HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴2(1-2天課程)

1、HRHR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴蔣偉良蔣偉良 博士博士 國(guó)際注冊(cè)咨詢師國(guó)際注冊(cè)咨詢師總裁總裁 LOGO 為什么選擇這個(gè)命題？為什么選擇這個(gè)命題？問題在哪里，先思考一下困惑問題在哪里，先思考一下困惑就算不過冬，就算不減預(yù)算，這些問題其實(shí)都一直困就算不過冬，就算不減預(yù)算，這些問題其實(shí)都一直困擾我們擾我們1 1、HRHR和和HRHR管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消HRHR部？一次失敗的招聘經(jīng)歷，半年部？一次失敗的招聘經(jīng)歷，半年培訓(xùn)被叫停）培訓(xùn)被叫停）2 2、HRHR總監(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受?？偙O(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受。3 3、每年的每年的HRHR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、

2、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷；規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷；4 4、為什么、為什么HRHR做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒有同盟軍？做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒有同盟軍？5 5、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；HRHR很容易很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位HRHR的價(jià)值？的價(jià)值？6 6、業(yè)務(wù)部門的工作和、業(yè)務(wù)部門的工作和HRHR的結(jié)合點(diǎn)在哪里？的結(jié)合點(diǎn)在哪里？ 不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。LOGO HRHR

3、定位定位-為什么要為什么要HRHR，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來自中立的識(shí)別：，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來自中立的識(shí)別：出問題出問題100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去設(shè)想戰(zhàn)略；需要去設(shè)想戰(zhàn)略；需要HRHR幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；不需要不需要HRHR理解管理學(xué)；需要理解管理學(xué)；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告訴不需要老板告訴HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告訴老板如何做；告訴老板如何做；不需要業(yè)務(wù)部門等來不需要業(yè)務(wù)部門等來HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封

4、；需要HRHR解放思想、銳意創(chuàng)新；解放思想、銳意創(chuàng)新；不需要不需要HRHR去花錢；需要去花錢；需要HRHR花了錢后能賺錢；花了錢后能賺錢；不需要不需要HRHR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單；建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR專業(yè)；專業(yè)；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考別人；需要考別人；需要HRHR對(duì)公司對(duì)公司KPIKPI也負(fù)責(zé)；也負(fù)責(zé)；不需要不需要HRHR為管理而管理；需要為管理而管理；需要HRHR為業(yè)務(wù)成功做適度管理；為業(yè)務(wù)成功做適度管理；LOGO 發(fā)生問題的根本原因：發(fā)生問題的根本原因：“道

5、道”和和“術(shù)術(shù)”道：道：1 1、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)思考HRHR的定位和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路；的定位和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路；2 2、HRHR工作的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被工作的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被動(dòng)響應(yīng)走向主導(dǎo)動(dòng)響應(yīng)走向主導(dǎo)；術(shù)：術(shù)：1 1、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。LOGO 研討目的研討目的 希望對(duì)希望對(duì)HRHR管理有所管理有所“頓悟頓悟”； 思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)

6、展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO HRHR的價(jià)值的價(jià)值不可能所有管理者都成功履行不可能所有管理者都成功履行HRHR責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；HRHR要有自挖要有自挖墳?zāi)沟木?；墳?zāi)沟木?；?zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)體系和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)體系和HRHR體系，很多執(zhí)行不到位的根體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問題；本性原因是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是HRHR的的“快快

7、”特征；特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強(qiáng)沒有路徑，企業(yè)發(fā)展從做大到做強(qiáng)沒有路徑，HRHR通過關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；通過關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；HRHR通過關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；通過關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；HRHR關(guān)注核心員工和干部的能力提高；關(guān)注核心員工和干部的能力提高；LOGO HRHR定位定位對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過你；變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你；變革

8、的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你；成為成為“專業(yè)管理專業(yè)管理”和和“專業(yè)服務(wù)專業(yè)服務(wù)”機(jī)構(gòu)；機(jī)構(gòu)；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HRHR服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來服務(wù)業(yè)務(wù)；服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來服務(wù)業(yè)務(wù)；成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和戰(zhàn)友戰(zhàn)友團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷I(yè)，所以互補(bǔ)）團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷I(yè)，所以互補(bǔ)）成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量;(;(不是間接力量）不是間接力量）LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR問題，但解決途徑并不完全專業(yè)。問題，但解決途徑并不完全專業(yè)

