(wù)局查收稅款了、銀行催交貸款了、產(chǎn)品質(zhì)量出 問題了、 員工辭職了、 客戶退款了、 競爭對手又有行動了 這時管理者再想拔槍已經(jīng)來不 及了。怎么辦 ?只能

3、拎出 “寶刀 ”急（策 ），對這些問題一陣砍殺， 從晨曦微明一直殺到夕陽西下， 才拖著疲憊的身軀下班回家。中國許多企業(yè)家 40 歲之前在用命換錢， 40 歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個非 常值得人們警醒的現(xiàn)象。 許多職業(yè)經(jīng)理人的身心健康已經(jīng)處于崩潰的邊緣， 而一些十分優(yōu)秀 的民營企業(yè)家， 30 多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺 憾。問題 3： “有效溝通 ”不暢中國企業(yè)在 “十幾個人七八條槍 ”時溝通是較為順暢的， 但隨著公司逐漸發(fā)展壯大， 變成 幾百人、 幾千人甚至上萬人時， 溝通就容易出現(xiàn)問題。 多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、 垂直的溝通模式，即從上

4、到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下， 企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、 企業(yè)的文件、 報告會來實現(xiàn)的。 然而這種單向溝通是有 很大風(fēng)險的， 因為在單向溝通的過程中， 信息往往會迅速地被衰減和扭曲。 這種單向溝通模 式必須向雙向 360 度的溝通模式轉(zhuǎn)變。案例：某公司總經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的溝通沒問題。為什么?因為他有一個總經(jīng)理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對這個信箱又是什么看法呢?他們說：我們沒法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管嚴(yán)一點，有人就向信箱里投信，總經(jīng)理就來修理 我們。問： “這些信是署名的還是匿名的 ?”回答說： “誰署名啊，全是匿名信 ! ”企

5、業(yè)的溝通， 是否一個總經(jīng)理信箱就可以解決 ?當(dāng)然不是如此簡單。問題 4： “有效授權(quán) ”困難中國式的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識你;第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權(quán)。 但是，這兩個前提中我必須認(rèn)識你還很容易， 我必須相信你就不好辦了 這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你?于是，把權(quán)力授下去了，然后一看不對：“你辦事太混蛋 ! ”就又把權(quán)力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風(fēng)式授權(quán) ”。因此，在中國式的授權(quán)模式下， 往往無人可以授權(quán)， 結(jié)果只能是企業(yè)老板一個人事必躬親， 忙得頭發(fā)花白， 神經(jīng) 衰弱。世界級的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多， 但卻從根本上解決了授權(quán)問題。 西方企

6、業(yè) 授權(quán)模式的兩個前提是：第一，我不必認(rèn)識你;第二，也不必相信你。比如說你到任何一個麥當(dāng)勞快餐店去工作，做了很多年， 你也可能不認(rèn)識麥當(dāng)勞的老板是誰，他也不認(rèn)識你，但 你只要進入麥當(dāng)勞的管理系統(tǒng)， 符合麥當(dāng)勞的任職資格， 按照麥當(dāng)勞的體制辦事， 麥當(dāng)勞就 可以授權(quán)給你。問題 5：“人治 ”與“法治”分不清我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說： “這年頭人心大大地壞了。 ”為什么 ?公司制定了許多規(guī) 章制度，但結(jié)果卻是 “上有政策、下有對策 ”，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什么 地方呢 ?就在于我們許多公司總是在 “人治人 ”、 “人斗人 ”的怪圈里運轉(zhuǎn)，靠個人的行為去維 系企業(yè)的生存，沒有真正建

7、立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。我們也經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說： 我們現(xiàn)在是 “法治 ”了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī) 章制度，并且也把自己的親戚、 朋友從公司里面趕走了。 但法治不是這么簡單的。 如果經(jīng)營 者本人有著濃重的 “人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上 “法治 ”的道路。還有，中國企業(yè)的經(jīng) 營權(quán)和所有權(quán)往往是分不開的，在兩權(quán)不分離的模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)真正的法治管理。中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中， 最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營權(quán)問題。 中國企業(yè)的傳 統(tǒng)觀念是： “我投資，我當(dāng)然就要管理 ! ”擁有 51%股權(quán)的一方，當(dāng)然可以派出總經(jīng)理、財務(wù) 總監(jiān) ;而擁有 49%股權(quán)的一方，只能派出副

