A公司財務(wù)共享中心發(fā)展研究

1、    a公司財務(wù)共享中心發(fā)展研究    韋永榮摘要：本文剖析了集團內(nèi)各公司財務(wù)不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，以及目前存在的主要問題，提出了財務(wù)共享模式的探索，從財務(wù)模式的統(tǒng)一、財務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一、財務(wù)機構(gòu)的重組轉(zhuǎn)變以及財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型等方面對財務(wù)共享模式進行設(shè)想。并從財務(wù)共享中心的適用條件、優(yōu)勢與發(fā)展目的、以及未來發(fā)展可能存在的問題等方面對其未來發(fā)展進行研究。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享  集約化  轉(zhuǎn)型管理隨著經(jīng)濟的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)水平的提升，市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)對會計與財務(wù)管理的要求也充滿了機遇與挑戰(zhàn)。一方面，不少市場面臨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模過剩的局面。勞動力成本、

2、土地廠房租賃成本、財務(wù)成本等的日益提高，迫使企業(yè)有著強烈的降低成本、提高效率的欲望。另一方面，跨地區(qū)跨國經(jīng)營的增加、兼并收購的不斷涌現(xiàn)，又使企業(yè)需要擁有更強有力的管理能力與手段。正是在這一背景下，財務(wù)共享中心模式在中國開始日益流行，并幫助很多中國企業(yè)開始了新一輪的財務(wù)轉(zhuǎn)型。筆者所在公司隸屬某大型集團公司（以下簡稱a公司），集團圍繞主業(yè)構(gòu)建了多種業(yè)務(wù)板塊，下設(shè)子公司眾多，要想在集團內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)財務(wù)制度統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有必要建設(shè)一個財務(wù)共享的平臺去實現(xiàn)之。一、實現(xiàn)財務(wù)共享前企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題集團公司下設(shè)子公司眾多，層級結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各公司間在以下方面存在差異，造成集團內(nèi)公司財務(wù)核

3、算標(biāo)準(zhǔn)的不一致、不統(tǒng)一，存在的主要問題如下：（一）缺乏統(tǒng)一的財務(wù)制度體系財務(wù)制度建設(shè)缺乏在整個集團內(nèi)自上而下的貫穿性，制度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題比較突出。僅由集團層面出具指導(dǎo)性意見，然后由各公司分別制定執(zhí)行層面的制度，造成了制度規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)顆粒度、責(zé)權(quán)利的劃分等都存在一定缺陷，成為實行財務(wù)集約化管理的障礙。（二）財務(wù)系統(tǒng)沒有完全統(tǒng)一受限于財務(wù)核算系統(tǒng)現(xiàn)狀，僅實現(xiàn)了會計政策的全面統(tǒng)一，對于會計核算規(guī)則、會計科目和關(guān)賬流程未能在內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一，按各公司按不同的業(yè)務(wù)種類使用不同的財務(wù)核算系統(tǒng)。（三）業(yè)務(wù)商務(wù)財務(wù)一體化的欠缺由于集團業(yè)態(tài)眾多并缺少統(tǒng)一規(guī)劃，業(yè)務(wù)系統(tǒng)近五十多種，其中有商務(wù)功能和財務(wù)接口的超過20

4、種，集團層面統(tǒng)建系統(tǒng)只有5個。整體管理難度大，集成效率低，嚴重制約了業(yè)商財一體化水平，財務(wù)管控要求難以前移到業(yè)商環(huán)節(jié)。由于大量財務(wù)憑證來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)預(yù)算、資金計劃的缺失，稽核功能、財稅管控規(guī)則的欠缺都對財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量造成了直接影響。（四）商務(wù)結(jié)算職能劃分不夠清晰商務(wù)職能內(nèi)嵌于業(yè)務(wù)部門，無法保證稽核環(huán)節(jié)的獨立性，缺乏有效監(jiān)督手段將會造成較大風(fēng)險漏洞。同時，現(xiàn)有商務(wù)管控模式也嚴重影響到財務(wù)管控要求的前移和管理措施的落地。（五）財務(wù)集中管理程度較低，財務(wù)職能定位尚未明確集團內(nèi)公司集中管理程度有限，且發(fā)展不均衡?；鶎迂攧?wù)人員將主要精力都投入到業(yè)務(wù)結(jié)算、費用報銷、會計核算、數(shù)據(jù)填報和檔案管理等大量重