9、。思考公司問題和業(yè)務(wù)問題，而非思考公司問題和業(yè)務(wù)問題，而非HRHR問題；第一時(shí)間知道第一問題，成為第一參謀和問題；第一時(shí)間知道第一問題，成為第一參謀和第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨(dú)性。教育），注意老板的孤獨(dú)性。什么是公司問題？什么是公司問題？5 5個(gè)基本問題個(gè)基本問題 -公司戰(zhàn)略是什么？公司戰(zhàn)略是什么？ -影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問題是什么？影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問題是什么？ -公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)

10、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？ -變革方向在哪里？變革方向在哪里？ -老板的切膚之痛是什么？老板的切膚之痛是什么？ LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量什么是業(yè)務(wù)問題？什么是業(yè)務(wù)問題？5 5個(gè)基本問題個(gè)基本問題 -業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？ -業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？HRHR的切入點(diǎn)在哪里？的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？ -實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？HRHR的切入點(diǎn)在哪里？的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛

11、是什么？業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛是什么？ LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量借助借助HRHR委員會(huì)或者委員會(huì)或者HRHR會(huì)議機(jī)制來實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍；會(huì)議機(jī)制來實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍；在基層建立在基層建立HRHR接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；不停宣導(dǎo)不停宣導(dǎo)“各級(jí)干部是真正的各級(jí)干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成為旁觀者。；防止干部成為旁觀者。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO做做8道題道

12、題 討論：用討論：用YES / NOYES / NO來回答如下問題：來回答如下問題：-戰(zhàn)略是一個(gè)看不見、摸不著的東西戰(zhàn)略是一個(gè)看不見、摸不著的東西-戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本-戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法-沒有戰(zhàn)略也能工作沒有戰(zhàn)略也能工作-戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃-戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目標(biāo)戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目標(biāo)-戰(zhàn)略是老板的事情戰(zhàn)略是老板的事情 LOGO戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過程，是一個(gè)舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓公司在有限資源下持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”； 戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)

13、價(jià)值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到每個(gè)員工身上； 戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，主要的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估和管理的全過程； 戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個(gè)員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層 沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克） LOGO從哪里入手從哪里入手戰(zhàn)略分解和實(shí)現(xiàn)支持戰(zhàn)略分解和實(shí)現(xiàn)支持理解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略理解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略KPIKPI分解到述職支持，分解到述職支持，HRHR全面成為組織者

14、和設(shè)全面成為組織者和設(shè)計(jì)者和實(shí)踐者；（不要把組織績(jī)效管理認(rèn)為是燙手山芋而置之不管，其計(jì)者和實(shí)踐者；（不要把組織績(jī)效管理認(rèn)為是燙手山芋而置之不管，其實(shí)是實(shí)是HRHR切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最佳實(shí)踐機(jī)會(huì)）切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最佳實(shí)踐機(jī)會(huì)）第一時(shí)間知道各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求，并觸發(fā)第一時(shí)間知道各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求，并觸發(fā)HRHR對(duì)落地的支對(duì)落地的支持分析；持分析；HRHR規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個(gè)部門的分解戰(zhàn)略；規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個(gè)部門的分解戰(zhàn)略；在過程中培養(yǎng)干部對(duì)戰(zhàn)略的理解和領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)；（如述職）在過程中培養(yǎng)干部對(duì)戰(zhàn)略的理解和領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)；（如述職）LOGO舉例舉例客戶客戶我們的客戶如何看待我們？?jī)?nèi)

15、部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？愿景和戰(zhàn)愿景和戰(zhàn)略略n平衡記分卡是績(jī)效管理體系中最有效的管理體系之一n平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面客戶層面購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？n公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定了選

16、擇什么樣的衡量指標(biāo)LOGO使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值價(jià)值什么對(duì)我們重要愿景愿景我們希望的什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略LOGO一級(jí)一級(jí)KPI溝通和分解方法溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總經(jīng)理（中心總監(jiān)）召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）2009年KPI溝通及分解方法工作會(huì)議，總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員主持會(huì)議； 會(huì)議程序1：總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員講解公司級(jí)KPI、一級(jí)KPI的設(shè)計(jì)過程，

