系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程(知識點(diǎn)整理)

1、下載可編輯第4章一般知識項(xiàng)目經(jīng)理的選擇1. 項(xiàng)目經(jīng)理的角色 （項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色 ） 問題 4.1項(xiàng)目經(jīng)理首先是個(gè)管理者，但是同時(shí)也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識。2. 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì) （一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些知識與技能 ） 問題 4.1(1) 足夠的知識(2) 豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)(3) 良好的 協(xié) 調(diào)和溝通能力(4) 良好的 職 業(yè)道德(5) 一定的 領(lǐng) 導(dǎo)和管理能力3. 怎樣做好一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理(1) 真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色(2) 領(lǐng)導(dǎo)并管理團(tuán)隊(duì)(3) 依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的階段 ，組織制訂詳細(xì)程度適宜的項(xiàng)目計(jì)劃 ，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行 ，并根據(jù)實(shí)際情況

2、 、客戶要求或其他變更要求對計(jì)劃的變更進(jìn)行管理(4) 真正理解 “一把手工程 ”(5) 注重客戶和用戶的參與項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的影響.專業(yè) .整理 .下載可編輯問題 4.2問題 4.31. 職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 強(qiáng)大的技術(shù)支持 ，便于知識 、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流(2) 清晰的職業(yè)生涯晉升路線(3) 直線溝通 、交流簡單 、責(zé)任和權(quán)限很清晰(4) 有利于重復(fù)性工作為主的過程管理缺點(diǎn)：(1) 職能利益優(yōu)先于項(xiàng)目 ，具有狹隘性(2) 組織橫向之間的聯(lián)系薄弱(3) 部門間協(xié)調(diào)難度大(4) 項(xiàng)目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利 、權(quán)威(5) 項(xiàng)目管理發(fā)展方向不明(6) 缺少項(xiàng)目基準(zhǔn).專業(yè) .整理 .下載可編輯2

3、. 項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 結(jié)構(gòu)單一 ，責(zé)權(quán)分明 ，利于統(tǒng)一指揮(2) 目標(biāo)明確單一(3) 溝通簡潔 、方便(4) 決策快缺點(diǎn)(1) 管理成本過高 ，如項(xiàng)目的工作量不足則資源配置效率低(2) 項(xiàng)目環(huán)境比較封閉 ，不利于溝通 、技術(shù)知識等共享(3) 員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等3. 矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 、有明確的項(xiàng)目目標(biāo)(2) 改善了項(xiàng)目經(jīng)理對整體資源的控制(3) 及時(shí)響應(yīng)(4) 獲得職能組織更多的支持(5) 最大限度地利用公司的稀缺資源(6) 改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作(7) 使質(zhì)量 、成本、時(shí)間等制約因素得到更好的平衡(8) 團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感 ，士氣高 ，問題少(

4、9) 出現(xiàn)的沖突較少 ，且易處理解決缺點(diǎn)(1) 管理成本增加.專業(yè) .整理 .下載可編輯(2) 多頭領(lǐng)導(dǎo)(3) 難以監(jiān)測和控制(4) 資源分配與項(xiàng)目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突(5) 權(quán)利難以保持平衡項(xiàng)目生命周期模型問題 4.41. 瀑布模型的特點(diǎn)(6) 從上一項(xiàng)開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入(7) 利用這一輸入 ，實(shí)施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容(8) 給出本次活動的工作成果 ，作為輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動(9) 對本次活動的實(shí)施工作成果進(jìn)行評審，若其成果得到確認(rèn) ，則繼續(xù)進(jìn)行下一項(xiàng)開發(fā)工作 ，否則返回前一項(xiàng) ，甚至更前項(xiàng)的活動 。 盡量減少多個(gè)階段間的反復(fù) 。以相對較小的費(fèi)用來開發(fā)軟件優(yōu)點(diǎn)：盡量少的

