論業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)現(xiàn)技巧

1、業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)現(xiàn)技巧主講：舒化魯主講：舒化魯您認(rèn)為企業(yè)沒有流程管理行不行？為什么所面臨的問題有那些？沒有流程管理的驚人低效益沒有流程管理的驚人低效益 在一般企業(yè)的正常工作中，有85的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。其中：5的人看不出來是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個(gè)25的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。 哈默的發(fā)現(xiàn)：哈默的發(fā)現(xiàn)：本資料來源沒有流程管理沒有流程管理難免難免發(fā)生的六個(gè)問題發(fā)生的六個(gè)問題 管理授權(quán)陷入兩難。 工作目標(biāo)失控。 工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。 工作主輔不分。 企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊

2、。 工作秩序混亂。 為什么企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢會導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率低下，沒有效益？ 為什么很多企業(yè)BPR技術(shù)運(yùn)用的效果不佳？ 業(yè)務(wù)流程管理有些什么特征？ 有哪些因素會影響業(yè)務(wù)流程管理？ 保障流程管理效果的原則性要求有哪些？ 流程活動管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？ 流程結(jié)構(gòu)管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？ 流程組織管理的目的何在？如何才能達(dá)到其目的？ 落實(shí)流程銜接接口責(zé)任的途徑方式有哪些？其選擇各有什么限制？ 企業(yè)作為一個(gè)綜合性大流程，包含有多少個(gè)基元子流程？各自的主要活動和標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？ 您知道什么是流程管理？彼此緊密聯(lián)系的、有嚴(yán)格的先后順序的、服務(wù)于特定價(jià)值目標(biāo)的一系列活動。指什么

3、？可分為：工作流程 ；業(yè)務(wù)流程 ?？茖拥燃壙茖拥燃壒芾淼牧鶄€(gè)特征管理的六個(gè)特征 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。 權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒有任何獨(dú)立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。職能分工職能分工管理的六個(gè)特征管理的六個(gè)特征

4、強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。 職責(zé)界定清楚而僵化。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。 自主參與自主參與管理的八個(gè)特征管理的八個(gè)特征 權(quán)力意識開始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對員工個(gè)人價(jià)值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個(gè)人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工

5、管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。流程流程管理的九個(gè)特征管理的九個(gè)特征 強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無邊界組織。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟(jì)福利獎勵主要落在團(tuán)隊(duì)集

6、體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。 v 企業(yè)經(jīng)營活動是一個(gè)彼此緊密相連的價(jià)值關(guān)聯(lián)連接，其最終價(jià)值目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。v 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等關(guān)系。 人的本性。v 崗位職責(zé)分工具有高度彈性。v 通過流程之間固有的連接來制衡。 v 員工職責(zé)由流程目標(biāo)所決定。v 單位部門轉(zhuǎn)化成為流程目標(biāo)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)。v 沒有絕對權(quán)力的人存在。v 誘導(dǎo)員工意志行為選擇的是群體中的團(tuán)體認(rèn)同。依據(jù)活動與其所服務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系，對企業(yè)組織內(nèi)部的做事方式進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排，以保證所完成的任何一個(gè)活動都能最大限度地服務(wù)于活動所服務(wù)的最終價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。指什么？價(jià)值鏈主導(dǎo)地位輔助地位流程管理在管理中的流程管理在管

7、理中的選擇選擇您認(rèn)為流程管理應(yīng)該如何實(shí)施？業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理的八大原則的八大原則企業(yè)價(jià)值增值導(dǎo)向原則的標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)價(jià)值增值導(dǎo)向原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？企業(yè)組織所有活動都必須指向企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)，而不僅僅是滿足中間價(jià)值的增值，客戶價(jià)值也只是一種中間價(jià)值。 第一原則：第一原則：為什么企業(yè)價(jià)值的增值客戶價(jià)值的滿足？為什么企業(yè)價(jià)值的增值客戶價(jià)值的滿足？1. 利潤從中間環(huán)節(jié)流走了。2. 把精力集中于能為企業(yè)價(jià)值帶來充分大的增值的客戶，并在為他們提供充分多的價(jià)值滿足的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值 。3. 企業(yè)畢竟是以賺錢為目的的社會經(jīng)濟(jì)組織。 圖52 企業(yè)價(jià)值增值是業(yè)務(wù)流程的依據(jù)和原因 q 凡是不