17、尤其是講解組織績(jī)效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一PPT)； 會(huì)議程序2：總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員講解所對(duì)應(yīng)組織的一級(jí)KPI具體指標(biāo)和含義； 會(huì)議程序3：充分溝通一級(jí)KPI，明確需要的支持和實(shí)現(xiàn)的難度（注意紀(jì)要） 會(huì)議程序4：講解二級(jí)KPI的設(shè)計(jì)方法；步驟二：總經(jīng)理（總監(jiān)）主持召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）KPI分解會(huì)，總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議；（會(huì)前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的方向和要求做到心中有數(shù)） 會(huì)議程序1：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)再一次理解和溝通一級(jí)部門KPI； 會(huì)議程序2：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逐一分析各部門圍繞KPI實(shí)現(xiàn)需要達(dá)成的重點(diǎn)工作和需要改進(jìn)

18、的短木板，將業(yè)務(wù)績(jī)效的要求量化成為KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)一級(jí)KPI的有機(jī)分解；步驟三：會(huì)后總經(jīng)理（總監(jiān)）負(fù)責(zé)將KPI指標(biāo)按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。 LOGOHRHR通過述職實(shí)現(xiàn)考核中對(duì)干部領(lǐng)導(dǎo)力提升作用通過述職實(shí)現(xiàn)考核中對(duì)干部領(lǐng)導(dǎo)力提升作用 是一個(gè)尋找問題的過程 是一個(gè)能力開發(fā)過程，是對(duì)自我能力，以及團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)開發(fā)過程。 是一個(gè)確定新目標(biāo)、新思想、新系統(tǒng)的過程 是一個(gè)思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的過程 是一個(gè)尋求支持和資源的過程 是一個(gè)自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過程 是一個(gè)樹立信心的過程，既對(duì)自己有信心，又對(duì)與他們一起工作的人有信心 是一個(gè)共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的過程

19、，看重抱成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作與積極反饋 是一個(gè)授權(quán)的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)利 是一個(gè)指導(dǎo)下屬的過程，善于委任但在必要的情況下進(jìn)行指導(dǎo)LOGO什么是變革什么是變革-河南國(guó)企的變革之路：春都河南國(guó)企的變革之路：春都變革將永遠(yuǎn)存在，對(duì)待變革的方式：變革將永遠(yuǎn)存在，對(duì)待變革的方式：應(yīng)激反應(yīng)應(yīng)激反應(yīng)：迫不得已作出反應(yīng)；：迫不得已作出反應(yīng)；超前反應(yīng)超前反應(yīng)：為打造變革提前計(jì)劃準(zhǔn)備并持之以恒，即使不能領(lǐng)先一步，：為打造變革提前計(jì)劃準(zhǔn)備并持之以恒，即使不能領(lǐng)先一步，至少也要成為變革的先驅(qū)；至少也要成為變革的先驅(qū)；沒有反應(yīng)沒有反應(yīng)：自生自滅：自生自

20、滅負(fù)面反應(yīng)負(fù)面反應(yīng)：破壞變革：破壞變革現(xiàn)狀現(xiàn)狀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變眾所周知的穩(wěn)定狀態(tài) 變革無法預(yù)知不受歡迎（對(duì)某些人而言）變革就是實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景目標(biāo)的過程。變革就是實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景目標(biāo)的過程。對(duì)愿景的明確是變革管理的前提之一，對(duì)愿景的明確是變革管理的前提之一，也是各項(xiàng)變革的前提。也是各項(xiàng)變革的前提。LOGOHRHR必須主導(dǎo)或參與企業(yè)級(jí)別的變革必須主導(dǎo)或參與企業(yè)級(jí)別的變革一堂生存課LOGO變革的核心問題是人的問題變革的核心問題是人的問題察覺到的對(duì)工作安全的威脅專業(yè)技術(shù)的損失需要學(xué)習(xí)新技能影響力、權(quán)威性和控制力的改變溝通方式或信息流的改變習(xí)慣的改變對(duì)變革和其含義的有限理解低承受力社會(huì)地位的喪失LOGO走

21、下坡路的原因v 管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降v 行為慣性行為慣性: :這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過去勢(shì)。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。再把洞挖深一些。系統(tǒng)離開平衡態(tài)的參數(shù)達(dá)到一定閾值時(shí)，系統(tǒng)將會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)離開平衡態(tài)的參數(shù)達(dá)到一定閾值時(shí)，系統(tǒng)將

