第十章醫(yī)院薪酬管理PPT課件

1、第十章 醫(yī)院薪酬管理第一節(jié) 醫(yī)院薪酬管理基本知識一、新酬管理的概念 薪酬就是醫(yī)院給予員工勞動的各種酬勞。 薪酬就是醫(yī)院的主要支出成本，是一種生產(chǎn)性費用。 薪酬就是反映醫(yī)院各位員工工作價值和能力不同的標尺。 薪酬工資或薪水+員工福利+一次性貨幣報酬+非貨幣報酬 工資和薪水 員工福利 一次性貨幣報酬 非貨幣報酬 二、醫(yī)院薪酬管理的相關(guān)認識1傳統(tǒng)薪酬觀與現(xiàn)代薪酬觀 傳統(tǒng)的薪酬觀就是將薪酬認同為勞動力的價格，也是醫(yī)院的一種勞動成本，是一種生產(chǎn)費用。 現(xiàn)代的薪酬觀則認為薪酬是員工績效的回報，也是醫(yī)院的一種人才資本，是一種促進醫(yī)院和員工共同發(fā)展的橋梁。 2內(nèi)在薪酬和外在薪酬 將非貨幣報酬定義為內(nèi)在薪酬；

2、將工資和薪水、員工福利及一次性貨幣報酬定義為外在薪酬。 3影響醫(yī)院薪酬分配的因素 一類是醫(yī)院內(nèi)部因素，如醫(yī)院負擔能力、醫(yī)院經(jīng)營狀況、分配政策、醫(yī)院人才價值觀等； 一類是員工個人因素，工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技能、業(yè)務(wù)工作量、崗位職務(wù)差別等。 一類是醫(yī)院外部因素，如區(qū)域行業(yè)差異、區(qū)域生活指數(shù)、勞動力價格水平、現(xiàn)行工資政策、社會經(jīng)濟環(huán)境。三、醫(yī)院薪酬管理價值分配的依據(jù) 第一：貢獻大小； 第二：風險承擔； 第三：工作態(tài)度； 第四：崗位責任； 第五：才能。案例：建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的薪酬體系簡析朗訊公司的薪酬管理第二節(jié) 醫(yī)院薪酬管理的歷史與現(xiàn)狀一、醫(yī)院薪酬管理的發(fā)展階段1、計劃經(jīng)濟下單一的工資制度階段：從

3、20世紀50年代中期建立起全國統(tǒng)一的工資制度至改革開放開始 2、改革進程中的醫(yī)院薪酬變化階段：改革開放以來至20世紀90年代初 結(jié)構(gòu)工資制由基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、工齡結(jié)構(gòu)工資制由基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、工齡工資和獎勵工資四部分組成工資和獎勵工資四部分組成。 醫(yī)院職工收入構(gòu)成中增加了獎金部分。醫(yī)院職工收入構(gòu)成中增加了獎金部分。 3現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理的探索和實踐階段：20世紀90年代以來至今擺在醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者面前的重要課題是： 如何合理有效地組合醫(yī)院中的各種要素? 如何充分激勵員工特別是部分優(yōu)秀醫(yī)護員工群體的積極性? 如何設(shè)計更具挑戰(zhàn)性、實用性、激勵性的薪酬制度，以使其在醫(yī)院發(fā)展、人才競爭和資源利用

4、等方面發(fā)揮優(yōu)勢?在醫(yī)院管理實踐中，醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者思考較多的薪酬問題有： 傳統(tǒng)的工資十獎金的薪酬制度是否適應(yīng)于現(xiàn)代醫(yī)院管理的發(fā)展要求? 醫(yī)院的薪酬是否就是工資、獎金?僅僅靠貨幣性的薪酬是否能滿足醫(yī)護員工的需求，能否充分激發(fā)人的積極性? 醫(yī)院各種不同對象的薪酬應(yīng)如何設(shè)計?如何為重要崗位員丁提供較高薪酬，為普通員工提供合理薪酬? 醫(yī)院的薪酬體系能否支持人力資源系統(tǒng)，提高員工的積極性?能否支持醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標?二、醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬管理體系1科室核算型在該種方法下，醫(yī)院將員工薪酬分為基本工資部分和獎金部分?；竟べY部分主要是國家事業(yè)單位的工資、津貼、補貼，該部分不與經(jīng)濟掛鉤。在獎金分

5、配上，醫(yī)院對下屬一級科室收入、支出進行經(jīng)濟核算，單純使用科室收支結(jié)余作為獎金提成基數(shù)，按院部確定的提成比例計算各科室獎金。 2承包經(jīng)營型承包經(jīng)營型與科室核算型基本類似。其不同的是醫(yī)院與科室簽訂承包合同，承包人交納一定的承包費用給醫(yī)院或?qū)⒔Y(jié)余按比例與醫(yī)院分成，承包結(jié)余由承包人進行自主分配。該形式類似院中院，注重講求經(jīng)濟效益，對?？频拈L期發(fā)展不利。 3目標責任型采用醫(yī)院與衛(wèi)生行政主管部門簽訂目標責任書，科室與醫(yī)院訂立責任書，明確各自在醫(yī)院運行中的責任與目標，在目標制定上，將經(jīng)濟指標、質(zhì)量效率指標等相結(jié)合，在考核獎金分配時，將各指標數(shù)值轉(zhuǎn)化為考核得分，以醫(yī)院業(yè)務(wù)收支結(jié)余為基數(shù)計算而出。 4委托經(jīng)營型

6、 具體方法為：(1)檔案工資封存，僅作為計算退休金和養(yǎng)老金等的基數(shù)，將其中一部分分離作為委托經(jīng)營獎金分配的組成部分。根據(jù)職稱、職務(wù)、崗位風險等分檔重新分配。 (2)醫(yī)院除核定工資外的可供分配部分，根據(jù)綜合托管指標(含經(jīng)濟指標和效率指標)完成情況，業(yè)務(wù)結(jié)余相應(yīng)比率部分整體進行分配。(3)員工交納債權(quán)形式的“風險金”，風險工資與“風險金”及托管考核掛鉤。員工薪酬基本工資+獎金+風險工資。風險工資概念的提出，使員工分配與醫(yī)院整體經(jīng)營情況之間的關(guān)系更為密切。 5崗位薪酬型(要素分配型)(1)對醫(yī)院現(xiàn)有崗位及職數(shù)進行調(diào)查分析，在此基礎(chǔ)上進行崗位分類。(2)根據(jù)崗位特征，確定崗位基本特征和每崗每級的職數(shù)。

7、(3)分析各崗位的層次關(guān)系，要素差異，確定各級責任系數(shù)(或薪酬標準)。 6年薪酬型 年薪大致分為基本薪酬和績效薪酬兩部分，基本薪酬一般占年薪總額的50一60，實行按月發(fā)放，績效薪酬根據(jù)年薪人員年度工作業(yè)績考核后進行發(fā)放。 年薪制的實行，對內(nèi)部核心人員起到了一定的激勵作用，對外部人才產(chǎn)生了“筑巢引鳳”效用。 7其他特殊分配形式(1)特殊貢獻獎。(2)不定期單項獎。(3)院長特別獎勵。 8員工福利 社會性福利 醫(yī)院內(nèi)部福利 第三節(jié) 醫(yī)院薪酬管理新模式一、醫(yī)院薪酬管理新趨勢 1薪酬制定的依據(jù)要更多地反映市場而不是工作本身的價值。 2薪酬福利設(shè)計要更富彈性并走向多元化。 3薪酬分配形式要逐步由貨幣主導(dǎo)型向資本主導(dǎo)型過渡。 4薪酬支付形式要趨于多元化。二、醫(yī)院薪酬管理的新目標(一)適應(yīng)新生產(chǎn)要素調(diào)整帶來的薪酬分配變化 (二)強調(diào)薪酬的組織和社會的相對公平 (三)重視員工的精神激勵(四)構(gòu)建薪酬管理新體系三、醫(yī)院薪酬管理新原則 (一)堅持效率優(yōu)先，兼顧公平原則 (二)堅持“以人為本”的原則 (三)堅持與時俱進的原則 (四)堅持科學(xué)發(fā)展觀的原則四、薪酬支付的藝術(shù) (一)按薪酬支付的對象不同，給予不同的薪酬支付 1厚待醫(yī)院的核心骨干員工 2對不同年齡段的員工采用不同的支付方式 3對不同素質(zhì)和不同性格的員工采用不同的支付方式 (二)在適當?shù)臅r機