5、復(fù)、瑣碎的低附加值工作中，很難有條件抽身到業(yè)務(wù)支持、數(shù)據(jù)分析、績效考評、財務(wù)管控和稽核監(jiān)督等決策支持、風(fēng)險防控工作領(lǐng)域，財務(wù)基礎(chǔ)工作整體成效有限，管理會計推動乏力。（六）管理工具落后，缺乏過程控制和制約機制多年來財務(wù)管控手段一直相對滯后，除注重后期賬務(wù)處理的核算系統(tǒng)已實現(xiàn)信息化外，缺少對經(jīng)濟行為實施過程控制的信息化手段。無法形成有效的全流程閉環(huán)管控，很大程度上依賴于并不健全的人為管理模式，一但形成漏洞又缺少必要的反應(yīng)機制，就會存在問題隱患。要想解決上述存在的現(xiàn)實問題，集團公司必須去探索一種統(tǒng)一化、集約化的模式。該模式就是財務(wù)共享模式。我們以a公司為案例，探討財務(wù)共享中心模式在中國的建設(shè)與發(fā)展。

6、a公司正是在這一背景下推廣建設(shè)了以多中心為模式的財務(wù)共享中心。幫助企業(yè)完成降低人力成本、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化降低風(fēng)險，發(fā)展財會專業(yè)人才與提高管理能力等多個目標(biāo)。二、財務(wù)共享中心的適用條件財務(wù)共享中心適用于體量龐大、分布廣泛、人員分散、管理層級多的公司。這些特性又對應(yīng)著數(shù)據(jù)量龐大、財務(wù)核算與財務(wù)管理人員分散、信息傳遞與管控困難、成本高昂等問題。財務(wù)共享中心正是針對這些特性與問題所產(chǎn)生的一種應(yīng)對方法。如果本身經(jīng)營地點單一，人員數(shù)量并不龐大則可能沒有財務(wù)共享中心適用的條件。a公司旗下?lián)碛蟹ㄈ藛挝?70家，分屬華北、華東、華南多個片區(qū)分布廣泛。同時其又有了一定時間分散化財務(wù)運營管理的基

7、礎(chǔ)和財務(wù)數(shù)據(jù)的積累，在有了更高財務(wù)管理目標(biāo)之后，其經(jīng)營管理環(huán)境正好催生了財務(wù)共享中心的發(fā)展。三、財務(wù)共享中心的優(yōu)勢與發(fā)展目的（一）財務(wù)共享中心的模式降低了企業(yè)人力成本、提高了經(jīng)營效率以a公司為例，旗下原有財務(wù)人員約1000人。計劃成立的財務(wù)共享中心人數(shù)約200人，較原有機構(gòu)減少職工約800人。對多數(shù)大型企業(yè)而言，財務(wù)更多的是作為成本中心與管理部門出現(xiàn)。雖然也有ipo上市、企業(yè)融資、財務(wù)管理等明顯創(chuàng)造價值的部分，但大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門是作為管理部門服務(wù)于業(yè)務(wù)部門與管理層，較難直接創(chuàng)造收入。這時降低其低附加值部分的成本必然是財務(wù)部門發(fā)展的一個趨勢。財務(wù)共享中心通過影像技術(shù)與單據(jù)的快遞實現(xiàn)了異地辦公

8、;通過派單制，使系統(tǒng)自動分配單據(jù)給空余崗位進行核算;通過流程標(biāo)準(zhǔn)化提高了效率。綜合這些手段減少了冗余崗位與人員。接單量、單據(jù)處理時間也能為kpi、okr等提供基礎(chǔ)。同時不管是國企還是民營企業(yè)，對員工數(shù)量也有著指標(biāo)要求。企業(yè)大多對管理部門人數(shù)設(shè)有數(shù)量限制，即使有職能需求也可能無法提供崗位進行招聘。另外過多的人員設(shè)置也不利于企業(yè)進行管理。標(biāo)準(zhǔn)的流程與崗位手冊，也縮短了新員培訓(xùn)的時間使員工更快進入角色。而財務(wù)共享中心的建設(shè)很好的提高了財務(wù)人員的效率與使用率，減少了相應(yīng)崗位人數(shù)與人力成本。集中核算也為財務(wù)機器人等新興技術(shù)的使用留下了空間，同時也為調(diào)整財務(wù)人力資源結(jié)構(gòu)打下了基礎(chǔ)。（二）財務(wù)共享中心提高了

9、流程標(biāo)準(zhǔn)化，同時降低了風(fēng)險a公司原有多套財務(wù)系統(tǒng)，包括sap、用友、金蝶。對應(yīng)不同業(yè)務(wù)又有著多套商務(wù)系統(tǒng)。甚至因為個體公司的差異，由于人員與條件的不允許無法使用商務(wù)系統(tǒng)而通過excel表格進行部門模塊的商務(wù)結(jié)算。新成立的財務(wù)共享中心，對相同業(yè)務(wù)的流程進行了標(biāo)準(zhǔn)化，使用同一標(biāo)準(zhǔn)處理相同業(yè)務(wù)。原本分散在各公司、各賬套的相同業(yè)務(wù)，也可以由一個科室或一個小組處理。這保證了集團內(nèi)流程的統(tǒng)一與賬務(wù)處理的統(tǒng)一。減少了因企業(yè)個體條件差異而產(chǎn)生的賬務(wù)處理差異，也減少了不同人員對科目理解、使用不一致所產(chǎn)生的賬務(wù)處理差異。通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化提高了公司賬務(wù)的規(guī)范。財務(wù)共享中心對各公司財務(wù)人員進行了集中，對子公司的賬務(wù)與

10、資金權(quán)利也進行了回收。通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上收很好地預(yù)防了子公司小金庫等問題的出現(xiàn)。避免了管理層與財務(wù)人員串通，減少了下屬公司徇私舞弊的空間。在管理層面上，共享中心也從事后檢查轉(zhuǎn)化到事前控制與事后檢查相結(jié)合。對于高風(fēng)險業(yè)務(wù)，因為賬務(wù)處理的上收使財務(wù)部門能第一時間發(fā)現(xiàn)。對于違規(guī)的資金使用如超標(biāo)的招待費和福利費，與異常的資金調(diào)動，能第一時間發(fā)現(xiàn)并保護賬戶安全。共享中心通過控制點的前移提高了公司管理的規(guī)范性與主動權(quán)。（三）管理水平的提升與專業(yè)人才的培養(yǎng)共享中心使基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，騰出了更多的崗位和空間以供財務(wù)部培養(yǎng)更多財務(wù)專家來解決企業(yè)財務(wù)和管理的難題。采用共享中心后，在提高基礎(chǔ)核算質(zhì)量的同時能培養(yǎng)出更多的財

11、務(wù)專家。這些崗位將花更少的時間在標(biāo)準(zhǔn)化程度高且重復(fù)性強的工作上，而把精力花在管理會計與戰(zhàn)略會計上。新的財務(wù)管理崗將尋找業(yè)務(wù)模式與成本數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系、經(jīng)營模式與戰(zhàn)略績效考核的合理制定、外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、稅務(wù)政策與稅務(wù)籌劃、全面預(yù)算管理，甚至協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略部門進行外部并購對象的選擇，使其真正成為管理層的智囊團。（四）為商業(yè)智能和大數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)財務(wù)共享中心提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與一致性，結(jié)合大商務(wù)的建立將內(nèi)部數(shù)據(jù)整合在一起形成一個大的數(shù)據(jù)中心。共享中心通過對數(shù)據(jù)的收集、整理，為商業(yè)智能與大數(shù)據(jù)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。通過數(shù)據(jù)科學(xué)可進行業(yè)務(wù)模式的智能規(guī)劃以達到成本最低，測算最合理的信用期信用金額使應(yīng)收賬

12、款管理效用最大化等。四、財務(wù)共享中心發(fā)展的幾個問題（一）財務(wù)共享中心的建設(shè)周期較長目前而言國內(nèi)財務(wù)共享中心的建設(shè)往往需要1至3年甚至更久。已建成的財務(wù)共享中心也可能因技術(shù)進步再次進行改革重建。較長的建設(shè)期則需要公司與管理層的支持，以確保資金、人才儲備、政策的實行都能落地。以a公司為例，財務(wù)共享中心也有可能因上級集團公司統(tǒng)一建設(shè)財務(wù)共享中心而被整體吞并。這將造成初期建設(shè)的成本無法被有效分攤。時間跨度長也增加了不確定性。（二）財務(wù)共享中心仍需解決人員流動性風(fēng)險財務(wù)共享中心增加了人員效率減輕了成本，對總體成本有所降低。降低的總體成本也使共享中心員工個體工資有一定的上升空間。相比非共享中心單個員工的薪

13、資更有競爭力。但是機械化的操作也容易使員工迷失方向并且承受著壓迫感。如果無法保證晉升通道或者技能發(fā)展通道，也會對將來更多生于物質(zhì)豐富年代的00后員工失去吸引力。如果薪資不斷增加也會使共享中心的成本不堪重負。高強度的節(jié)奏龐大的單據(jù)量也意味著，如果出現(xiàn)了差錯后人回溯的難度增加。這又對數(shù)據(jù)安全性與完整性提出了要求。對a企業(yè)而言，財務(wù)共享中心的建立需要大量的財務(wù)人員轉(zhuǎn)崗、甚至部分人員出現(xiàn)失業(yè)。作為一家央企如何妥善處理也是一個短期難題。（三）財務(wù)共享中心必須要促進管理會計與戰(zhàn)略發(fā)展等增值業(yè)務(wù)的開展共享中心本身是出于控制管理與控制成本的角度考慮。但如果不能擴展?jié)摿I(yè)務(wù)，進入有潛力的市場，又沒有研發(fā)有潛力的

14、技術(shù)，那么光節(jié)省成本會使企業(yè)只找到利潤增長點卻不能找到收入增長點。終究導(dǎo)致企業(yè)使失去長遠的市場競爭力，錯過時代的發(fā)展。例如摩托羅拉在1999年就在中國建立了財務(wù)共享中心。然而如今他已是一家被多次拆分并多次轉(zhuǎn)手的公司，早已沒有了昔日移動通信市場霸主的地位。這是需要企業(yè)在觀念上進行轉(zhuǎn)變：在提高核算質(zhì)量的同時，從核算會計升級到管理會計與戰(zhàn)略會計，幫助企業(yè)發(fā)展機遇與戰(zhàn)略增值。綜上所述，財務(wù)共享中心是大型集團公司發(fā)展的必然趨勢。它幫助大型企業(yè)節(jié)省成本、降低風(fēng)險、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提升管理水平，也為未來的技術(shù)進步做好了準(zhǔn)備。讓大型企業(yè)也能在組織結(jié)構(gòu)龐大的情況下保持機動靈敏的反應(yīng)能力、強大的核心競爭力順應(yīng)時代的

15、發(fā)展。五、實現(xiàn)財務(wù)共享下一步發(fā)展方向和重點探索嘗試財務(wù)共享模式是實現(xiàn)集團集約管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的必要手段和前提基礎(chǔ)。通過構(gòu)建信息化平臺，對流程制度進行完善再造，不斷強化集團的集中管控;通過對組織機構(gòu)和職能分工的整合重組，釋放財務(wù)資源，使更多的優(yōu)質(zhì)資源轉(zhuǎn)為對公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持，這也是大部分集團公司推進財務(wù)共享模式建設(shè)的重要目的。財務(wù)管理應(yīng)能夠滿足集團戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管控的要求，通過對核心財務(wù)資源和財務(wù)風(fēng)險進行集中管控、在業(yè)務(wù)與財務(wù)不斷融合基礎(chǔ)上推進全面預(yù)算管理、在統(tǒng)一會計科目和核算制度的基礎(chǔ)上促進財務(wù)信息規(guī)范可比、在深度挖掘財務(wù)信息的基礎(chǔ)上提升財務(wù)決策支持能力、在戰(zhàn)略管控框架下不斷提升財務(wù)集中管

16、控能力，以實現(xiàn)財務(wù)管理助力集團提升資源配置能力和提高資源使用效率的目標(biāo)。財務(wù)共享模式將集團內(nèi)各公司分散的、共性的、重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)會計工作從各單體企業(yè)中抽離出，通過建立共享的財務(wù)機構(gòu)，以信息化手段為支撐，提供集中的、標(biāo)準(zhǔn)化的、高效率的、高質(zhì)量的會計服務(wù)。實現(xiàn)集中管控、共享服務(wù)、優(yōu)化效率、提升質(zhì)量的管理目標(biāo)。財務(wù)共享信息系統(tǒng)的主要功能為報賬管理、共享業(yè)務(wù)操作、與核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接、資金集中管控和數(shù)據(jù)挖掘分析。財務(wù)共享模式下的財務(wù)組織架構(gòu)采取共享服務(wù)職能和運營管理職能獨立運行的分級管理模式。重新劃分集團、共享、區(qū)域、網(wǎng)點各級財務(wù)職能，并在每個層級統(tǒng)一配置機構(gòu)、人員，對應(yīng)履職。集團財務(wù)部下設(shè)

17、財務(wù)共享管理機構(gòu)和財務(wù)運營管理機構(gòu);財務(wù)共享管理機構(gòu)對設(shè)置在各地的共享審核分中心、獨立的單證中心和各單位共享業(yè)務(wù)操作人員進行垂直管理;財務(wù)運營管理機構(gòu)承擔(dān)財務(wù)共享職能以外的財務(wù)管理工作，對各區(qū)域公司和網(wǎng)點公司進行分級管理。最終實現(xiàn)：集團財務(wù)側(cè)重戰(zhàn)略引領(lǐng)、集約管控和決策支持職能。除對各區(qū)域公司進行原有財務(wù)管理工作外，還承擔(dān)共享平臺的規(guī)劃構(gòu)建、運維支持、運營管理以及對各分中心的垂直管理職能;區(qū)域財務(wù)兼顧財務(wù)管理和業(yè)務(wù)支持職能。在預(yù)算編制、信息披露和財務(wù)分析方面不斷強化對網(wǎng)點公司的管理，逐步落實財務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級要求;共享財務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的費用報銷、財務(wù)核算、資金結(jié)算及數(shù)據(jù)支持服務(wù)，各審核分中心、單證中心協(xié)同完成操作職能，同時承擔(dān)起全部合法性審核及部分合理性審核職能，單證中心負責(zé)單據(jù)掃描、核對、發(fā)票驗真驗重及檔案管理職能;網(wǎng)點公司財務(wù)則偏重業(yè)務(wù)支持和屬地化操作，保留對部分業(yè)務(wù)支出的合理性審核，其他職能全部上收。實現(xiàn)財務(wù)共享管理模式將對財務(wù)基礎(chǔ)工作的流程規(guī)范造成較大改變，必將影響到業(yè)務(wù)操作的執(zhí)行效率，尤其是實物檔案集中管理后增加了單據(jù)流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，需要不斷的持續(xù)優(yōu)化才能保證業(yè)務(wù)的