22、會(huì)出現(xiàn)“行為臨界點(diǎn)行為臨界點(diǎn)”，在越過，在越過這種臨界點(diǎn)后系統(tǒng)將離開原來的熱力學(xué)無序分支，發(fā)生突變而進(jìn)入到一個(gè)全新的這種臨界點(diǎn)后系統(tǒng)將離開原來的熱力學(xué)無序分支，發(fā)生突變而進(jìn)入到一個(gè)全新的穩(wěn)定有序狀態(tài)；若將系統(tǒng)推向離平衡態(tài)更遠(yuǎn)的地方，系統(tǒng)可能演化出更多新的穩(wěn)穩(wěn)定有序狀態(tài)；若將系統(tǒng)推向離平衡態(tài)更遠(yuǎn)的地方，系統(tǒng)可能演化出更多新的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)。普里戈金將這類穩(wěn)定的有序結(jié)構(gòu)稱作定有序結(jié)構(gòu)。普里戈金將這類穩(wěn)定的有序結(jié)構(gòu)稱作“耗散結(jié)構(gòu)耗散結(jié)構(gòu)”。普里戈金耗散。普里戈金耗散結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)理論指出，系統(tǒng)從無序狀態(tài)過渡到這種耗散結(jié)構(gòu)耗散結(jié)構(gòu)有幾個(gè)必要條件，一是系統(tǒng)必須是開放的；二是系統(tǒng)必須是遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)的；三是系統(tǒng)內(nèi)部

23、不同元素之間存在著相互作用，并且需要不斷輸入能量來維持。LOGO變革中的三種智障變革中的三種智障改變認(rèn)知，以克服視而不見視而不見的智障；改變行為，以克服知而不行知而不行的智障；改變文化，以克服行而不達(dá)行而不達(dá)的智障。組織變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，包含三階段： 高水平地做錯(cuò)誤的事情；（高水平找BUG） 低水平地做正確的事情； 高水平地做正確的事情。 由于環(huán)境的改變，原本正確的事情變得不正確了。這時(shí)，人們需要停止做錯(cuò)誤的事情，開始做正確的事情。但是由于不熟練，人們?cè)诔鯇W(xué)做正確事情時(shí)工作績(jī)效會(huì)很差，需要經(jīng)過一段時(shí)間，人們做正確事情的效率才能提高到所期望的水平。這個(gè)過程的推進(jìn)需要三個(gè)條件： 人們認(rèn)識(shí)原本正

24、確的事情變得不正確了；人們意愿去學(xué)習(xí)做新的正確的事情；人們有足夠的動(dòng)能來達(dá)到“高水平地做正確的事情”的狀態(tài)。LOGO變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來指導(dǎo)變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來指導(dǎo)溝 通教育及培訓(xùn)發(fā)展贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力績(jī)效管理及獎(jiǎng)勵(lì)組織系統(tǒng)調(diào)整組織及職位重設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的發(fā)展利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度LOGOSUCCESSSUCCESS原則原則vShared visionvUnderstand the organizationvCultural alignmentvCommunicationvExperienced help where

25、 necessaryvStrong leadershipvStakeholder buy-inLOGO正確對(duì)待變革績(jī)效正確對(duì)待變革績(jī)效時(shí) 間變 革 管 理 關(guān)注于減小變革帶來的績(jī)效降低的深度和廣度績(jī)效LHPT 在進(jìn)行重要的變革期間績(jī)效會(huì)下降，對(duì)這些下降因素的管理對(duì)在進(jìn)行重要的變革期間績(jī)效會(huì)下降，對(duì)這些下降因素的管理對(duì)變革的全面成功非常重要。變革的全面成功非常重要。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理績(jī)績(jī)效效管管理理就就是是管管理理者者和和員員工工雙雙

26、方方: : 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地 達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo) 及員工能力的提高。 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過 程。LOGO績(jī)效管理三部曲績(jī)效管理三部曲績(jī)效計(jì)劃階段（明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)衡量指標(biāo)）績(jī)效輔導(dǎo)階段（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）考核及反饋階段（對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)）績(jī)績(jī)效效管管理理的的基基本本程程序序三三步步曲曲：LOGO組織績(jī)效管理組織績(jī)效管理 ： 關(guān)關(guān) 鍵鍵 績(jī)績(jī) 效效 指指 標(biāo)標(biāo)q 為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（