8、能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值增值的流程和流程活動，都必須無條件地清理、清除。 q 必須正確處理企業(yè)價(jià)值增值與客戶價(jià)值滿足的關(guān)系。 q 要把企業(yè)四大價(jià)值目標(biāo)都具體落實(shí)到企業(yè)組織的各個(gè)單位、部門和崗位的工作中去。 q 要區(qū)分企業(yè)價(jià)值與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理人員的價(jià)值。 具體要求具體要求 企業(yè)資源集中使用原則的標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)資源集中使用原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？對企業(yè)資源實(shí)行共同享用，避免資源重復(fù)投入，減少資源浪費(fèi)，保證流程通暢。第二原則：第二原則：q 企業(yè)資源的使用權(quán)必須隨著流程活動走，而不能把它固定在特定的單位、部門。 q 把對資源的集中使用的效益責(zé)任與業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)對應(yīng)起來。 q 資源的使用效果和效益以流程為單

9、位來核算，甚至以相對獨(dú)立的流程活動單位來核算。 q 不允許形成任何形式的單位、部門各自為政，壟斷企業(yè)經(jīng)營資源的局面。 q 要求對應(yīng)于業(yè)務(wù)流程的資源投入需要，依據(jù)流程活動要求行使相應(yīng)資源的支配、使用權(quán)。 具體要求具體要求 圖53 企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體，資源只能集中使用 信息現(xiàn)場處理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求信息現(xiàn)場處理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？讓獲得相關(guān)變化情況信息的人，以及要由他們對應(yīng)變化做出反映的現(xiàn)場操作人員，根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整 。 第三原則：第三原則：內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化的情況。 q 信息發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場人員做出分析和反應(yīng)。q 發(fā)生在業(yè)務(wù)流程之內(nèi)的問題，必須由其承擔(dān)主體分

10、析、解決。 q 適當(dāng)給予活動承擔(dān)主體先用后批資源的權(quán)力。 q 對于突發(fā)性問題的處理所需資源，須據(jù)預(yù)測事先做出安排和計(jì)劃，同時(shí)也確定一個(gè)限額。 具體要求具體要求 圖54 我被燒著啦，到底撤不撤呀？ 員工關(guān)系平等原則的標(biāo)準(zhǔn)要求員工關(guān)系平等原則的標(biāo)準(zhǔn)要求是什么意思？不允許一部分人把自己的意志強(qiáng)加給另一部分人，而是讓每一個(gè)人在這種業(yè)務(wù)流程活動中同等地參與自己的意見，僅僅根據(jù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)本身的需要來決定流程團(tuán)隊(duì)成員的行為。 第四原則：第四原則：q 讓每一個(gè)人都僅僅服從業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要。 q 流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每一個(gè)人都有同等參與決策的權(quán)力。 q 在一個(gè)流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)，流程目標(biāo)沒有達(dá)成，每一個(gè)人都要承擔(dān)同等的責(zé)任。q

11、對應(yīng)于流程目標(biāo)，所分配的相應(yīng)資源在使用上，都享有平等的權(quán)力。 具體要求具體要求 責(zé)任無極化原則的標(biāo)準(zhǔn)要求責(zé)任無極化原則的標(biāo)準(zhǔn)要求是什么意思？1. 對流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。 2. 對整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。 第五原則：第五原則：兩層含義：q 任一成員除了要認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成自己的流程活動之外，還要對其它任何一個(gè)流程活動的承擔(dān)中所發(fā)生的困難提供自己力所能及的支持和幫助。q 在責(zé)任承擔(dān)的程度上必須有一個(gè)相對的劃分，流程活動的直接承擔(dān)主體，要承擔(dān)主要責(zé)任，其它每一個(gè)成員相應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。 q 對流程責(zé)任的追究和流程效果的獎勵直接針對整個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體要求具體要求 定期分析改進(jìn)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求