5、階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費(fèi)用缺點(diǎn)：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果彌補(bǔ)辦法 ：采用快速原型法 、螺旋模型 和迭代模型2. V 模型的特點(diǎn)需求分析驗(yàn)收測試概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)測試詳細(xì)設(shè)計(jì)集成測試編碼單元測試.專業(yè) .整理 .下載可編輯優(yōu)點(diǎn)：明確地標(biāo)明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發(fā)各階段的對應(yīng)關(guān)系缺點(diǎn)：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果3. 原型化模型4. 螺旋模型使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析 ，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)5. 迭代模型每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串每個(gè)階段結(jié)束于一個(gè)里程碑6. 實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔 ，分兩大類 ：(1

6、) 項(xiàng)目管理過程文檔 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 （變更）， 項(xiàng)目績效報(bào)告 ，項(xiàng)目會議記錄 ，項(xiàng)目范圍 （變更 ）說明書 、變更控制文檔 、質(zhì)量分析報(bào)告 ，風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等等。(2) 項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔 需求分析與需求分析說明書 ，概要設(shè)計(jì)說明書 ，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書 ，代碼規(guī)范 ，程序編碼設(shè)計(jì)書 ，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書 ，測試用例 ，測試報(bào)告等等 。.專業(yè) .整理 .下載可編輯第 5 章 立項(xiàng)管理問題 5.1項(xiàng)目可行性分析經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)的計(jì)算（參見沖刺講義 ）.專業(yè) .整理 .下載可編輯第6章整體管理6.1 整體管理計(jì)劃的制定流程，作用和內(nèi)容206-207 頁整體管理計(jì)劃的制定流程(1) 分析和理解范圍(2) 把

7、產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里(3) 利用計(jì)劃過程組(4) 把完成項(xiàng)目需要做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5) 采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼?xiàng)目按照整體的項(xiàng)目管理計(jì)劃來實(shí)施(6) 對項(xiàng)目狀態(tài) 、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督(7) 分析并監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)整體管理的內(nèi)容(1) 項(xiàng)目啟動(2) 制定初步的項(xiàng)目范圍說明書(3) 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃(4) 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行(5) 監(jiān)督和控制項(xiàng)目(6) 整體變更控制(7) 項(xiàng)目收尾6.2 項(xiàng)目章程的作用和內(nèi)容項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個(gè)階段的文檔。項(xiàng)目章程為項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項(xiàng)目活動提供了授權(quán)。.專業(yè) .整理 .下載可編

8、輯項(xiàng)目章程的內(nèi)容 ：(1) 基于項(xiàng)目干系人的需求和期望提出的要求(2) 項(xiàng)目必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求(3) 項(xiàng)目的目的或項(xiàng)目立項(xiàng)的理由(4) 委派的項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級別(5) 概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃(6) 項(xiàng)目干系人的影響(7) 職能組織及其參與(8) 組織的 、環(huán)境的和外部的假設(shè)(9) 組織的 、環(huán)境的和外部的約束(10) 論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案 ，包括投資回報(bào)率(11) 概要預(yù)算6.3 變更管理 （變更原因 、變更原則 、變更流程 ） 223-224 頁變更原因在管理項(xiàng)目時(shí) ，項(xiàng)目的范圍 、進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理的其他方面如團(tuán)隊(duì)管理、干系人管理 、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對 、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)

9、控和合同管理等控制過程的結(jié)果頁可能引起變更。變更原則 ：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變更的變更控制委員會 。變更流程(1) 受理變更申請.專業(yè) .整理 .下載可編輯(2) 變更的整體影響分析(3) 接收或拒絕變更(4) 執(zhí)行變更(5) 變更結(jié)果追蹤與審核.專業(yè) .整理 .下載可編輯第7章范圍管理7.1 范圍的定義 （定義內(nèi)容 、方法、步驟過程 ）233 頁 237 頁范圍說明書的內(nèi)容(1) 項(xiàng)目目標(biāo)(2) 產(chǎn)品范圍(3) 可支付物(4) 項(xiàng)目邊界(5) 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(6) 約束條件(7) 假定范圍定義內(nèi)容(1) WBS 分解(2) 需求分析7.2 工作分解結(jié)構(gòu) （創(chuàng)

