(ZHGL-2010-017)基于戰(zhàn)略管理的平衡計(jì)分卡在人保的應(yīng)用

1、基于戰(zhàn)略管理的平衡計(jì)分卡在人保系統(tǒng)中的應(yīng)用課程內(nèi)容的結(jié)構(gòu)可以分為3大部分 ：第一部分：平衡記分卡在人保系統(tǒng)運(yùn)用的總體思路和特征 其中包括人保戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡思路與特征、平衡計(jì)分卡與人保戰(zhàn)略管理的有效結(jié)合等部分內(nèi)容第二部分：基于戰(zhàn)略管理的平衡記分卡在人保系統(tǒng)中的應(yīng)用 其中包括四個(gè)方面的章節(jié)內(nèi)容：（一）人保系統(tǒng)平衡記分卡整體框架設(shè)計(jì)、（二）具體指標(biāo)設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)，客戶（市場(chǎng)監(jiān)管）方面指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)等具體評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)與評(píng)定、（三）指標(biāo)體系的計(jì)算方法與分值評(píng)定、（四）績(jī)效考核的原則、步驟和內(nèi)容第三部分：案例研究我們都知道：人保系統(tǒng)制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。對(duì)此，我們要

2、首先明確什么是戰(zhàn)略不同的思想家對(duì)戰(zhàn)略有不同的定義， 通常人們這樣定義戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與任務(wù)的管理方法。他是關(guān)系到一系列的目標(biāo)，涉及到人員、資源和流程的一種管理方法”。邁克爾波特給戰(zhàn)略做了如下定義：戰(zhàn)略是組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇戰(zhàn)略與價(jià)值定位有關(guān)戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。哈佛商學(xué)院終身教授、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”波特在什么是戰(zhàn)略？的文章中，從三個(gè)層次對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了定義：第一個(gè)層次，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；第二個(gè)層次，戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。第三個(gè)層次，戰(zhàn)略

3、就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱與整合。因此，波特將戰(zhàn)略定義為：“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造企業(yè)各活動(dòng)的整合。戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動(dòng)之間無法整合，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無法持久”。根據(jù)這個(gè)定義，我們來看看人保系統(tǒng)的戰(zhàn)略：人保集團(tuán)制定的戰(zhàn)略與目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)是：力求在“十一五”期間實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)業(yè)和跨越式發(fā)展，建成國(guó)際一流的大型現(xiàn)代金融保險(xiǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略布局是：把握保險(xiǎn)業(yè)快速發(fā)展的歷史機(jī)遇，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，完成“三大任務(wù)”的整合：以鞏固和加快發(fā)展傳統(tǒng)主業(yè)為立業(yè)之本，以超常規(guī)發(fā)展人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為振興之策，以開拓資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作等領(lǐng)域?yàn)榭缭街溃吮Ｘ?cái)險(xiǎn)總

4、公司也相應(yīng)的制定了發(fā)展戰(zhàn)略：戰(zhàn)略思想是：公司應(yīng)實(shí)施進(jìn)取型發(fā)展戰(zhàn)略，抓住機(jī)遇，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，快速提升實(shí)力。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是：經(jīng)過1O一一一15年的努力，把公司建成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的知識(shí)型、現(xiàn)代化非壽險(xiǎn)公眾公司，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值和股東價(jià)值最大地化戰(zhàn)略步驟： 公司將采取三步走戰(zhàn)略，分階段、有重點(diǎn)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 第一步，夯實(shí)基礎(chǔ)，提升技能。 經(jīng)過23年的努力；基本完成第一步戰(zhàn)略任務(wù)主要任務(wù)包括：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化信息技術(shù)、建設(shè)綜合數(shù)據(jù)系統(tǒng)、建立新型財(cái)務(wù)制度、建立精算制度，提高產(chǎn)品開發(fā)、承保技能、理賠技能、營(yíng)銷技能和再保險(xiǎn)技能。第二步，差異化經(jīng)營(yíng)，精細(xì)化管理經(jīng)過6-9年的努力，基本完成戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、營(yíng)銷、

5、服務(wù)的差異化；實(shí)現(xiàn)管理人才專業(yè)化、管理活動(dòng)定量化、管理手段智能化、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控實(shí)時(shí)化第三步，知識(shí)型，現(xiàn)代化經(jīng)過10-15年的努力，基本完成第三步戰(zhàn)略任務(wù)，完成戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定好以后，包括（人保集團(tuán)）企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。執(zhí)行這本書說：“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好”財(cái)務(wù)雜志說：“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%”通常企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略過程中會(huì)遇到四大障礙：1、愿景障礙：95%的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么；2、管理障礙：85%的高層管理人員每月花在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間不超過1小時(shí)3、人員障礙：70%的組織沒有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤。4、資源障礙：60%的組織