12、定期分析改進(jìn)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮主觀能動性，對業(yè)務(wù)流程的分析改進(jìn)確定時(shí)限，以不斷尋找減少投入、提升效率、增加企業(yè)價(jià)值的新途徑。 第六原則：第六原則：q 對跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進(jìn)行一次全面的分析改進(jìn)和設(shè)計(jì)重構(gòu)。q 小型流程必須一個(gè)季度，最長一年做一次全面的審視分析和改進(jìn)。 q 對流程的定期分析改進(jìn)，必須作為一個(gè)具體的履職標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任落實(shí)到企業(yè)組織的相關(guān)崗位角色。q 任何一個(gè)與之相關(guān)的新技術(shù)出現(xiàn)后，必須在三個(gè)月內(nèi)做出是否對其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的反應(yīng)。q 要把它作為管理創(chuàng)新的一項(xiàng)主體內(nèi)容，放到與重大技術(shù)創(chuàng)新同等的地位對待。q 定期對管理人員的流程創(chuàng)新知識和技能進(jìn)行培訓(xùn)

13、。 具體要求具體要求 重點(diǎn)突出原則的標(biāo)準(zhǔn)要求重點(diǎn)突出原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？讓企業(yè)組織上下都緊緊盯住對企業(yè)價(jià)值增值影響最大的20的子流程，并分析改進(jìn)，保證投入，進(jìn)而保證通過20的子流程來獲得80的效益。 第七原則：第七原則：q 必須有對整個(gè)企業(yè)組織的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)和子流程的系統(tǒng)分析。 q 對各個(gè)子流程相對于企業(yè)價(jià)值增值的影響程度進(jìn)行分級排類，使各級管理人員能夠一目了然地把握重要子流程和自己的工作重點(diǎn)。 q 對企業(yè)經(jīng)營資源，主要是資本資源和人力資源，必須定期地進(jìn)行清理核算，以保證對重點(diǎn)流程資源的投入支持。 q 至少保證把50的企業(yè)經(jīng)營資源用于對企業(yè)價(jià)值增值影響最直接、最大的20的子流程上去。

14、具體要求具體要求 工具規(guī)范原則的標(biāo)準(zhǔn)要求工具規(guī)范原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？在整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理過程中，必須事先確定在何種場合要運(yùn)用何種工具以達(dá)成何種目標(biāo)，不允許有任何隨意性。 第八原則：第八原則：三種基本工具三種基本工具 流程圖。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型。 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。 6.供貨商 送貨 9.給供貨商 付款 8.收貨 入庫 合數(shù)否？ 是 否 7.檢驗(yàn)貨物 質(zhì)量 合格否？ 是 否 10.涼干 處理 家家具具生生產(chǎn)產(chǎn)需需要要干干櫸櫸木木板板 1.尋找 供貨商 5.簽訂供貨 協(xié)議 2.確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 合格否？ 是 否 3.確認(rèn)產(chǎn)品供貨條件 恰當(dāng)否？ 否 是 4.商定供貨 價(jià)格 恰當(dāng)否？ 是 否

15、 櫸木板采購供給流程圖圖216企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型q 業(yè)務(wù)流程管理中各項(xiàng)工作該運(yùn)用的工具和方法，必須事先明確確定。 q 對所要運(yùn)用的工具和方法，必須進(jìn)行明確地描繪和限定。 q 必須有流程管理工具和方法創(chuàng)新的鼓勵措施。具體要求具體要求 您認(rèn)為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)流程管理的業(yè)務(wù)流程管理的 流程活動管理 流程結(jié)構(gòu)管理 流程組織管理 正確地做事做正確的事負(fù)責(zé)地做事企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根系狀結(jié)構(gòu)示意圖 影響業(yè)務(wù)流程管理的影響業(yè)務(wù)流程管理的 科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用。 企業(yè)員工能力素質(zhì)的發(fā)展變化。 企業(yè)人際關(guān)系的變化。 外部環(huán)境的變化。 您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程活動管理