10、建 WBS 的方法、作用） 235-240 頁創(chuàng)建 WBS 的方法 ：(1)使用項(xiàng)目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項(xiàng)目可交付物安排在第二層(2) 把項(xiàng)目重要的可交付物作為分解的第一層(3) 把子項(xiàng)目安排在第一層 ，再分解子項(xiàng)目的 WBS工作分解的步驟(1) 識別和確認(rèn)項(xiàng)目的階段和主要可交付物.專業(yè) .整理 .下載可編輯(2) 分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì)(3) 確認(rèn)項(xiàng)目主要交付成果的組成要素(4) 核實(shí)分解的正確性工作分解的原則(1) 在各層次上保持項(xiàng)目的完整性 ，避免遺漏必要的組成部分(2) 一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬(3) 相同層次的工作單元應(yīng)有相同

11、性質(zhì)(4) 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容(5) 便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要(6) 最低層工作應(yīng)該具有可比性 ，是可管理的 ，可定量檢查的 。(7) 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作 ，包括分包出去的工作(8) WBS 的最低層次的工作單元是工作包7.3 需求分析和需求評審 （需求分析的作用 ，方法步驟 ）7.4 范圍確認(rèn) （作用？方法？步驟？） 242 頁.專業(yè) .整理 .下載可編輯確認(rèn)客戶等項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付物的過程。范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同 ，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否 ，質(zhì)量控制一般在范圍確認(rèn)之前完成，當(dāng)然也可并行進(jìn)行

12、。方法：檢查（審查、產(chǎn)品評審 、審計(jì)和走查 ）7.5 范圍變更控制 （含義？工具和技術(shù) ？內(nèi)容？）范圍控制是監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)如項(xiàng)目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程 。內(nèi)容：(1) 影響導(dǎo)致范圍變更的因素(2) 確保所有被請求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制過程處理(3) 范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更(4) 范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合工具和技術(shù)(1) 偏差分析(2) 重新制訂計(jì)劃(3) 變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(4) 配置管理系統(tǒng).專業(yè) .整理 .下載可編輯第8章進(jìn)度管理8.1 進(jìn)度管理的工作流程247 頁(1) 活動定義(2) 活動排序(3) 活動資源估算(4) 活動歷時(shí)

13、估算(5) 指定進(jìn)度計(jì)劃(6) 進(jìn)度控制8.2 制定進(jìn)度計(jì)劃 （工具和技術(shù) ）(1) 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析(2) 關(guān)鍵路徑法(3) 進(jìn)度壓縮(4) 假設(shè)情景分析(5) 資源平衡(6) 關(guān)鍵鏈法(7) 項(xiàng)目管理軟件(8) 應(yīng)用日歷(9) 調(diào)整時(shí)間提前與滯后量(10) 進(jìn)度模型8.3 估算項(xiàng)目工期的方法261 頁 看書.專業(yè) .整理 .下載可編輯(1) 專家判斷(2) 類比估算(3) 參數(shù)估算(4) 三點(diǎn)估算 （PERT）(5) 后備分析8.4 時(shí)間延誤的原因(1) 活動排序不合理(2) 活動歷時(shí)估算不準(zhǔn)確(3) 活動資源申請沒有保障(4) 進(jìn)度控制方法不合理8.5 進(jìn)度壓縮的方法 （進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 ？外部