6、沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接究其原因，人們分析認(rèn)為，當(dāng)前的管理系統(tǒng)是為那些進(jìn)行漸進(jìn)式變革的穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織設(shè)計(jì)的，而不是為戰(zhàn)略改革者設(shè)計(jì)的那么，如何才能將戰(zhàn)略執(zhí)行下去呢？管理學(xué)有一句話：不能描述的事情就不測(cè)量，不能測(cè)量的事情就不能管理國(guó)外學(xué)者通過總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)，提出了創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織的五條原則：原則#1：高層管理團(tuán)隊(duì)共同明晰企業(yè)的愿景，建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來促進(jìn)變革。原則#2：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?，也就是將?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，并能讓人理解和為之采取行動(dòng)，將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中， 原則#3：將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案后，接下來的關(guān)鍵就是要將戰(zhàn)

7、略與組織連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部部門目標(biāo)縱向的一致以及業(yè)務(wù)部門和支持部門內(nèi)部之間橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則#4：讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作，確保其每一位員工都理解其戰(zhàn)略，與之協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并能夠貫徹執(zhí)行。原則#5. 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程:將預(yù)算、運(yùn)營(yíng)管理和報(bào)告反饋管理與戰(zhàn)略緊緊串在一起，成為過程循環(huán)。 戰(zhàn)略是對(duì)將來的前景及如何達(dá)到這一目標(biāo)而作出的設(shè)想，因而戰(zhàn)略設(shè)想必須不斷地檢測(cè)，以便能夠根據(jù)要求作出調(diào)整，形成有效反饋。應(yīng)用到人保系統(tǒng)當(dāng)中，戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行歸結(jié)為一點(diǎn)，就是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)分解為具體的指標(biāo)傳達(dá)到各級(jí)子公司并確保完成。這是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行和反饋的過程。各子(分)公司作

8、為集團(tuán)的前線業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，是戰(zhàn)略步驟中的創(chuàng)造效益、占領(lǐng)市場(chǎng)的“面”和“點(diǎn)”，是利潤(rùn)中心和戰(zhàn)略實(shí)施的具體單元。我們知道，利潤(rùn)創(chuàng)造與經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜的過程。如：1、利潤(rùn)創(chuàng)造在一定程度上依賴于對(duì)市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的占有，而市場(chǎng)份額的擴(kuò)大來自于銷售量的上升，根源在于客戶忠誠(chéng)度、滿意度的提高；2、成本降低與生產(chǎn)率的提高又與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的改革、員工能力發(fā)揮、員工滿意程度緊密相關(guān)。對(duì)于各子（分）公司的考核，不應(yīng)該單一地按照財(cái)務(wù)的利潤(rùn)率指標(biāo)進(jìn)行評(píng)定，而是應(yīng)對(duì)影響利潤(rùn)的各種可控和不可控因素進(jìn)行分類匯總，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，對(duì)業(yè)務(wù)前線公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行合理的在今天激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系也無法涵蓋戰(zhàn)略管

9、理的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)有期滯后性、單一性和靜態(tài)性。必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。這里推薦：國(guó)際上主流管理工具平衡記分卡（Balanced Score card）”方法，把企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心地位。1為什么推薦平衡計(jì)分卡方法？推薦平衡計(jì)分卡方法首先是因?yàn)樗沁壿嫼托袆?dòng)間的連接體，他將使命轉(zhuǎn)化為結(jié)果。我們都知道，企業(yè)文化告訴了我們：“企業(yè)使命：我們存在的理由”，“企業(yè)價(jià)值：我們的理念是什么”，“企業(yè)愿景：我們想成為什么樣的企業(yè)”，“戰(zhàn)略則：告訴我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景”“而清晰明確地告訴我們：實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是什么”如何

10、將戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行到底平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)審核我們的戰(zhàn)略行動(dòng)方案：我們要做什么明確我們的個(gè)人目標(biāo)：我要做什么它清晰反映了戰(zhàn)略結(jié)果：包括股東滿意（表現(xiàn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面），客戶滿意，有效的內(nèi)部流程，有激勵(lì)的有技能的團(tuán)隊(duì)（員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）2為什么推薦平衡計(jì)分卡方法？因?yàn)椋胶庥浄挚朔藛渭兝秘?cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限，從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法，平衡記分卡集最佳管理實(shí)踐于一身。首先，平衡記分卡方法中包含財(cái)務(wù)方面內(nèi)容，它明確“為了使股東滿意我們需要完成什么財(cái)務(wù)目標(biāo)”，財(cái)務(wù)目標(biāo)包括收益率、收入增長(zhǎng)、股東價(jià)值等，從而引入了財(cái)務(wù)管理的投資回報(bào)和經(jīng)濟(jì)增加值的績(jī)效管理方法其次，平衡記分卡方法中包