8、總經(jīng)理、會計出納。因此，整個合資設(shè)立的新公 司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計，改革開放 20 多年來， 凡是中外合資、合作，雙方 （或多方 ）共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是 死路一條 !問題 6：管理方法 “八仙過海 ”在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門 “八仙過海，各顯神 通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)?？吹降氖?，同一個公司的不同部門，卻有 完全不同風(fēng)格的管理模式， 完全不同形式的獎金分配機制， 完全不同角度的意見分歧同時存 在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。例如，某公司有一個制度是：獎金分配到部門、車間后，由各

9、部門和車間自行分配。這 本來是一個很好的方法， 結(jié)果呢 ?A 部門主管自己把獎金的 90% 拿了， B 部門主管把所有獎金都分給了員工。這兩個主管誰好誰不好?因為 A 部門主管是個老干部，他能夠控制自己的部門，所以敢于大權(quán)獨攬、中飽私囊;而 B 部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎金都分給員工們。優(yōu)秀跨國公司的管理模式和管理系統(tǒng)是強調(diào)統(tǒng)一的， 不會因為部門的不同而不同， 更不 會因為擴張、 合資、合作、 購并，而在新的企業(yè)里 “改弦更張 ”，實施另一套不同的管理方法。問題 7：以 “我”為本在我們很多中國企業(yè)中， 老總文化就是企業(yè)文化。 老總樹立了絕對

10、的權(quán)威， 成了企業(yè)的 “山大王 ”，其一言一行就有可能對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生直接的影響。在這種情況下，企業(yè)的 各級管理者往往層層效仿， 層層照搬， 上行下效， 變成很多很多的 “山大王 ”。最上面的是 “大 座山雕 ”企業(yè)高層管理者，中間的是 “中座山雕 ”中層管理者，最底下的則是 “小座山 雕”基層管理者。 我們經(jīng)常會看到： 老總把副總叫來罵： “這個事情怎么會搞成這個樣子 ? 你是不是沒長腦袋 ! ”副總把部門經(jīng)理叫來罵： “怎么回事，讓我挨罵 ?你這個傻瓜 ! ”經(jīng)理把主 任叫來罵道： “你這個白癡 ! ”主任接著罵科長： “你這個混蛋 ! ”科長官太小， 只好回家把老婆、 孩子臭罵一頓

11、結(jié)果是公司形成了一種 “罵人文化 ”，能管好企業(yè)嗎 ?問題 8：無章可依，有章可循很多企業(yè)制定制度有隨意性， 執(zhí)行制度就有等級性， 獎懲制度當(dāng)然也就有不公性。 很多 公司都有一個公告板， 這個公告板經(jīng)常是紙片飛揚。 今天新制定的一個制度是： 從即日起上 班遲到罰款 5 元 ;第二天又出一個制度：從即日起每天上廁所不得超過三次;從即日起不得在公司內(nèi)進餐 ;從即日起 制度很隨意地出現(xiàn)在公告板上。這些 “公告 ”的關(guān)聯(lián)性是什么 ?和以 前的相關(guān)政策是否沖突 ?誰去監(jiān)控 ?如何執(zhí)行 ?如何獎懲 ?公司沒有人知道 ! 而這些朝令夕改、 隨意制定的規(guī)章制度也會像一陣風(fēng)一樣過去，很快被人們遺忘了。問題 9：

12、 “四無企業(yè) ”“四無企業(yè) ”是我們很多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。 它們并不是無執(zhí)照、 無辦公地點，而是無 明確的工作目標(biāo)，無明確的工作程序，無明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，無明確的工作計劃。企業(yè)的工作 目標(biāo)是什么 ?工作程序是什么 ?工作中應(yīng)該達到的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ?這個標(biāo)準(zhǔn)是如何制定的 ?許多 企業(yè)并不清楚。在做每一項工作的時候， 有沒有工作計劃 ?工作計劃應(yīng)如何確定 ?我們許多企業(yè)的每一層 級的管理人員和基層員工并不明白， 也不會制定自己的工作計劃。 因為我們總是習(xí)慣于等待 由上級來下達任務(wù)、 制定計劃。 更為嚴(yán)重的是， 一些企業(yè)的中層管理人員工作了幾年甚至十 幾年，卻從來不會寫自己的工作計劃和工作總結(jié)。問題