14、努力 ？挖掘潛力 ？） 270 頁 264 頁(1) 外包(2) 指定有經(jīng)驗(yàn)的人參與(3) 趕進(jìn)度(4) 快速跟進(jìn)(5) 先主要、后次要(6) 采用新技術(shù) ，提供工作績效(7) 投入更多資源(8) 降低難度和要求8.6 進(jìn)度控制 （內(nèi)容？工具和技術(shù) ？） 270 頁 271 頁內(nèi)容.專業(yè) .整理 .下載可編輯(1) 確定項(xiàng)目進(jìn)度的狀態(tài)(2) 對引起進(jìn)度變更的因素施加影響 ，以保證這種變化朝著有利的方向進(jìn)行(3) 確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更(4) 當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更(5) 定期舉行項(xiàng)目會議 （例會）工具和技術(shù)(1) 進(jìn)度報(bào)告(2) 進(jìn)度變更控制系統(tǒng)(3) 績效衡量(4) 項(xiàng)目管理軟件(5) 偏

15、差分析(6) 進(jìn)度比較橫道圖(7) 資源平衡(8) 假設(shè)條件情景分析(9) 進(jìn)度壓縮(10) 制定進(jìn)度的工具8.7 CPM（關(guān)鍵路徑法 ）， PERT（計(jì)劃評審技術(shù) ）的計(jì)算總時(shí)差 （浮動時(shí)間 ） = LF EF = LS ES自由時(shí)差= 緊后活動最早開始 本活動的最早結(jié)束.專業(yè) .整理 .下載可編輯第9章成本管理9.1 成本失去控制的原因275 頁(1) 對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足a) 對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計(jì)不足b) 工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理c) 設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識d) 對項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感 ，隨意開支 ，鋪張浪費(fèi)(2) 組織制度不健全a) 制度不完善b) 責(zé)

16、任不落實(shí)c) 承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力 。(3) 方法問題a) 缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法b) 缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求c) 缺乏科學(xué) 、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度d) 缺乏計(jì)算機(jī)輔助投資程序的利用e) 缺乏計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析 ，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(4) 技術(shù)的制約a) 由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段 ，對項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善 ，不能滿足成本估算的需求 。.專業(yè) .整理 .下載可編輯b) 采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)c) 項(xiàng)目成本計(jì)算的

17、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng)d) 設(shè)計(jì)者未對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化e) 物質(zhì)或設(shè)備價(jià)格上漲f) 項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加g) 對工程實(shí)施中可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足9.2 成本估算的步驟 ？工具和技術(shù) ？ 279 頁 283-285 頁步驟(1) 識別并分析成本的構(gòu)成科目(2) 根據(jù)已識別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目 ，估算每一科目的成本大小(3) 分析成本估算結(jié)果 ，找出各種可以相互替代的成本 ，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系工具和技術(shù)(1) 類比估算(2) 確定資源費(fèi)率(3) 自下而上的估算(4) 參數(shù)估算(5) 項(xiàng)目管理軟件(6) 供貨商投標(biāo)分析(7) 準(zhǔn)備金分析(8) 質(zhì)量成本.專業(yè) .整理 .下載可

18、編輯9.3 成本預(yù)算的步驟 ？工具和技術(shù) ？ 286 頁 289 頁步驟(1) 將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包(2) 將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動上(3) 確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃工具和技術(shù)(1) 成本匯總(2) 準(zhǔn)備金分析(3) 參數(shù)估算(4) 資金限制平衡9.4 成本控制的內(nèi)容 （步驟、流程）和工具技術(shù) （方法） 290 頁 292-296 頁內(nèi)容(1) 對變更的因素 施 加影響(2) 確保變更請求獲得同意(3) 變更發(fā)生時(shí) ，管 理這些變更(4) 保證潛在超支不超過授權(quán)的階段資金和總資金(5) 監(jiān)督成本執(zhí)行 ，找出成本偏差(6)