11、含客戶方面內(nèi)容，它表明“為了達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，需要如何服務(wù)客戶”，客戶目標(biāo)包括：品牌形象、服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格成本等，從而引進(jìn)了客戶關(guān)系管理方法再次，平衡記分卡方法中包含內(nèi)部流程改革方面內(nèi)容，它表明“為了使客戶與股東滿意，我們必須做好哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？”，其工作目標(biāo)包括：業(yè)務(wù)流程循環(huán)時(shí)間、質(zhì)量和工作能力等，從而引進(jìn)了質(zhì)量管理（6西格瑪管理）、業(yè)務(wù)流程再造（BRP/ERP）等管理內(nèi)容最后，平衡記分卡方法中包含員工團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面內(nèi)容，它表明“為了達(dá)成目標(biāo)，組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)與革新？”，其工作目標(biāo)包括：市場(chǎng)革新、持續(xù)學(xué)習(xí)和知識(shí)資本等目標(biāo)，從而引進(jìn)了人力資源管理和變革管理等管理內(nèi)容3問為什么推薦平衡計(jì)分卡方法

12、？因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的實(shí)施給各家企業(yè)組織帶來了翻天覆地的變化和效益，而且是因?yàn)樗菓?zhàn)略執(zhí)行的有力工具。平衡記分卡（BSC）是產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，作者是具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的卡普蘭和諾頓教授。在2003年發(fā)展成為偉大理念。它成為“過去75年來最強(qiáng)大的管理工具”，全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過60%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施平衡記分卡，全球銀行300強(qiáng)中超過70%的銀行正在受益于平衡記分卡。從同類公司來看，信諾財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司從客戶服務(wù)規(guī)模來講，加拿大電報(bào)電話公司att從盈利能力來講，美國(guó)化學(xué)銀行從運(yùn)營(yíng)成本來講，西門子我們最熟悉的，開汽車的都知道，mobile公司我們中國(guó)的建設(shè)銀行也運(yùn)用平衡記分卡來幫助其實(shí)施從產(chǎn)品領(lǐng)先

13、到客戶琴密度戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，在后面的章節(jié)，我們將以它為案例，結(jié)合戰(zhàn)略中心型組織的5條原則，對(duì)運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施戰(zhàn)略管理進(jìn)行詳細(xì)的講解，這里只是了解一下大概。CCB銀行的價(jià)值定位客戶親密度和創(chuàng)建客戶中心型組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)。CCB銀行為了實(shí)現(xiàn)其客戶親密度的戰(zhàn)略，重點(diǎn)聚焦于交叉銷售, 客戶管理, 以及客戶數(shù)據(jù)庫的維護(hù)和更新等流程。最后，我們問：何謂平衡計(jì)分卡？何謂平衡？平衡記分卡方法將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)有機(jī)融合在一起，力求“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)”的平衡，“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與外部市場(chǎng)占有”的平衡，“戰(zhàn)略結(jié)果與過程驅(qū)動(dòng)”的平衡以及長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略與短期指標(biāo)、戰(zhàn)略的平衡。綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)。1992年他們

14、提出了用平衡記分卡替代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系進(jìn)行考核的思想。1993年9/10月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論上，他們又發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用，1996年，出版了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng) 標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。 2001年，兩位作者出版新作，戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗將過去十幾年中平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了一個(gè)盤點(diǎn)。美國(guó)信諾財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，1993年每年虧損2.75億美金，實(shí)施平衡計(jì)分卡以后，1998年行內(nèi)排名躍至前25名，1999年和ACE集團(tuán)合并（見圖）+中國(guó)建設(shè)銀行+mobile隨著人保集團(tuán)

15、新戰(zhàn)略的實(shí)施及整體上市步伐的邁進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，這就要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中更具戰(zhàn)略膽識(shí)，除了考慮進(jìn)一步改善內(nèi)部管理過程、提高生產(chǎn)效率外，更應(yīng)考慮外部因素，如企業(yè)所占的市場(chǎng)份額、客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的要求與期望、企業(yè)改革與創(chuàng)新程度等，這就必須將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)由單一化轉(zhuǎn)為綜合化、由內(nèi)向型轉(zhuǎn)內(nèi)外結(jié)合型，由短期轉(zhuǎn)為長(zhǎng)遠(yuǎn)。3、平衡記分卡與人保系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的有效結(jié)合平衡記分卡不僅能夠全面的評(píng)價(jià)人保集團(tuán)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，診斷企業(yè)所存在的問題，而且可以加強(qiáng)人保系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的科學(xué)制定和有效實(shí)施。插入戰(zhàn)略中心組織圖形。首先，人保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)就組織的遠(yuǎn)景和使命達(dá)成共識(shí)，并將其轉(zhuǎn)化為可供實(shí)施及測(cè)量的完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

16、。其次，人保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)將企業(yè)戰(zhàn)略做到上下溝通，并將其與各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次都能和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略互動(dòng)，協(xié)同前進(jìn)，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體任務(wù)。第三，確定具體業(yè)務(wù)規(guī)劃，設(shè)立并分解目標(biāo)。用平衡記分卡將企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，確定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后以此為標(biāo)尺衡量并檢驗(yàn)人保系統(tǒng)在戰(zhàn)略實(shí)施中的成績(jī)與差距。最后，利用平衡記分卡能夠使人保集團(tuán)隨時(shí)反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況，形成有效的戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡將清楚地表明人保系統(tǒng)卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，有效地融入戰(zhàn)略管理之中。二、基于戰(zhàn)略管理的平衡記分卡在人保系統(tǒng)中的應(yīng)用（一）人保系統(tǒng)平衡記分

17、卡整體框架設(shè)計(jì)結(jié)合人保戰(zhàn)略目標(biāo)和前線公司工作實(shí)際情況，人保系統(tǒng)平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括如下四個(gè)方面評(píng)價(jià)內(nèi)容：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)，客戶（市場(chǎng)監(jiān)管）方面指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。它們是相互聯(lián)系的一個(gè)整體，其中四個(gè)主要部分的關(guān)系是：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是根本，客戶業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是源泉。同時(shí)，許多指標(biāo)之間又存在著復(fù)雜的因果關(guān)系及相互影響。由此形成4個(gè)一級(jí)指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)體系；每個(gè)一級(jí)指標(biāo)體系又可以由具體二級(jí)指標(biāo)構(gòu)成。比如：衡量財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面就可以用公司的盈利能力、發(fā)展能力和穩(wěn)定能力來衡量。而盈利能力、發(fā)展能力和穩(wěn)定能力等2級(jí)指標(biāo)又可以由非常

18、具體的三級(jí)指標(biāo)來檢測(cè)。指標(biāo)體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其結(jié)構(gòu)是通過更為具體的下一級(jí)指標(biāo)子系統(tǒng)對(duì)上一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解、描述和解釋。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構(gòu)成具有特定功能的有機(jī)整體?？己朔诸愐患?jí)指標(biāo)權(quán)重（W1）二級(jí)指標(biāo)權(quán) 重（W2）三級(jí)指標(biāo)權(quán)重（W3）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面45%§ 盈利能力§ 發(fā)展能力§ 穩(wěn)定能力§ _20_%§ _15 _%§ _10 %X1-X5X6-X10X11-X16參見具體指標(biāo)圖表內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程30%§ 經(jīng)營(yíng)質(zhì)量§ 業(yè)務(wù)質(zhì)量§ 資產(chǎn)質(zhì)量§ _15_%&

19、#167; _10_%§ 5 %X17-X26X27-X33X34-X38同上綜合業(yè)績(jī)客戶（市場(chǎng)監(jiān)管）方面15%§ 違規(guī)事項(xiàng)§ 否決事項(xiàng)§ 客戶滿意度§ _ 5 %§ _5_%§ 5 %X39-X41X42-X44X45-X47同上學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)與員工發(fā)展）10%§ 團(tuán)隊(duì)建設(shè)§ 員工發(fā)展§ _5_%§ _5_%X48-X49X50-X51同上（二）具體指標(biāo)設(shè)計(jì) 具體權(quán)重的測(cè)定，參考有關(guān)資料并請(qǐng)浙江大學(xué)專家進(jìn)行了測(cè)算。具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同、管理層級(jí)不

20、同將導(dǎo)致具體指標(biāo)有所區(qū)別，這里以人保財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為具體指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容下面我就為大家簡(jiǎn)單介紹一下具體指標(biāo)設(shè)計(jì)。具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同、管理層級(jí)不同將導(dǎo)致具體指標(biāo)有所區(qū)別，這里以人保財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為具體指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，共四個(gè)大方面，包含40多個(gè)具體，每一個(gè)指標(biāo)都有詳細(xì)的計(jì)算方法。比如：在盈利能力方面的具體指標(biāo)非車險(xiǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，可以通過獨(dú)立核算，用非車險(xiǎn)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入 * 100%得到；它的權(quán)重可以通過層次分析法，灰色關(guān)聯(lián)法得到，這里已經(jīng)確定為30%。它的分值可以用插值法計(jì)算得出。再比如：發(fā)展能力方面的具體指標(biāo)，非車險(xiǎn)新保業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率，它的權(quán)重為20%

21、，可以用本公司非車險(xiǎn)新增業(yè)務(wù)保費(fèi)收入額 / 本地非車險(xiǎn)市場(chǎng)新增業(yè)務(wù)保費(fèi)收入總額 * 100%，評(píng)值方法為基準(zhǔn)法由于具體指標(biāo)數(shù)太多，這里沒有時(shí)間為大家一一講解，只能提綱挈領(lǐng)、掛一漏萬的為大家介紹一下各個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)重點(diǎn)。（第一）（1）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面指標(biāo)。這方面指標(biāo)應(yīng)是人保企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心內(nèi)容，是全部指標(biāo)體系的“焦點(diǎn)”，其他各方面衡量指標(biāo)都應(yīng)同財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面指標(biāo)相聯(lián)系。一般保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)包括：盈利能力，發(fā)展能力，穩(wěn)定能力（償付能力）等指標(biāo)，主要反映企業(yè)通過保持原有市場(chǎng)及增加新產(chǎn)品開發(fā)、新的項(xiàng)目的開發(fā)而獲得了新的市場(chǎng)、新的客戶，從而構(gòu)成了新的增值的狀況。具體指標(biāo)大家可以看一下圖表： 一級(jí)指 標(biāo)具

22、體指標(biāo)權(quán)數(shù)計(jì)算方法分值評(píng)定法得分盈利能力(20%)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率（整體）30%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入 * 100%（整體）插值法利潤(rùn)貢獻(xiàn)率（車險(xiǎn)）20%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入 * 100%（車險(xiǎn)）插值法利潤(rùn)貢獻(xiàn)率（非車險(xiǎn)）30%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入 * 100%（非車險(xiǎn)）插值法利潤(rùn)增長(zhǎng)率（縱向比較）10%(本期營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-上期營(yíng)業(yè)利潤(rùn))/上期營(yíng)業(yè)利潤(rùn) * 100%插值法利潤(rùn)增長(zhǎng)水平（橫向比較）10%（本期本司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率-同業(yè)公司平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率） * 100%插值法小計(jì)100%發(fā)展能力 (15%)保費(fèi)收入增長(zhǎng)率30%(本期保費(fèi)收入-上期保費(fèi)收入)/上期保費(fèi)收入 * 100%基準(zhǔn)法市場(chǎng)占有率20%本公司保費(fèi)收入額

23、/本地市場(chǎng)保費(fèi)收入總額 * 100%基準(zhǔn)法市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率 20%(本期市場(chǎng)占有率-上期市場(chǎng)占有率)/上期市場(chǎng)占有率 * 100%基準(zhǔn)法新保業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率(車險(xiǎn))20%本公司非車險(xiǎn)新增業(yè)務(wù)保費(fèi)收入額 / 本地非車險(xiǎn)市場(chǎng)新增業(yè)務(wù)保費(fèi)收入總額 * 100%基準(zhǔn)法新保業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率(非車險(xiǎn))10%(本期非車險(xiǎn)新保市場(chǎng)占有率-上期非車險(xiǎn)新保市場(chǎng)占有率)/上期新保市場(chǎng)占有率 * 100%基準(zhǔn)法小計(jì)100%穩(wěn)定能 力(10%)自留保費(fèi)增長(zhǎng)率20%（本年自留保費(fèi) 上年自留保費(fèi)）/上年自留保費(fèi) * 100%基準(zhǔn)法保費(fèi)規(guī)模率10%（保費(fèi)收入 + 分保費(fèi)收入）/（認(rèn)可資產(chǎn) 認(rèn)可負(fù)債）*100%基準(zhǔn)法實(shí)際償付能力