16、？對流程的每一步活動進(jìn)行分析，在分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化設(shè)計(jì)，不斷改善流程的活動方式，以達(dá)到提升流程活動效率的目的。 何為何為？流程活動管理 流程活動分析 流程活動分析方法重點(diǎn)重點(diǎn)重點(diǎn)重點(diǎn)流程活動管理的四項(xiàng)工作流程活動管理的四項(xiàng)工作 對流程的現(xiàn)有活動進(jìn)行細(xì)分和清理 進(jìn)行流程活動分析 流程設(shè)計(jì)、重構(gòu) 對流程進(jìn)行不斷改進(jìn) q 流程活動程序倒推組織要求。 q 上游活動服從下游活動指令的要求。 q 流程活動分析方法必須提供價(jià)值比較的要求。 q 流程活動分析方法選擇區(qū)別對待的要求。 q 流程活動之間銜接緊密性要求。 q 流程活動價(jià)值目標(biāo)明確的要求。 q 流程活動的投入貢獻(xiàn)分析要求。 q 流程活動承擔(dān)

17、主體穩(wěn)定性要求。 q 流程活動位置穩(wěn)定性要求。 流程活動管理的基本要求流程活動管理的基本要求 現(xiàn)有流程活動細(xì)分清理管理現(xiàn)有流程活動細(xì)分清理管理的標(biāo)準(zhǔn)要求的標(biāo)準(zhǔn)要求 讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益的角度，分析確定自己現(xiàn)有工作方式對企業(yè)發(fā)展的效率和效益的貢獻(xiàn)，并思考不理想的原因。 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和具體事務(wù)工作的承擔(dān)主體，對企業(yè)相應(yīng)事務(wù)工作能從流程管理的角度認(rèn)知和把握，以便準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)地尋找解決問題的辦法。 促使人們改變企業(yè)管理的思路，以從直線職能管理，轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)有的事務(wù)工作，讓企業(yè)組織的所有人都能從企業(yè)組織運(yùn)行的效率和效益的角度思考自己的工作，并自主協(xié)調(diào)與他人的工作關(guān)系。

18、三個(gè)目的具體要求具體要求q 對企業(yè)各個(gè)單位、部門所承擔(dān)的職責(zé)事務(wù)工作，都必須逐條分類分析。 q 必須在對界定為子流程的職責(zé)項(xiàng)原有工作方式進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，把每項(xiàng)職責(zé)作為一個(gè)相對獨(dú)立的流程進(jìn)行分析，以流程活動的形式描繪相應(yīng)職責(zé)的工作內(nèi)容。 q 必須把對應(yīng)于每項(xiàng)職責(zé)的子流程的活動關(guān)系、活動承擔(dān)主體按原貌描繪成流程圖。q 必須把單位、部門原來所完成的每一個(gè)細(xì)小活動都界定到特定的流程之中去，以為挖潛對比提供依據(jù)。 流程活動分析管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程活動分析管理的標(biāo)準(zhǔn)要求 1. 流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；2. 流程活動的目的意義分析； 3. 流程活動的內(nèi)容分析； 4. 流程活動的效果分析； 5. 流程活動的效率分

19、析； 6. 關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析。 流程活動分析的流程活動分析的六個(gè)內(nèi)容六個(gè)內(nèi)容流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析 這一流程的活動是由什么引起的？ 這一流程活動的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？ 這一流程活動的外部交接點(diǎn)在哪里？ 由誰具體對這一流程結(jié)果進(jìn)行評價(jià)？ 評價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會存在偏差？ 如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？ 流程活動的目的意義分析流程活動的目的意義分析 為什么需要這一流程活動？ 這一流程活動能為流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在哪個(gè)方面做出貢獻(xiàn)？ 流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求它的貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？ 它如何才能與其它流程活動實(shí)現(xiàn)