13、10：“舒適區(qū) ”問題每一個人都會有一個適合自己的 “舒適區(qū) ”，在這個區(qū)域里，他會感到很舒服，很放松， 但一旦走出這個區(qū)域，他就會不舒服。比如說，剛買來的鞋穿著很夾腳，穿了兩個星期以后 就會開始感到舒服了。與緊張的工作環(huán)境相比，休閑娛樂的家庭空間就是我們的 “舒適區(qū) ”。但是， 無論個人還是企業(yè)， 如果你或你的企業(yè)設(shè)定了新的目標(biāo)， 當(dāng)你要去達到這個目標(biāo)的時 候，就必須離開原有的 “舒適區(qū) ”不;離開原有的 “舒適區(qū) ”，你就不可能達到新的目標(biāo)。一旦 離開了 “舒適區(qū) ”，當(dāng)然就會感到不舒服，但若是離開了 “舒適區(qū) ”，又達到了新的目標(biāo)，就會 有一個非常關(guān)鍵的變化 你的“舒適區(qū)”被擴大了 !企

14、業(yè)如果不愿離開 “舒適區(qū) ”，過了一段 時間你的 “舒適區(qū) ”就有可能被別人吃掉一塊， 又吃掉一塊， 到最后企業(yè)就有可能面臨破產(chǎn)倒 閉的危險。企業(yè)和個人都會有一個習(xí)慣的惰性。 但不愿意改變、 不愿意離開 “舒適區(qū) ”的企業(yè)是不會 有前途的， 結(jié)果也是非?？膳碌摹＝┠陙?， 我們有些中國企業(yè)抓住了市場機遇， 有了一定 的發(fā)展，于是就覺得自己很好了，企業(yè)在管理上也不存在什么問題了。 在這種 “舒適區(qū) ”的掩 飾下， 企業(yè)的許多問題并沒有及時暴露出來， 當(dāng)然也不會得到及時的處理。 但日積月累，一 旦問題爆發(fā)時，企業(yè)已經(jīng)來不及從根本解決這些問題了，一些企業(yè)也就因此走向消亡。中國有句話： “人無遠慮，必

15、有近憂 ! ”企業(yè)一定要知道自己的遠慮是什么，近憂是什么， 我們只有及時地發(fā)現(xiàn)自己的 “舒適區(qū) ”，并及時走出這種 “舒適區(qū) ”，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā) 展。問題 11：總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)，忽略過程與工具在管理的設(shè)計、 管理的學(xué)習(xí)、管理的實施、管理的成效這四個問題里面，我們許多中國 企業(yè)總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí) !在新的管理體系面前，我們的企業(yè)總是急于實施，急于看到管理 的成效，但卻很少關(guān)心整個企業(yè)的全體員工對這個管理體系的認(rèn)同度。中國改革開放 20 多 年來，我們的眾多企業(yè)不知導(dǎo)入了多少所謂的國外先進的管理理念與體系， 但結(jié)果卻是成效 甚微， 原因就在于企業(yè)并沒有認(rèn)真對待管理的設(shè)計與學(xué)習(xí)。急于實施， 急于想得到成效，欲 速則不達，這是我們許多企業(yè)的通病。我們許多企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題、找到方法、設(shè)計解決問題的過程、使用工具這四個環(huán)節(jié)中， 又往往忽略過程與工具。 我們總是眼睛看到了問題， 馬上就想解決， 但卻不去注意解決這個 問題過程的設(shè)計， 以及解決的方法和工具。 我們中國企業(yè)有幾句名言： “你辦事，我放心 !”不“ 管黑貓、白貓，逮著老鼠就是好貓 ”，甚至很多企業(yè)家用它們來證明、衡量自己企業(yè)的優(yōu)秀 管理者，認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該只關(guān)注結(jié)果