24、額度變化率20%（本年實(shí)際償付能力額度 上年實(shí)際償付能力額度）/ 上年實(shí)際償付能力額度 * 100%基準(zhǔn)法經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量20%經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金支出兩年綜合成本率10%兩年費(fèi)用率 + 兩年賠付率 兩年投資收益率（若有）基準(zhǔn)法應(yīng)收保費(fèi)率20%（應(yīng)收保費(fèi) + 應(yīng)收分保費(fèi)）/（保費(fèi)收入 + 分保費(fèi)收入）* 100%基準(zhǔn)法小計(jì)100%第二（2）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程業(yè)績(jī)方面指標(biāo)。這方面指標(biāo)從過去專門突出財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)為以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)為主，同時(shí)涵蓋經(jīng)營(yíng)過程、內(nèi)控過程和售后服務(wù)過程等方面指標(biāo)，成為企業(yè)內(nèi)在實(shí)力和基礎(chǔ)管理水平的反映。一般內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)包括：經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)質(zhì)量等指標(biāo)。一

25、級(jí)指標(biāo)具體指標(biāo)權(quán)數(shù)計(jì)算方法分值評(píng)定法得分經(jīng)營(yíng)質(zhì)量(15%)未決賠款準(zhǔn)備金充足率10%上期準(zhǔn)備金計(jì)提數(shù)/本期賠款支出 * 100%插值法保費(fèi)收入計(jì)劃完成率10%實(shí)際保費(fèi)/計(jì)劃保費(fèi)收入 * 100%插值法利潤(rùn)計(jì)劃完成率（整體）10%實(shí)際營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/計(jì)劃營(yíng)業(yè)利潤(rùn) * 100%（整體）插值法利潤(rùn)計(jì)劃完成率（車險(xiǎn)）10%實(shí)際營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/計(jì)劃營(yíng)業(yè)利潤(rùn) * 100%（車險(xiǎn)）利潤(rùn)計(jì)劃完成率（非車險(xiǎn)）10%實(shí)際營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/計(jì)劃營(yíng)業(yè)利潤(rùn) * 100%（非車險(xiǎn)）插值法追償收入率10%追償收入/理賠支出 * 100%插值法費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率10%實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用 * 100%插值法手續(xù)費(fèi)支出率10%（傭金 / 手續(xù)費(fèi)支出總額

26、）/保費(fèi)收入* 100%插值法展業(yè)費(fèi)用支出率10%展業(yè)費(fèi)用支出總額/保費(fèi)收入 * 100%插值法綜合結(jié)案率10%結(jié)案的數(shù)量/ 立案的數(shù)量 * 100%基準(zhǔn)法小計(jì)100%業(yè)務(wù)質(zhì)量(10%)綜合賠付率20%（本期實(shí)際賠付支出-期初未決賠款準(zhǔn)備金+期末未決賠款準(zhǔn)備金+分保賠款支出-攤回分保賠款）/ (期初未到期準(zhǔn)備金+本年保費(fèi)收入-期末未到期準(zhǔn)備金+本年再保險(xiǎn)保費(fèi)收入-本年再保險(xiǎn)費(fèi)支出) * 100% 基準(zhǔn)法簡(jiǎn)單賠付率10%（賠款支出-追償收入）/（保費(fèi)收入-應(yīng)收保費(fèi)增加額）賠付支出增長(zhǎng)率10%(本期賠付支出-上期賠付支出) / 上期賠付支出 * 100%基準(zhǔn)法退保率10%當(dāng)期（撤）退保保單保險(xiǎn)金額

27、 / 期初有效保單總保險(xiǎn)金額 * 100%基準(zhǔn)法保單續(xù)簽率20%續(xù)簽的保單件數(shù)/總保單件數(shù) * 100%基準(zhǔn)法續(xù)期保費(fèi)達(dá)成率（按保費(fèi)）10%å（前第14或第26個(gè)月當(dāng)月所售保單在本月實(shí)收第一或第二季度保費(fèi)）/ å（前第14或第26個(gè)月當(dāng)月所售保單的年保費(fèi)）* 100%（會(huì)計(jì)年度）基準(zhǔn)法核保通過率20%核保通過件數(shù)/投保單件數(shù) * 100%劃等法小計(jì)100%資產(chǎn)質(zhì)量(5%)資產(chǎn)收益率（或固定資產(chǎn)收益率）30%凈收入+利息支出x（1-稅率）/平均資產(chǎn)(或固定資產(chǎn))總值 * 100%插值法應(yīng)收保費(fèi)周轉(zhuǎn)率20%保費(fèi)收入/應(yīng)收保費(fèi)平均余額插值法應(yīng)收保費(fèi)帳齡20%應(yīng)收保費(fèi)按1-30，3

28、0-90，90-180，180-360及超過360天分析或按超過責(zé)任期和責(zé)任期內(nèi)劃分基準(zhǔn)法保費(fèi)收現(xiàn)率10%1-（應(yīng)收保費(fèi)/保費(fèi)收入）* 100%插值法資金上劃率20%資金上劃額/保費(fèi)收入 * 100%基準(zhǔn)法小計(jì)100%（3）客戶（市場(chǎng)監(jiān)管）方面指標(biāo)。 這方面指標(biāo)從根本上說，它反映了企業(yè)保持及拓展市場(chǎng)的力度和財(cái)務(wù)收入來源的穩(wěn)定性。一個(gè)經(jīng)常違規(guī)，受到有關(guān)部門監(jiān)督管理，品牌質(zhì)量不斷下降，客戶數(shù)量不斷減少或缺乏市場(chǎng)潛力的企業(yè)終究要被淘汰掉。一般客戶（市場(chǎng)監(jiān)管）業(yè)績(jī)方面指標(biāo)包括：違規(guī)事項(xiàng)、否決事項(xiàng)、客戶滿意度等。其中客戶或顧客滿意程度主要指通過采用一系列社會(huì)調(diào)查方法（如問卷、信函、電話、訪問、座談、會(huì)見

29、等）對(duì)客戶的滿意程度做出判斷，這將構(gòu)成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的真實(shí)反饋，而且是十分重要的。一級(jí)指標(biāo)具體指標(biāo)權(quán)數(shù)計(jì)算方法分值評(píng)定法得分違規(guī)事項(xiàng)(5%)違規(guī)事項(xiàng)次數(shù)40%一定期間的公司規(guī)定范圍內(nèi)的違規(guī)事項(xiàng)次數(shù)基準(zhǔn)法違規(guī)事項(xiàng)嚴(yán)重程度30%按照公司規(guī)定的違規(guī)事項(xiàng)嚴(yán)重程度等級(jí)和損失金額評(píng)定基準(zhǔn)法違規(guī)事項(xiàng)罰款總額30%按照公司規(guī)定，因違規(guī)事項(xiàng)而被罰款的總金額基準(zhǔn)法小計(jì)100%否決事項(xiàng)(5%)否決事項(xiàng)次數(shù)50%一定期間的公司規(guī)定范圍內(nèi)的否決事項(xiàng)次數(shù)基準(zhǔn)法否決事項(xiàng)嚴(yán)重程度30%按照公司規(guī)定的否決事項(xiàng)嚴(yán)重程度等級(jí)和損失金額評(píng)定基準(zhǔn)法否決事項(xiàng)罰款總額20%按照公司規(guī)定，因否決事項(xiàng)而被罰款的總金額基準(zhǔn)法小計(jì)100%客戶滿意

30、度(5%)客戶投訴次數(shù)50%一定期間內(nèi)收到客戶各種投訴案件的次數(shù)基準(zhǔn)法客戶服務(wù)問卷調(diào)查滿意率30%一定期間內(nèi)對(duì)一定數(shù)量的客戶做問卷調(diào)查后的滿意度結(jié)果基準(zhǔn)法客戶褒揚(yáng)次數(shù)20%一定期間內(nèi)受到客戶各種褒揚(yáng)的次數(shù)基準(zhǔn)法小計(jì)100%（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)方面指標(biāo)。反映在人保企業(yè)的KPI就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展。這方面指標(biāo)的提出正是適應(yīng)了當(dāng)今形勢(shì)的需要，企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境的變化，加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和生存發(fā)展能力，可以突出反映人保系統(tǒng)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)測(cè)量員工積極性被激發(fā)的狀況以及集權(quán)、授權(quán)與分權(quán)的程度；企業(yè)和員工能否快捷地取得有關(guān)市場(chǎng)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程及決策后的反饋以及團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定狀況。員工發(fā)展

31、指標(biāo)測(cè)量員工被激勵(lì)后發(fā)揮能力的狀況，這對(duì)培育企業(yè)核必競(jìng)爭(zhēng)能力至關(guān)重要，因?yàn)槠髽I(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)從本質(zhì)上講是企業(yè)人力資源的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。一級(jí)指標(biāo)具體指標(biāo)權(quán)數(shù)計(jì)算方法分值評(píng)定法得分團(tuán)隊(duì)建設(shè)(5%)對(duì)企業(yè)滿意度50%一定期間內(nèi)對(duì)一定數(shù)量的員工做問卷調(diào)查后的滿意度結(jié)果基準(zhǔn)法非正常離職率50%跳槽、辭職員工數(shù)/總員工數(shù)基準(zhǔn)法小計(jì)100%員工發(fā)展(5%)專業(yè)技能掌握率50%具有專業(yè)職稱的員工數(shù)/總員工數(shù)基準(zhǔn)法員工培訓(xùn)滿意率50%對(duì)參加公司各類培訓(xùn)的員工做問卷調(diào)查后的滿意度結(jié)果基準(zhǔn)法小計(jì)100%40多個(gè)具體指標(biāo)建立以后，有必要去蕪存菁，對(duì)這些評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行篩選，運(yùn)用數(shù)學(xué)方法，通過指標(biāo)的隸屬度、相關(guān)度、鑒別力的分析，

32、去除主觀性、隱變量與自變量相關(guān)，增強(qiáng)科學(xué)性和合理性保留20個(gè)左右的指標(biāo)最為合理。第三個(gè)方面，具體指標(biāo)的（三）計(jì)算方法與分值評(píng)定1、計(jì)算方法指標(biāo)計(jì)算方法和公式，由總公司業(yè)務(wù)管理部門提議，上報(bào)考核委員會(huì)審批；一旦規(guī)定，在有效期間內(nèi)應(yīng)保持不變。具體計(jì)算要素請(qǐng)參見有關(guān)圖表。2、評(píng)定分值根據(jù)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)算出的加權(quán)結(jié)果，為等級(jí)評(píng)定的初步分?jǐn)?shù)。初步分?jǐn)?shù)可以使用基準(zhǔn)值法、插值法、劃等法三種方式，得出評(píng)定分值。（1）基準(zhǔn)值法：即指定目標(biāo)值，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)實(shí)際分值與基準(zhǔn)值的對(duì)比情況計(jì)算單個(gè)指標(biāo)的對(duì)應(yīng)分值。（2）插值法：即將分支機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)實(shí)際分值按升序排列，以最低分值為0分，最高分值為100分，以此為基礎(chǔ)確定其

33、他分值。（3）劃等法：即根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考評(píng)，分別評(píng)出優(yōu)（100分）、良（75分）、中（50分）、差（25分）、劣（0分）5級(jí)，再根據(jù)級(jí)次與分值關(guān)系確定相應(yīng)分值。以上三種方法適用的考核指標(biāo)參見具體考核指標(biāo)圖表得出分值以后，可以進(jìn)行（4）分值特別調(diào)整對(duì)于存在嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)行為、發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)案件、發(fā)生重大安全事故、群體性事件等行徑的各級(jí)子（分）公司，應(yīng)按情節(jié)輕重、損失大小等作相應(yīng)扣分或降級(jí)處理。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)生大幅下滑，在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)嚴(yán)重問題的子（分）公司，應(yīng)按情節(jié)輕重、損失大小等作相應(yīng)扣分或降級(jí)處理。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出，為公司盈利做出突出貢獻(xiàn)的分公司，根據(jù)實(shí)際情況采用加分或晉級(jí)等相

34、應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)處理。上述調(diào)整須由考核委員會(huì)做出審批決定。（5）分值計(jì)算步驟可以用加權(quán)平均法來計(jì)算首先根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際比率計(jì)算值，按照相應(yīng)的分值方法，得出各個(gè)明細(xì)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再乘以相應(yīng)權(quán)數(shù)等到綜合的分值。計(jì)算公式如下，Ei為i公司當(dāng)月經(jīng)營(yíng)績(jī)效得分值。Wi為權(quán)重， Fij為具體指標(biāo)得分值（6）期間評(píng)定和期末評(píng)定期間評(píng)定每月（或者季度）進(jìn)行；年末進(jìn)行加權(quán)匯總，形成期末評(píng)定分?jǐn)?shù)。評(píng)定分?jǐn)?shù)以后，可以進(jìn)行（四）績(jī)效考核1、考核機(jī)構(gòu)依據(jù)下管一級(jí)原則，逐考核層。2、 考核方法針對(duì)各（子）分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)情況，結(jié)合綜合管理水平等，以量化的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，并在評(píng)定分值的基礎(chǔ)上決定相應(yīng)的排名和等級(jí)。3、等級(jí)評(píng)定對(duì)于各級(jí)子（分）公司的等級(jí)評(píng)定，按照各分公司在考核中評(píng)定的總分，從高到底進(jìn)行排列，進(jìn)行強(qiáng)行正態(tài)分布，即：按比例分為AAA級(jí)（10