19、 準(zhǔn)確記錄偏差(7) 防止錯(cuò)誤的 、不恰當(dāng)?shù)?、未批準(zhǔn)的變更納入成本和資源使用報(bào)告(8) 采取措施 ，將成本超支 控制在可接受的范圍(9) 就審定的變更 ，通知相關(guān)干系人.專業(yè) .整理 .下載可編輯工具和技術(shù)(1) 成本變更控制系統(tǒng)(2) 績效衡量分析(3) 預(yù)測技術(shù)(4) 項(xiàng)目績效審核(5) 項(xiàng)目管理軟件(6) 偏差管理9.5 掙值管理 EVM 計(jì)算292-296 頁P(yáng)V 計(jì)劃值，計(jì)劃完成活動的預(yù)算成本EV 掙值，實(shí)際完成工作的預(yù)算成本AC 實(shí)際成本 ，實(shí)際完成工作的實(shí)際成本CV 成本偏差 ，= EV - ACSV 進(jìn)度偏差 ,=EV-PVCPI 成本效率指標(biāo)= EV/ACSPI 進(jìn)度效率指

20、標(biāo)= EV/PVBAC 完工總預(yù)算ETC 剩余工作預(yù)算EAC 目前成本 + 剩余工作預(yù)算TCPI 完工績效指數(shù)= (BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC EV 非典型偏差 ，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生不影響以后，還是走原預(yù)算ETC = (BAC EV)/CPI 典型偏差 ，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生影響以后.專業(yè) .整理 .下載可編輯第 10 章 質(zhì)量管理10.1 質(zhì)量管理的 4 個(gè)流程（環(huán)節(jié)） 300 頁(1) 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系(2) 對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控(3) 將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照(4) 糾偏糾錯(cuò)10.2 質(zhì)量管理計(jì)劃 （內(nèi)容、制定方法 、制定步驟 ） 307 頁內(nèi)容(1) 明確范圍和目的 ，及需達(dá)到的質(zhì)

21、量目標(biāo)(2) 組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟(3) 在項(xiàng)目不同階段 ，相關(guān)職責(zé) 、權(quán)限和資源的具體分配(4) 采用具體的文件化程序和指導(dǎo)書(5) 適宜階段適用的檢驗(yàn) 、試驗(yàn)、檢查和審核大綱(6) 隨項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃的文件化程序(7) 達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施主要活動(1) 收集資料(2) 編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃(3) 學(xué)會使用工具和技術(shù)(4) 形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書.專業(yè) .整理 .下載可編輯制定方法(1) 效益 / 成本分析(2) 基準(zhǔn)比較(3) 流程圖(4) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(5) 質(zhì)量成本分析(6) 質(zhì)量功能展開(7) 過程決策程序圖法 PDPC10.3 質(zhì)量保證 （定義？活動-

22、內(nèi)容-步驟 -流程 -措施？方法 -技術(shù)？） 298 頁 314頁315頁定義質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實(shí)施并根據(jù)需要進(jìn)行全部有計(jì)劃和有系統(tǒng)的活動。措施(1) 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(2) 制定質(zhì)量控制流程(3) 提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)(4) 建立質(zhì)量保證體系(5) 項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)方法(1) 效益 / 成本分析.專業(yè) .整理 .下載可編輯(2) 基準(zhǔn)比較(3) 流程圖(4) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(5) 質(zhì)量成本分析(6) 質(zhì)量功能展開(7) 過程決策程序圖法 PDPC(8) 過程分析(9) 項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)10.4 質(zhì)量控制 （定義？活動？基本步驟 ？方法和技術(shù) ）316

23、頁 317 頁定義質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性 、可靠性和安全性 ?；静襟E(1) 選擇控制對象(2) 為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)(3) 制定實(shí)施計(jì)劃 ，確定保證措施(4) 按計(jì)劃執(zhí)行(5) 對實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測 、檢查，并將結(jié)果與計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)比較(6) 發(fā)現(xiàn)并分析偏差(7) 根據(jù)偏差制定相應(yīng)對策方法和技術(shù)(1) 測試.專業(yè) .整理 .下載可編輯(2) 檢查(3) 統(tǒng)計(jì)抽樣(4) 6(5) 因果圖(6) 流程圖(7) 直方圖(8) 檢查表(9) 散點(diǎn)圖(10) 排列圖(11) 控制圖(12) 相互關(guān)系圖(13) 親和圖(14) 樹狀圖(15) 矩