20、有效協(xié)調(diào)？ 流程活動的內(nèi)容分析流程活動的內(nèi)容分析 整個(gè)流程包括哪些活動？ 每個(gè)活動的承擔(dān)主體的條件要求是什么？ 完成每項(xiàng)活動的設(shè)備條件是什么？ 完成每項(xiàng)活動的直接投入有多大？ 每項(xiàng)活動的具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？ 由誰來評價(jià)活動標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？ 流程活動的效果分析流程活動的效果分析 這個(gè)流程活動達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？ 為什么沒有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？ 如何改進(jìn)這一流程活動的效果？ 是否可以通過其它流程活動來達(dá)到這一流程活動目的？ 代替這一流程活動的流程活動相比這一流程活動的優(yōu)勢何在？ 流程活動的效率分析流程活動的效率分析 流程的這一活動所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中

21、得到充分體現(xiàn)嗎？ 如果取消這項(xiàng)活動會給客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來損失嗎？ 這項(xiàng)活動還有更簡便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動效果的新辦法？ 這一活動能與前一步活動或者下一步活動合并嗎？合并之后會在多大程度上降低原有的效果？ 活動的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來承擔(dān)嗎？ 關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析 在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動投入的費(fèi)用最高、占用的時(shí)間最長？ 如果它是并行工序中的一個(gè)活動，對它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)？ 這一流程中哪項(xiàng)活動發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？ 造成梗塞的瓶頸

22、活動能否進(jìn)一步分解、簡化？ 能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來承擔(dān)這項(xiàng)活動？ 它是通過對特定流程的每個(gè)活動的成本投入情況進(jìn)行分析，來識別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動所承擔(dān)的功能作用全面完成。 通過對流程中的每項(xiàng)活動所花時(shí)間的長短進(jìn)行分析，以識別關(guān)鍵活動和瓶頸活動，進(jìn)而通過對各個(gè)活動所需時(shí)間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場反應(yīng)周期等。 時(shí)間時(shí)間導(dǎo)向?qū)蚍治龇ǚ治龇ǔ杀境杀緦?dǎo)向?qū)蚍治龇ǚ治龇?兩種方法價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)分析法分析法 具體要求具體要求q 對每個(gè)流程都必須按照上述六項(xiàng)內(nèi)容分別全面進(jìn)行分析。q

23、必須以活動承擔(dān)主體為主完成，但要給予上司和同事以參與權(quán)力。 q 對于重點(diǎn)關(guān)鍵流程活動的分析，必須提供能進(jìn)行量化比較的結(jié)論。q 對上司主管在流程活動中的責(zé)任必須重新分析界定。q 必須有對應(yīng)于科學(xué)技術(shù)新發(fā)展的流程活動分析論證。 流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求對流程中的活動進(jìn)行重新安排，使流程活動之間的組合實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，以提升流程的效率和效益。 指什么?目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 具體要求具體要求q 要嚴(yán)格從企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)的單一邏輯思路進(jìn)行活動項(xiàng)選擇和相互之間的銜接組合。以下游活動的需要作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格遵循下游活動指令原則。 q 流程團(tuán)隊(duì)成員必須都參與到流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)過程中來

24、。 q 在流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)中，如果發(fā)生意見分歧，必須通過量化的分析方法來論證選擇，不允許采取任何形式的強(qiáng)權(quán)方式選擇。 q 活動的選擇必須充分考慮資源限制，主要是人力資源、資本資源、時(shí)間的限制。 對流程不斷改進(jìn)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求對流程不斷改進(jìn)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求 在企業(yè)原已實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理的基礎(chǔ)上，對已有的流程根據(jù)流程活動分析的結(jié)果進(jìn)行部分地調(diào)整和改進(jìn)，以提升流程的效率和效益。 指什么?q 對每個(gè)流程都要有關(guān)鍵活動和瓶頸活動的分析界定。q 讓流程團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都經(jīng)常思考對關(guān)鍵活動的投入優(yōu)化和瓶頸活動的分解舒緩措施辦法，并定期進(jìn)行討論。 q 對流程活動的效率和效益，必須有漸進(jìn)的改進(jìn)計(jì)劃。 q 對流程的重新設(shè)計(jì)

25、和改造必須確立明確的效率和效益評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 具體要求具體要求流程活動管理必須注意的問題流程活動管理必須注意的問題 v 在流程活動管理中，要把流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與為實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)所投入的資源聯(lián)系起來進(jìn)行分析。 v 必須用流程來規(guī)范和調(diào)整單位、部門和崗位的設(shè)置，而不能相反。 v 要防止強(qiáng)調(diào)流程活動在時(shí)間、承擔(dān)主體和空間上的統(tǒng)一性，而忽視起監(jiān)督作用的活動被削弱，降低流程的整體效果。 v 流程活動的變更要有正式的批準(zhǔn)和頒布程序。 您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程結(jié)構(gòu)管理？何謂何謂？在對構(gòu)成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相互之間關(guān)系的性質(zhì)、銜接方式、銜接接口進(jìn)行科學(xué)分析界定的基礎(chǔ)上，做出安排，并吻合其相互連接、理順其相互關(guān)

26、系。 1. 流程相互關(guān)系管理。 2. 流程銜接接口管理。 兩方面兩方面內(nèi)容內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)管理的流程結(jié)構(gòu)管理的基本原則基本原則 高位勢流程優(yōu)勢原則的標(biāo)準(zhǔn)要求高位勢流程優(yōu)勢原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？各個(gè)子流程在與企業(yè)發(fā)展四大價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，關(guān)系更接近的流程，或者是影響較大的流程。第一原則：第一原則：是什么意思？強(qiáng)調(diào)要保證高位勢流程對低位勢流程的統(tǒng)帥作用。 嚴(yán)格從高位勢流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需要中推導(dǎo)低位勢流程的結(jié)果要求。 直接由高位勢流程效率對低位勢流程的依賴程度決定低位勢流程的資源投入，對于依賴程度低的低位勢流程，只能通過自身的調(diào)整和改造來提升流程效率，以保障高位勢流程對它不斷增加的效率和效果要求。 行政

27、權(quán)威或指令，只能服務(wù)于高位勢流程優(yōu)勢原則，不允許有任何超越不同子流程之間的特定高低位勢流程的關(guān)系下達(dá)指令的行為發(fā)生。 具體要求具體要求流程目標(biāo)明確單一原則的標(biāo)準(zhǔn)要求流程目標(biāo)明確單一原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 是什么意思？不僅是要求企業(yè)綜合性大流程，必須把服務(wù)目標(biāo)明確指向企業(yè)存在和發(fā)展的四大價(jià)值目標(biāo)，并保持相對穩(wěn)定，不能發(fā)生搖擺，而且在企業(yè)組織內(nèi)部不同層次上的子流程，也都必須有明確的服務(wù)目標(biāo)。 第二原則：第二原則：對于任何一個(gè)流程，都必須明確界定它所服務(wù)的高位勢流程的效率和效益的內(nèi)容，不能僅僅界定它的結(jié)果內(nèi)容。 必須嚴(yán)格分析、審查確定企業(yè)組織內(nèi)部的每個(gè)子流程是否存在服務(wù)頭緒多，目標(biāo)不唯一的問題。 嚴(yán)格分析、

28、審查單位、部門和崗位角色所承擔(dān)的流程項(xiàng)之間在時(shí)間、空間上是否都僅僅是互補(bǔ)關(guān)系，不存在沖突。具體要求具體要求流程層次結(jié)構(gòu)合理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求流程層次結(jié)構(gòu)合理原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 1. 哪些子流程相對于哪些子流程是上層流程？哪些子流程相對于哪些子流程是下層流程？能否進(jìn)行減少流程層次的設(shè)計(jì)、重構(gòu)？ 2. 哪些子流程相對于哪些子流程是上游流程？哪些子流程相對于哪些子流程是下游流程？能否進(jìn)行減少流程長度的設(shè)計(jì)、重構(gòu)？ 第三原則：第三原則：對于任何一個(gè)子流程，都必須有相對層次關(guān)系的界定，并通過這種層次關(guān)系的界定來明確各個(gè)子流程的層次地位。 凡是能界定為并列流程關(guān)系的，就必須避免界定為上下層流程關(guān)系，以減少流程層次

29、，提高企業(yè)組織整體運(yùn)行的效率。 凡是能界定為并行流程關(guān)系的，就必須避免界定為上下游流程關(guān)系，以減少流程串連的長度，提高企業(yè)組織整體運(yùn)行的效率。 具體要求具體要求流程之間銜接恰當(dāng)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求流程之間銜接恰當(dāng)原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 第四原則：第四原則：是什么意思？不同子流程的銜接必須保證下層支持性流程能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞?、以所要求的質(zhì)量和數(shù)量提供上層流程所需要的流程結(jié)果，不能發(fā)生任何失誤。 具體要求具體要求事先必須對不同子流程之間的銜接接口進(jìn)行全面的界定，包括內(nèi)容、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)，一個(gè)也不能遺漏。有時(shí)對方式也還必須作出限定。 銜接接口所界定的五個(gè)方面的內(nèi)容，只能根據(jù)上層流程實(shí)

30、現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)的效率要求確定，不能降低，也不能毫無意義地抬高。 沒有重疊流程原則的標(biāo)準(zhǔn)要求沒有重疊流程原則的標(biāo)準(zhǔn)要求 第五原則：第五原則：是什么意思？幾個(gè)流程服務(wù)于同一個(gè)目標(biāo)。 具體要求具體要求必須通過對不同流程的服務(wù)目標(biāo)進(jìn)行逐一對應(yīng)比較，以在分析確定服務(wù)目標(biāo)相同、相近的流程之后，找出重復(fù)和重疊流程。 對于所分析界定的重復(fù)流程，必須無條件地刪除；對于所分析界定的重疊流程，必須通過調(diào)整、歸并、整合，無條件地消除重疊部分。 四種流程關(guān)系四種流程關(guān)系上下層關(guān)系。 串聯(lián)關(guān)系。并列關(guān)系。 獨(dú)立關(guān)系。 必須明確任何一對子流程之間的關(guān)系，避免因?yàn)榇嬖诤抠~而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)界定不當(dāng)。 對任何一個(gè)子流程，都必須明確界

31、定其對應(yīng)的上層流程。必須借助于特定的工具和方式，把流程之間的關(guān)系明確地描繪出來，以為流程團(tuán)隊(duì)成員識別流程關(guān)系提供直觀的信息。 不能人為地隨意更改不同子流程之間關(guān)系的性質(zhì)，以免造成企業(yè)綜合性大流程運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂。 具體要求具體要求上層流程對下層流程、下游流程對上游流程，從活動結(jié)果的內(nèi)容（性質(zhì)或者型號）、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)提出要求，讓下層流程和下游流程按照這一系列的要求進(jìn)行對應(yīng)銜接，保證按照上層流程和下游流程的指令在剛好的時(shí)間、地點(diǎn)，提供所要求的質(zhì)量、數(shù)量的流程結(jié)果。 圖510 只能讓下層流程和下游流程，按照接口的五個(gè)規(guī)定性來對接 對不同子流程運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間通過統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行預(yù)測。 對低位勢流程通過運(yùn)用新

32、思路、新工藝、新技術(shù)和高素質(zhì)活動承擔(dān)主體的引進(jìn)，對所提供的流程結(jié)果在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、質(zhì)量上不能夠全面滿足高位勢流程要求的下層流程或上游流程的關(guān)鍵活動和瓶頸活動進(jìn)行分解，以提升和保證高位勢流程的效率和效益。 必須對兩種性質(zhì)的高位勢流程對對接子流程結(jié)果的要求明確地做出界定，以便于準(zhǔn)確地確定其銜接接口。 必須明確銜接接口所對應(yīng)內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)等五個(gè)方面做出質(zhì)和量的限定，并對下層流程能否滿足銜接接口要求進(jìn)行分析論證，以確保上層流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率要求的達(dá)成萬無一失。 充分考慮下層流程和上游流程的實(shí)際，并在相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上確定。 具體要求具體要求流程結(jié)構(gòu)管理必須注意的問題流程結(jié)構(gòu)管理必須注意的問題