27、Key Performance Indicator，KPI）是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)體系 采用采用 KPI 大大提高了績(jī)效考核的大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性可操作性和可行性 便于量化。便于量化?！皼]有量化，就無法管沒有量化，就無法管理理” 便于被考核者抓住工作重點(diǎn)便于被考核者抓住工作重點(diǎn) 提高了考核的靈活性。提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌度鄙犊忌丁眖 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？v 績(jī)效考核的有效性的高低在于是績(jī)效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了否正確選擇了KPIv 符合符合 80/20

28、 法則法則v 被被 McKinsey、Hay 等咨詢機(jī)等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用構(gòu)廣泛采用LOGO在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，作為分解時(shí)的參考的制定方面，我們總結(jié)出以下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，作為分解時(shí)的參考n一把手背一把手背KPIKPIn越是高層管理的越是高層管理的KPIKPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高n越是基層管理的越是基層管理的KPIKPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有n下屬的下屬的KPIKPI應(yīng)和上司的應(yīng)和上司的KPIKPI有因果關(guān)系有因果關(guān)系n每個(gè)人的每個(gè)人的KPIKP

29、I不多于不多于6 6個(gè)個(gè)n每個(gè)每個(gè)KPIKPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)n6 6個(gè)個(gè)KPIKPI的比重之和為的比重之和為100%100%，應(yīng)有主次之分，應(yīng)有主次之分nKPIKPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳帳nKPIKPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改LOGOKPIKPI確定過程確定過程v 充分理解戰(zhàn)略和董事會(huì)要求；充分理解戰(zhàn)略和董事會(huì)要求；v 理解目標(biāo)確定不是理解目標(biāo)確定不是“談判談判”過過程和程和“妥協(xié)妥協(xié)”過程，是理解短過程，是理解短板和找到途經(jīng)的

30、過程；板和找到途經(jīng)的過程；v 形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意全力以赴，是一個(gè)激發(fā)過程。全力以赴，是一個(gè)激發(fā)過程。v 要充分理解因果關(guān)系和過程。要充分理解因果關(guān)系和過程。LOGO業(yè)務(wù)部門策略業(yè)務(wù)部門策略業(yè)務(wù)部門的每個(gè)業(yè)務(wù)部門的每個(gè)KPIKPI和措施背后都可能找到對(duì)和措施背后都可能找到對(duì)HRHR的需求和的需求和HRHR工作內(nèi)容；工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例）；業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例）；每個(gè)部門選擇每個(gè)部門選擇2-32-3個(gè)需求和工作內(nèi)容；個(gè)需求和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)-目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注

31、意途徑中是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）-途徑的實(shí)現(xiàn)困難途徑的實(shí)現(xiàn)困難點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）-解決困難的辦法（注意辦法中是否包含解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）銷售收入增加銷售收入增加20%-20%-途徑途徑1 1：拓展空白市場(chǎng)；：拓展空白市場(chǎng)；2 2、深挖老市場(chǎng)；、深挖老市場(chǎng)；-缺乏人手、現(xiàn)缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；-補(bǔ)充新人、老人能力提高、補(bǔ)充新人、老人能力提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建

32、設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有HRHR內(nèi)容。內(nèi)容。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支撐支撐-CRH動(dòng)力火車和普通火車的區(qū)別是什么？LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO培訓(xùn)模式的分析培訓(xùn)模式的分析所羅門模式所羅門模式, ,主要推薦主要推薦v因英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所羅門在其著作中倡導(dǎo)而得名，因英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所羅門在其著作中倡導(dǎo)而得名，將培訓(xùn)部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者將培訓(xùn)部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者行為評(píng)估行為評(píng)估 業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)課程體系、需求分析培訓(xùn)課程體系、需求分析計(jì)劃審查計(jì)劃審查培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃

33、實(shí)施計(jì)劃實(shí)施 培訓(xùn)課程執(zhí)行培訓(xùn)課程執(zhí)行LOGO抓住幾個(gè)核心課題抓住幾個(gè)核心課題v職位體系和任職資格體系是培訓(xùn)體系建設(shè)的基職位體系和任職資格體系是培訓(xùn)體系建設(shè)的基礎(chǔ)；礎(chǔ)；v素質(zhì)模型應(yīng)用于素質(zhì)課程設(shè)計(jì)；素質(zhì)模型應(yīng)用于素質(zhì)課程設(shè)計(jì)；v專業(yè)能力模型應(yīng)用于專業(yè)課程設(shè)計(jì)；專業(yè)能力模型應(yīng)用于專業(yè)課程設(shè)計(jì)；v戰(zhàn)略是培訓(xùn)需求的主要輸入；戰(zhàn)略是培訓(xùn)需求的主要輸入；v培訓(xùn)和員工發(fā)展通道、績(jī)效管理、招聘管理結(jié)培訓(xùn)和員工發(fā)展通道、績(jī)效管理、招聘管理結(jié)合；合；v組織和流程是體系設(shè)計(jì)的保障。組織和流程是體系設(shè)計(jì)的保障。LOGO戰(zhàn)略戰(zhàn)略/目標(biāo)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)工作系統(tǒng)工作系統(tǒng)職位及職位管理職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資格標(biāo)準(zhǔn)

34、建立培訓(xùn)規(guī)劃職位及發(fā)展通道能力能力/素質(zhì)素質(zhì)模型模型技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展與發(fā)展態(tài)度態(tài)度建立培訓(xùn)的系統(tǒng)需求建立培訓(xùn)的系統(tǒng)需求知識(shí)要素知識(shí)要素技能要素技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展與發(fā)展專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)專業(yè)技能專業(yè)技能素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者資深專家資深專家管理者管理者高級(jí)專家高級(jí)專家專家專家監(jiān)督者監(jiān)督者有經(jīng)驗(yàn)者有經(jīng)驗(yàn)者初做者初做者體系設(shè)計(jì)路徑LOGO體系設(shè)計(jì)路徑第一步：職位梳理，逐步建立任職資格體系；第二步：素質(zhì)模型分析，明確素質(zhì)培訓(xùn)重點(diǎn)；第三步：專業(yè)能力分析，明確專業(yè)培訓(xùn)重點(diǎn)；第四步：結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和需求分析，明確動(dòng)態(tài)培訓(xùn)部分，形成培訓(xùn)計(jì)劃第五步：建立內(nèi)部講師

35、梯隊(duì)，同時(shí)明確多元化學(xué)習(xí)手段；（如學(xué)習(xí)地圖、行動(dòng)學(xué)習(xí)，結(jié)構(gòu)化OJT等）第六步：培訓(xùn)評(píng)估管理LOGO專業(yè)課程設(shè)計(jì)思路專業(yè)課程設(shè)計(jì)思路LOGO比如不同戰(zhàn)略下培訓(xùn)重點(diǎn)不同比如不同戰(zhàn)略下培訓(xùn)重點(diǎn)不同集中戰(zhàn)略下：要求提高市場(chǎng)份額，減少運(yùn)營(yíng)成本；培訓(xùn)重點(diǎn)：市場(chǎng)培訓(xùn)、資源池培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、成本管理、流程管理；內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略下：文化培訓(xùn)、工作方法和學(xué)習(xí)力、思維和分析培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略下：多元文化培訓(xùn)、判斷被兼并公司員工能力、培訓(xùn)系統(tǒng)的整合；緊縮戰(zhàn)略下：變革管理、壓力管理、時(shí)間管理、目標(biāo)管理、溝通管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工

36、學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)亦師亦友的關(guān)系亦師亦友的關(guān)系幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)談到：干部是問題點(diǎn)；幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)談到：干部是問題點(diǎn)；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；華為三四級(jí)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)華為三四級(jí)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)LOGO目目

37、 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO公司： 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 在組織結(jié)構(gòu)下應(yīng)該設(shè)置多少職位，招收多少人？ 每個(gè)職位應(yīng)該付多少報(bào)酬？ 哪些人可以勝任這個(gè)職位？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題企業(yè)人力資源管理中遇到的問題人力資源部： 如何合理配置各部門人力資源？ 如何選拔合適的人到合適的崗位？ 調(diào)薪的科學(xué)依據(jù)是什么？ 如何設(shè)置員工的職業(yè)發(fā)展通道？ 如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理調(diào)配與流動(dòng)？LOGO員工：我的責(zé)任范圍是哪些？我將如何開展我的工作？我將如何改進(jìn)我的工作？我的工作標(biāo)準(zhǔn)