24、陣圖(16) 優(yōu)先矩陣圖(17) 過程決策程序圖(18) 活動網(wǎng)絡(luò)圖10.5 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的聯(lián)系與區(qū)別第 11 章 人力資源管理11.1 組件團(tuán)隊(duì)的方法 ？ 333 頁.專業(yè) .整理 .下載可編輯(1) 事先分派 競標(biāo)過程中承諾分派特定人員 ，或項(xiàng)目取決于特定專業(yè)技能(2) 談判 與部門經(jīng)理 、與其他團(tuán)隊(duì)(3) 采購 聘用和分包(4) 虛擬團(tuán)隊(duì) 不同地區(qū) 、不在本地 、不同班組 、行動不便 、差旅費(fèi)過高等11.2 激勵(lì)理論 （幾個(gè)理論的觀點(diǎn) 、不同之處 ） 334 頁 339 頁(1) 馬洛斯需要層次理論 ：金字塔 、5 個(gè)層次 ：生理、安全、社交、受尊重 、自我實(shí)現(xiàn)(2) 赫茨伯格激勵(lì)

25、 - 保健理論 ：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生激勵(lì)的因素是不同的(3)期望理論 ：目標(biāo)對人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：目標(biāo)效價(jià) 、期望值(4) X理論 Y理論基于 Y 理論對人的認(rèn)識 ，信奉 Y 理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式 ，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來，為員工的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。用 Y 理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言又可能放任過度。我們在應(yīng)用的時(shí)候應(yīng)該因人 、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段而異11.3 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （領(lǐng)導(dǎo)方式的不同 ） 338 頁(1) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ，基本觀點(diǎn)是 ：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道要做什

26、么和怎樣做才能使工作更有效，集中在如下兩個(gè)方面 ：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn) ，是工作的任務(wù)績效還是搞好人際關(guān)系 ？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式 ：專斷型 、民主型 、放任型。(2) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 ，認(rèn)為不存在一種普遍適用 、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式 ，只有結(jié)合具體情景 ，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式 ，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 。.專業(yè) .整理 .下載可編輯11.4 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法341-342 頁(1) 通用管理技能(2) 培訓(xùn)(3) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(4) 基本規(guī)則(5) 集中辦公(6) 獎(jiǎng)勵(lì)與表彰 應(yīng)只獎(jiǎng)勵(lì)那些被認(rèn)可的 、積極行為 。 例如，自愿加班以趕上緊張的進(jìn)度的行為應(yīng)被認(rèn)可或者獎(jiǎng)勵(lì) ；而計(jì)劃不周 、方法不當(dāng)

27、、效率不高而導(dǎo)致的加班便不在獎(jiǎng)勵(lì)之列 。11.5 團(tuán)隊(duì)管理的方法344 頁(1) 觀察和交談(2) 項(xiàng)目績效評估(3) 問題清單11.6 沖突管理 （產(chǎn)生原因 、解決方式 ，項(xiàng)目經(jīng)理角色 ） 344-346 頁產(chǎn)生原因(1) 項(xiàng)目的高壓環(huán)境(2) 責(zé)任模糊(3) 存在多個(gè)上級(4) 新科技的使用解決方式(1)問題解決 （ Problem Solving/Configuration）.專業(yè) .整理 .下載可編輯(2) 合作（ Collaboration ）(3) 強(qiáng)制（ Forcing ）(4) 妥協(xié)（ Compromising ）(5)求同存異 （ Smoothing/Accommodatin

28、g）(6)撤退（ Withdrawing/Avoiding）.專業(yè) .整理 .下載可編輯第 12 章 溝通管理12.1 常用溝通方式357 頁(1) 書面與口頭 、聽與說(2) 對內(nèi)與對外(3) 正式與非正式(4) 垂直與水平12.2 溝通方法356 頁(1) 單獨(dú)談話(2) 項(xiàng)目會議(3) 項(xiàng)目簡報(bào) 、通知(4) 項(xiàng)目報(bào)告 ，項(xiàng)目總結(jié)12.3 信息發(fā)布的方法358 頁(1) 項(xiàng)目會議 、應(yīng)備份文件發(fā)布 、受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等(2) 電子通信和會議工具 ，如傳真 、電子郵件 、電話信箱留言 、電話、可視電話會議、網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)絡(luò)出版(3) 項(xiàng)目管理電子工具12.4 影響溝通的 （技術(shù)）

29、因素 356 頁(1) 對信息需求的緊迫性(2) 技術(shù)是否到位(3) 預(yù)期的項(xiàng)目人員配備.專業(yè) .整理 .下載可編輯(4) 項(xiàng)目時(shí)間的長短(5) 項(xiàng)目環(huán)境12.5 溝通措施項(xiàng)目例會主要議題 ：(1) 項(xiàng)目進(jìn)展程度調(diào)查和匯報(bào)(2) 項(xiàng)目問題的解決(3) 項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)的評估(4) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源協(xié)調(diào)12.6 客戶關(guān)系管理 （干系人分析 、溝通需求分析 ） 149 頁 354 頁 360 頁干系人包括 ：(1) 客戶和用戶(2) 項(xiàng)目經(jīng)理(3) 執(zhí)行組織 - 有員工直接參與項(xiàng)目工作的 單位(4) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員(5) 項(xiàng)目發(fā)起人 為項(xiàng)目分配資金或?qū)嵨锏蓉?cái)力資源的個(gè)人或組織(6) 職能經(jīng)理 -(7)

30、影響者 不直接購買 ，但在客戶組織內(nèi)影響項(xiàng)目進(jìn)程的個(gè)人或團(tuán)體(8) 項(xiàng)目管理辦公室 PMO干系人溝通分析 ：(1) 項(xiàng)目成員可以看到哪些信息(2) 項(xiàng)目經(jīng)理需要哪些信息.專業(yè) .整理 .下載可編輯(3) 高層管理者需要哪些信息(4) 客戶需要哪些信息(5) 文件的訪問權(quán)限 、訪問路徑以及文件的接受格式等(6) 根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的信息瀏覽權(quán)限(7) 客戶、客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵干系人的溝通需求項(xiàng)目干系人管理的范圍(1) 客戶，關(guān)注投資回報(bào) 、項(xiàng)目能否完成 、進(jìn)度、費(fèi)用、施工質(zhì)量等(2) 高層領(lǐng)導(dǎo) ，關(guān)注是否按計(jì)劃進(jìn)行 ，是否符合項(xiàng)目目標(biāo) ，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效能否保持 ，項(xiàng)目經(jīng)理還

31、要保持和高層的溝通 ，以獲得資源支持(3) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) ，績效報(bào)告的內(nèi)容 ：(1) 項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況(2) 項(xiàng)目的完成情況(3) 項(xiàng)目總投入 、資金到位情況(4) 項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況(5) 項(xiàng)目主要效益情況(6) 財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況(7) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效(8) 項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施(9) 預(yù)測 隨著項(xiàng)目的進(jìn)展 ，根據(jù)績效信息對以前的預(yù)測進(jìn)行更新并重新簽發(fā).專業(yè) .整理 .下載可編輯第 13 章 合同管理13.1 合同管理的 6 個(gè)內(nèi)容（重要的是合同變更和違約）(1) 合同簽訂管理(2) 合同履行管理(3) 合同變更管理(4) 合同檔案管理(5) 合同違約管理(6) 合同索

32、賠處理13.2 合同中應(yīng)該包含的內(nèi)容(1) 當(dāng)事人各自的權(quán)利 、義務(wù)(2) 項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式(3) 項(xiàng)目變更約定(4) 違約責(zé)任(5) 當(dāng)事人的法律資格(6) 質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(7) 驗(yàn)收時(shí)間(8) 技術(shù)支持服務(wù)(9) 損害賠償(10) 保密約定(11) 合同附件(12) 法律公正.專業(yè) .整理 .下載可編輯13.3 合同違約管理13.4 索賠流程(1) 提出索賠要求(2) 報(bào)送索賠資料(3) 監(jiān)理工程師答復(fù)(4) 監(jiān)理工程師逾期答復(fù)結(jié)果(5) 持續(xù)索賠(6) 仲裁與訴訟.專業(yè) .整理 .下載可編輯第 14 章 采購管理14.1 采購管理過程(1) 編制采購計(jì)劃(2) 編制詢價(jià)計(jì)劃(3)

33、 詢價(jià)、招投標(biāo)(4) 供方選擇(5) 合同管理和收尾14.2 “自制 ”和“采購 ”分析(1) 確定項(xiàng)目的哪些產(chǎn)品 、成果或服務(wù)自己提供更合算 ，還是外購合算 ？(2) 可能要用到專家判斷(3) 最后也要確定合同的類型 ，以便進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移安排(4) 應(yīng)考慮所有相關(guān)成本 ，無論直接成本還是間接成本 （購買過程的 ）14.3 招投標(biāo)過程(1) 招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的 ，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告 ；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的 ，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力 、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書(2) 招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況 ，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場(3) 投標(biāo)人投標(biāo)(4)

34、開標(biāo)(5) 評標(biāo).專業(yè) .整理 .下載可編輯(6) 確定中標(biāo)人(7) 訂立合同第 15 章 配置管理15.1 配置管理的主要工作(1) 制定配置管理計(jì)劃 。 確定方針 ，分配資源 ，明確責(zé)任 ，計(jì)劃培訓(xùn) ，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則 ，制定基線計(jì)劃 ，制定配置庫備份計(jì)劃 ，制定變更控制流程，制定審批計(jì)劃 。(2) 配置項(xiàng)識別 。 識別配置項(xiàng) ，分配唯一標(biāo)識 ，確定配置項(xiàng)特征 ，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé) ，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理 。(3) 建立配置管理信息系統(tǒng) 。 建立分級配置管理機(jī)制 ，存儲和檢索配置項(xiàng) ，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng) ，進(jìn)行歸檔 、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置 。(4) 基線化。

35、獲得授權(quán) ，建立或發(fā)布基線 ，形成文件 ，使基線可用 。(5) 建立配置庫 。 建立動態(tài)庫 ，受控庫和靜態(tài)庫 。(6) 變更控制 。包括變更記錄 、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔 。(7) 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) 。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài) 。(8) 配置審計(jì) 。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì) 。.專業(yè) .整理 .下載可編輯第 16 章 變更管理16.1 變更的原因 ？ 419 頁(1) 產(chǎn)品范圍 （成果）定義的過失或疏忽(2) 項(xiàng)目范圍 （成果）定義的過失或疏忽(3) 增值變更(4) 應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃和回避計(jì)劃(5) 項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整(6) 外部事件16.2 變更的后果

36、(1) 缺乏對變更請求的 記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯 ，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握(2) 缺乏對變更請求的 分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失 ，與其他工作不一致的問題 ，對項(xiàng)目的進(jìn)度 、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響(3) 在修改過程中不注意 版本管理 ，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延 ；另一方面 ，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的 。(4) 修改完成后進(jìn)行 驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn) ，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn) 。(5)未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通 可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。16.3 變更管理的流程 （步驟）？ 224 頁， 420 頁.專業(yè) .整理 .下載可編輯變更管理的流程(1) 提出和接受變更申請(2) 對變更的 初審(3) 變更方案 論證(4) 項(xiàng)目變更控制委員會 審查(5) 發(fā)出變更 通知并開始實(shí)施