33、 v 流程位勢之間的關(guān)系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級組織層次之間的關(guān)系。 v 在整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，只有流程關(guān)系之間的高位勢與低位勢的關(guān)系，不存在上下級組織層次之間的關(guān)系。 v 不要把企業(yè)的流程結(jié)構(gòu)與企業(yè)的組織架構(gòu)等同起來。 v 流程與流程的聯(lián)系不同于組織部門之間的聯(lián)系。 v 流程和流程活動并沒有截然的分界線。 您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程組織管理？流程組織管理的流程組織管理的標(biāo)準(zhǔn)要求標(biāo)準(zhǔn)要求 如何才能落實(shí)流程或流程活動銜接如何才能落實(shí)流程或流程活動銜接接口責(zé)任？接口責(zé)任？ 完全市場交換方式。 模擬市場交換方式。 組織考核認(rèn)定方式。 團(tuán)隊(duì)群體認(rèn)同方式。 四種方式要落實(shí)的四種要落實(shí)的四種： 上、下層

34、流程之間的銜接接口責(zé)任。 上、下游流程之間的銜接接口責(zé)任。 流程上、下游活動之間的銜接接口責(zé)任。 不斷改進(jìn)和優(yōu)化流程責(zé)任。 現(xiàn)實(shí)中BPR技術(shù)運(yùn)用失敗和原因流程組織管理的流程組織管理的兩個(gè)原則兩個(gè)原則要求要求 的標(biāo)準(zhǔn)要求的標(biāo)準(zhǔn)要求 選擇責(zé)任落實(shí)方式時(shí)，必須有相應(yīng)的成本效益分析，不能隨心所欲，更不能一刀切。 必須區(qū)分責(zé)任落實(shí)費(fèi)用與流程活動資源投入成本，避免把流程活動資源投入成本界定到責(zé)任落實(shí)的費(fèi)用中。重大的流程組織管理活動的調(diào)整，必須有量化的效益和投入比較分析。原則一的標(biāo)準(zhǔn)要求的標(biāo)準(zhǔn)要求 1. 所連接的對象的差異。 2. 所連接的流程大小的差異。 3. 這種連接的穩(wěn)定性。 不同銜接接口對責(zé)任落實(shí)方

35、式選擇的三種差異：具體要求具體要求 必須區(qū)分所要銜接的對象。不同流程之間的銜接，與流程活動之間的銜接對責(zé)任落實(shí)方式的要求存在很大的差別。 必須區(qū)分所要銜接的流程規(guī)模，以保證落實(shí)銜接接口責(zé)任的費(fèi)用投入能獲得充分的效益補(bǔ)償。 必須區(qū)分所要銜接的流程的性質(zhì)，以保證責(zé)任落實(shí)方式在穩(wěn)定性上能與所連接的流程相互之間聯(lián)系的性質(zhì)相適應(yīng)。 責(zé)任落實(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求責(zé)任落實(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求 流程之間銜接接口責(zé)任的落實(shí)方式，必須有事先的書面約定。 下層流程或上游流程的活動的承擔(dān)主體，向上層流程或下游流程提供保證銜接接口責(zé)任履行的具體方式、方法的方案，并與之討論確定后，不折不扣地貫徹實(shí)施。 上層流程或下游流程的活動的承擔(dān)主體對下層流程或上游流程的活動的承擔(dān)主體，必須提供必要的技術(shù)指導(dǎo)，以保證下層流程或上游流程所提供的流程結(jié)果能夠充分滿足銜接接口的要求。 下層流程或上游流程的活動的承擔(dān)主體對其活動的安排必須有