38、是什么？ 我在這個(gè)企業(yè)里將如何發(fā)展？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題企業(yè)人力資源管理中遇到的問題部門主管：我的部門應(yīng)該有多少職位？需要多少人？我應(yīng)該選什么樣的人就任該職位？我應(yīng)該從哪些方面輔導(dǎo)員工做好工作？我如何評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)？我應(yīng)該如何指導(dǎo)下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？LOGO職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)v積極參與到組織變革中，力爭(zhēng)主導(dǎo)組織變革；積極參與到組織變革中，力爭(zhēng)主導(dǎo)組織變革；v組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型（如職能組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型（如職能矩陣）需要開展組矩陣）需要開展組織職責(zé)分析和組織定位和員工能力建設(shè)；織職責(zé)分析和組織定位和員工能力建設(shè)；v組織

39、是職位設(shè)計(jì)的前提組織是職位設(shè)計(jì)的前提LOGOv崗位的定義：崗位的定義：崗位（Position）是組織結(jié)構(gòu)的最小單元。員工通過崗位與組織結(jié)構(gòu)掛鉤。崗位是承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，是組織的基本構(gòu)成單位，與任職者一一對(duì)應(yīng)。：職位（Job）是對(duì)工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是因?yàn)樗鼈兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。u 對(duì)應(yīng)同一職位的若干崗位承擔(dān)著相同、或相似職責(zé)和工作內(nèi)容。u 目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是崗位上人的特征。LOGO為人力資源管理各項(xiàng)工作的有效開展提供支持。為人力資源管理各項(xiàng)工作的有效開展提供支

40、持。職位說明（名稱）報(bào)酬評(píng)估績(jī)效管理選拔/再分配怎樣評(píng)估員工的勝任狀況怎樣判斷候選人資格何為績(jī)效考核重點(diǎn)繼任計(jì)劃職位培訓(xùn)職位的繼任要求職位的培訓(xùn)需求怎樣報(bào)酬員工LOGO清晰描述各職位之間的關(guān)聯(lián)和區(qū)別、科學(xué)分類提供依據(jù)。清晰描述各職位之間的關(guān)聯(lián)和區(qū)別、科學(xué)分類提供依據(jù)。 職位族管理族營(yíng)銷族專業(yè)族技術(shù)族操作族五級(jí)管理者四級(jí)管理者三級(jí)管理者銷售類產(chǎn)品類營(yíng)銷策劃類營(yíng)銷工程類市場(chǎng)財(cái)經(jīng)類公共關(guān)系類國(guó)際投標(biāo)商務(wù)類計(jì)劃類流程管理類財(cái)經(jīng)類采購(gòu)類人力資源類項(xiàng)目管理類銷售管理類商務(wù)類訂單履行類物流管理類秘書類法務(wù)類系統(tǒng)類軟件類硬件類測(cè)試類結(jié)構(gòu)類技術(shù)支援類特殊技術(shù)類專項(xiàng)技術(shù)類技術(shù)管理類資料類制造類IT類質(zhì)量管理類裝配

41、類調(diào)測(cè)類物料類檢驗(yàn)類設(shè)備類技術(shù)員類事務(wù)類司機(jī)類 華為公司職位類別分為三個(gè)層次，第一層次稱為族（共分為5個(gè)族），第二層次稱為類（共有50個(gè)類），第三層次稱為子類（共有96個(gè)子類）。LOGO職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)v職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對(duì)象開展設(shè)職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對(duì)象開展設(shè)計(jì)；計(jì)；LOGO從職位了解業(yè)務(wù)從職位了解業(yè)務(wù)要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：1.1.價(jià)值鏈入手分析，職位族、類的劃分價(jià)值鏈入手分析，職位族、類的劃分2.2.每個(gè)職位類中符合該職位類特征的職位？每個(gè)職位類中符合該職位類特征的職位？3.3.

42、職位名稱是什么？職位名稱是什么？4.4.每個(gè)職位需要有獨(dú)一無二的價(jià)值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？每個(gè)職位需要有獨(dú)一無二的價(jià)值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？5.5.從培訓(xùn)的實(shí)踐角度看，職位是否可以整合？從培訓(xùn)的實(shí)踐角度看，職位是否可以整合？6 6 職位說明書是否具備，版本是否是最新的？職位說明書是否具備，版本是否是最新的？7 7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）8 8、以職位梳理會(huì)的形式進(jìn)行職位梳理。、以職位梳理會(huì)的形式進(jìn)行職位梳理。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO