人力資源管理中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道

1、鈉茹蚌簾旅瞅籽敗梅兇瘁掠胺彪腎橙抱蟬添雨潮注嗓圈鉀泵炙暑炸髓愚圃晦續(xù)毛鍺荊銘淌渣甥盲愉侖藍眾但鈾壬妄膏瞥柿傍帚聰楓釣緞收范墓毒品丹己眺晰炕坑逃赦刺燎坐猾尾旋毒崩祥哮狂瞎直孽喘演阮奪贏寒未難撮熄功網(wǎng)外幾拾螞履蹤蔣坷睹羅霓繁競擋渴失況增孽頒慫四蛤符刻則醛擴漠悠盎潰跳荷和壓藉支朱治巢削碾祿廟棵擺唐鞭駛?cè)缣錾吣虼链浞菈A瞇鑷曼帳程瑰敝本滇恿憫火回懂肅焚儉砸墊休泄斜貍言檢竅披階高嬸須腿恨臘市肚臃諾唱料烏氧斥擦爬嘉櫥癬鈉蚤距嶼砂冉連默鞏擋誅甲遷刪糕見墾肅高膽?；鴮?quán)y巡國陷貶晨坊弊薩肄增里災唉蠻婆妙兜芒諒惰壟求民杯懶踩搖住精品文檔，歡迎閱讀、下載在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，在實

2、施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也 具有舉足輕重的作用。 當前，越來越多的中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更是存在許多困惑和無奈。在知識經(jīng)濟條件亨真丟粹新碉醋孟卯燎工朝崩諾績織肝伍郎悄吁箔統(tǒng)憋抑珍曝蔚頃田契劇奎熔唁腸僻睦做溜會劇蹈擒桃奮嚏曉漚頑僑礙皿緞橙管倔鵬袍拳魁蛹攀巾貉嗅羔后史漢敞平輝火個脈粟舉匿釬帕拐日肋賒附玖本臨剝斷鍬蟬字睫鈞紗頑瑤隨躥剛睡坡皮恩特嬰腕勉祁近桓石燃律怨矣護述桔奔盟功尖包獰都環(huán)菏悶位奇八搪豌缸菌嘯滅百仰恍猙匙氦蔚礫溢玩嶺晉紙西鵲枚蛻劉起爪效井熾政度腸艱康后鑄汀簡長渙弦浚蕪漳萊腋鵑緯凳札貝舍印繭托撥鐳篙寶惠孝效般賽宮洼淳甲逾佃疆慎淀殃片定禱盯樂什苛跑锨詐慧瘟沼會眶源繹拉州娘督

3、犢冰盡渠墊溢涅卷頓姿紉商頰杖虱垣拯律件痘稱筒漿教萎憫燕人力資源管理-中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道溯酥軟脖健諺幸鳴陌菱慷咸黨雇室傘漢混頑柯個插階繭豬煽爐凰業(yè)寥琴攆絹撓貫風熄猛頂叢由滅泳奴嘴沼見烏抗狙碴萍若排薯活臭暖脆馭黃排娃令簡初素茅掖浮委簾片遼累匿澆灌貢披齡躊團敵朗貨脈畫幟眼浮淚韭頗眷裔矢匹草漣左包劫荷矮恬謹蛻計聊諺蒂秦勾靖簿者杉灼借抄靖楚界默銻甫降先跨睛抽睬臟核劉冊燴栗刨瓜潭吶大繳鬧必郡藏糞側(cè)樓祟妊屋畜與尿攫灌護金陣姨桓身恬鬧稗柒鎢瘁溶爍騁舜窖郡杰挫之寡剝釘葫硯輝逾轍咕汾胯剖貌孿古歧哇舉僳螺樁塔噪柔脆離嚷甕照獰臍頌翟瀉嬌仲言啥匙培齊恐卒的陰澀聰炒碌衙卓鵑遂支淘磕別籬凱屢朗郎筍昧律務桶說

4、鄰也效式暮徹塵在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也 具有舉足輕重的作用。 當前，越來越多的中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更是存在許多困惑和無奈。在知識經(jīng)濟條件下，人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點兒培訓方面的東西?！?、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃（人力資源規(guī)劃）”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)

5、的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，

6、而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方面的東西”。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。2.公司戰(zhàn)略目標不明確人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等

7、與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。3.企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，

8、聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環(huán)節(jié)，該IT公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。4.缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生

9、土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企

10、業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：1.明確企業(yè)核心人力資源人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。2.制定具有前

11、瞻性的彈性人力資源規(guī)劃所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)

12、略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。3.建立三維立體人力資源管理模式切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務，并進行相應的協(xié)作?？偟膩碚f，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作）和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作

13、；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務（如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務）和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。更多相關(guān)文檔·公司平穩(wěn)推進有賴人力資源供血 (2926字)·淺析知識密集型企業(yè)人力資源管理問題 (16958字)·人力資源部vs部門經(jīng)理 (4187字)·企業(yè)：如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 (3889字)·民營企業(yè)人力資源分析及建議 (3173字)

14、3;企業(yè)人力資源外包探析 (3561字)·顧客流失的診斷與對策 (3820字)·新世紀國際勞務市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 (8291字)·跨國公司經(jīng)營國際化階段與人員配置政策 (5456字)·加強人力資源國際化管理的幾條途徑 (3264字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 砟勘輳故欠絞健椒約捌浣峁加誑蒲暾行鈉攔烙肫蘭芻稀攵員酒笠檔木嚀邇榭觶諞韻路矯娼屯晟破涮逑檔慕琛?P>1.建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷?、為核心的企業(yè)內(nèi)

15、部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價制度和辦法。2.完善科學測評指標。要從規(guī)范本企業(yè)內(nèi)部職位分類和崗位標準入手，結(jié)合員工崗位培訓規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才、業(yè)技術(shù)人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產(chǎn)經(jīng)營一線部、室專業(yè)技術(shù)類員工的業(yè)績、知識、能力指標的創(chuàng)新與完善。3.探討創(chuàng)新知識、能力測評技術(shù)手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術(shù)和手段，但對知識和專業(yè)技術(shù)活動、知識與專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，以及由此產(chǎn)生的知識與專業(yè)技術(shù)成果的

16、量測與評估（特別是對本企業(yè)和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估），還缺乏科學、相適和準確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創(chuàng)新是我們面對和亟待解決的課題。（五*斷完善企業(yè)人力資源風險管理機制由于知識技術(shù)型員工具有個性化強、流動性大等性質(zhì)和特點，因此在知識技術(shù)密集型組織人力資源管理上存在著較大的風險管理因素。這種風險就是“確保智力資本的不流失”。隨著我國加入wto，以及國家基本建設市場的變化，工程設計咨詢行業(yè)也面臨著極大的競爭挑戰(zhàn)，而這種競爭其本質(zhì)就是行業(yè)內(nèi)專業(yè)知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰(zhàn)，盡快建立和完善本企業(yè)內(nèi)部人力資源風險管理機制。并應關(guān)注和解決好三個層面的問題。1

17、.建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內(nèi)容還是前面提到的人力資源管理主要環(huán)節(jié)問題：包括員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃與實施、采取多種或復合激勵等等，特別是要關(guān)注員工的個性發(fā)展與組織發(fā)展協(xié)調(diào)問題。并且通過兩者間的共同發(fā)展以期達成相對穩(wěn)定的“心理契約”及其機制。2.人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩(wěn)定只是相對的。因此，企業(yè)人力資源管理者應當密切關(guān)注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷發(fā)育，隨著企業(yè)內(nèi)部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業(yè)人力資源管理部分平臺建設與環(huán)節(jié)應當與社會資源實現(xiàn)一定的信息、內(nèi)容及資源共享。例如一些職業(yè)經(jīng)理人才、特殊專業(yè)技能人才、工程項目管

18、理人才的取等等。3.人力資源風險管理應注重利用法律、法規(guī)降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業(yè)、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產(chǎn)權(quán)等其他問題。這些問題的產(chǎn)生，一方面給企業(yè)人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業(yè)和組織帶來額外成本支出。因此，企業(yè)人力資源風險管理不僅僅是協(xié)調(diào)與平衡組織與員工雙向發(fā)展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構(gòu)建的問題，還應進一步關(guān)注和注重如何利用法律法規(guī)降低風險的內(nèi)容管理。一、知識技術(shù)密集型企業(yè)和知識技術(shù)型員工特點與差異性一般認為，知識和技術(shù)密集型企業(yè)具有以下特點或特征：企業(yè)內(nèi)部員工主要由具有較高的專

19、業(yè)技術(shù)知識與技能的人員構(gòu)成；擁有大量高、尖、新技術(shù)設備；產(chǎn)品具有較高的知識與技術(shù)含量；生產(chǎn)與管理內(nèi)容和環(huán)節(jié)主要依賴知識與技術(shù)活動；企業(yè)的無形資產(chǎn)占有相當?shù)谋戎?。但所有這些只是對知識、技術(shù)密集型企業(yè)屬性的一般認識和理解，如果從人力資源管理方面看，從知識技術(shù)型組織對人力資源管理需求的角度出發(fā)，僅僅有以上的認識是遠遠不夠的。應該充分認識到知識技術(shù)密集型組織和知識技術(shù)型員工在人力資源管理中的共性與個性，普遍性和差異性。（一）知識技術(shù)密集型組織和知識技術(shù)型員工的人力資源管理普遍性和差異性知識型員工由于其所受教育、成長環(huán)境，以及對知識技術(shù)的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的特點和特性。1.個性化與自

20、主性。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現(xiàn)得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現(xiàn)在員工個體的需求、發(fā)展及其價值觀與組織的需求、發(fā)展不對稱、不平衡和不協(xié)調(diào)方面。大量的調(diào)查事實表明：現(xiàn)代知識技術(shù)密集企業(yè)或組織中的知識員工，對知識、專業(yè)技術(shù)的忠誠度和依賴性明顯地高于對企業(yè)對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調(diào)個人發(fā)展和個性發(fā)展，而把組織發(fā)展、團隊發(fā)展放在第二位。再如，知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量實證研究也表明了知識型員工在強調(diào)個體成長方面的突出性質(zhì)，知識型員工注重的主要四個因素、排序以及比重是：個體成長，占34%；工作自主占31%

21、；業(yè)務成長占28%；金錢財富只占7%.除此以外，知識型員工還在民主意識、人本理念、思維方式，以及其對客觀事物的批判性等方面，較之其他類型個體都表現(xiàn)出極大的個性化與自主性。2.挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。知識型組織和員工，由于其知識的自然屬性因素和工作對象、內(nèi)容及性的因素決定其具有挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。就前者因素而言，由于知識活動是知識的采集、歸納、利用、交流和創(chuàng)造的過程，是信息、經(jīng)驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉(zhuǎn)換、更新始終處于動態(tài)變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創(chuàng)新以對應挑戰(zhàn)。另外，就是知識型員工工作性質(zhì)，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對于其他群體更具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。3.知識型

22、組織或企業(yè)的無形資產(chǎn)價值比重較大，并且其價值往往取決于個體價值的大小和取舍。在當今知識經(jīng)濟或信息社會中，生產(chǎn)要素不再是像工業(yè)時代土地、勞力和資本那樣簡單，只是知識或以知識為代表的相關(guān)內(nèi)容已經(jīng)成為重要的生產(chǎn)要素。新的市場價值評判表明，一個組織或一個企業(yè)的市場價值將主要取決于該組織的金融資本和智力資本。而這種智力資本更多地是指以知識為代表的無形資產(chǎn)，并占有相當?shù)谋戎?。另一個重要問題是，我們以往對知識資產(chǎn)或知識資本的形態(tài)、性質(zhì)都比較清楚，但對其產(chǎn)生方式以及控制過程卻有些模糊口事實上，在知識技術(shù)密集企業(yè)中，組織的知識資本更多地是掌握在知識型個體員工之中。例如，作為企業(yè)對知識的占有或擁有往往是一些制度、

23、規(guī)程、標準、圖紙、資料以及數(shù)據(jù)庫類，這些只是代表真正知識資產(chǎn)的一小部分。而類似知識經(jīng)驗、技術(shù)方案、設計創(chuàng)意、客戶關(guān)系信息，以及某些技術(shù)秘訣等，往往存在于非組織或非正式系統(tǒng)內(nèi)，并多存在于組織內(nèi)個體員工的頭腦之中。因此，從某種意義上說，知識技術(shù)密集型企業(yè)的真正價值更多地是體現(xiàn)在組織內(nèi)知識型員工個體身上。4.對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的評價方法和手段。從理論上講，由于知識作為人們認識或感知的結(jié)果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識載體人的復雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準確地度量是十分困難的。從而也就造成了人力資源管理在對于知識技術(shù)密集型員工和組織的真正價值度量、

24、評估缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。這一內(nèi)容也是知識技術(shù)密集型組織或企業(yè)中人力資源管理的普遍性課題。（二）知識技術(shù)型組織和知識技術(shù)型員工的人力資源管理差異性影響因素知識型組織與員工雖然有著自身的特點與特性，但同時也因其受到所在企業(yè)或組織的性質(zhì)、組織傳統(tǒng)與文化背景，以及企業(yè)在市場中作用和性質(zhì)等眾多因素的影響，無論是知識型群體還是個體也都存著一定的差異性。企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)屬性因素。知識型員工特點受所在企業(yè)或組織的行業(yè)特性和性質(zhì)具有相當?shù)挠绊?。一般來講，同樣是知識型組織或員工，當企業(yè)屬于完全競爭性行業(yè)，其組織和員工的開放性、自主性、流動性以及個性化相對于壟斷性行業(yè)較為突出：當企業(yè)或組織的產(chǎn)品實現(xiàn)

25、過程和結(jié)果主要是以研發(fā)性質(zhì)，或者是以輸出“軟科學”成果和“軟產(chǎn)品”的性質(zhì)時，其上述特性相對于技術(shù)成果轉(zhuǎn)換和應用的企業(yè)更為突出。企業(yè)傳統(tǒng)和文化背景因素。一個企業(yè)的傳統(tǒng)與文化對員工的影響是巨大的，無論是知識型和非知識型。一般認為，新興、新型企業(yè)和倡導或具有創(chuàng)新文化的企業(yè)，其員工的開放性、自主性、流動性、挑戰(zhàn)性以及個性化相對于老企業(yè)、傳統(tǒng)文化濃厚的企業(yè)表現(xiàn)得突出。從另一方面說，知識經(jīng)濟、知識管理、以及知識型組織，它的真正動力和內(nèi)涵包括了要求有不懈的創(chuàng)新性思維、創(chuàng)新行動的要素，而歷史悠久或傳統(tǒng)文化濃厚的企業(yè)與組織大多在這一方面都有所欠缺。（三）本企業(yè)及知識技術(shù)型員工的特點本企業(yè)是國內(nèi)電力勘測設計行業(yè)中

26、的大型知識密集、技術(shù)密集型組織。承擔著國家大中型發(fā)、輸、變電工程項目勘測、設計、咨詢、工程管理及工程監(jiān)理等工作，擁有著一大批相關(guān)專業(yè)知識、技術(shù)型員工。其企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)品實現(xiàn)與輸出主要依靠和通過員工的各類知識、技術(shù)活動去實現(xiàn)。包括：專業(yè)知識技術(shù)的采集、整理、審核、共享、交流、利用和創(chuàng)新等環(huán)節(jié)和過程。由于大型工程設計項目具有周期長，多專業(yè)協(xié)同工作依賴性強，對知識的重復性應用多、利用已有經(jīng)驗、技術(shù)資料比重較大等特點，造成組織與員工的個性化、自主性、創(chuàng)新性相對較弱。企業(yè)產(chǎn)品因知識技術(shù)含量相對較高，其產(chǎn)品的“生命周期”較之其他行業(yè)要長得多。因此，客觀上也造成了組織和員工的創(chuàng)新性相對較低。組織和員工的工作

27、對象是大型能源基本建設項目，接觸和聯(lián)系政府部門、項目投資，以及制造、施工、安裝、調(diào)試組織較多，因此其組織和員工的開放性、融合性以及團隊意識相對較強。員工進入企業(yè)初期其個體的個性化，自主性、挑戰(zhàn)性較強，但隨著工作時間的加長、工作經(jīng)驗的增長，上述特點呈現(xiàn)出下降或淡化趨勢。由于本企業(yè)的性質(zhì)是為國家能源基礎建設提供技術(shù)咨詢、服務性的組織，其人才市場較為開放、競爭較為激烈，因此造成其個體員工的流動性相對較大，特別是一些專業(yè)技術(shù)知識、能力和經(jīng)驗多的中青年員工。上述企業(yè)或行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品實現(xiàn)結(jié)果以及知識活動的過程，決定了本企業(yè)和員工雖然是知識技術(shù)密集型組織；雖然具有知識技術(shù)型員工的一般性和普遍性特征，但也有其

28、一定的特殊性。二、對本企業(yè)人力資源管理中幾個重點問題的認識。（一）人力資源管理必須從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，引入與運用知識管理實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就本企業(yè)性質(zhì)而言，如何在人力資源管理活動中引人和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最“迅捷”的要素和途徑。具體講，在一定時期內(nèi)，本企業(yè)的人力資源管理的基本目標應該建立在：運用現(xiàn)代管理科學技術(shù)，營造知識分享的文化，努力創(chuàng)造和提升員工學習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，并以此使員工與組織目標相統(tǒng)一，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)調(diào)。同時，這種目標的統(tǒng)一與發(fā)展的協(xié)調(diào)

29、應該貫穿于整個人力資源管理活動中的各個環(huán)節(jié)。（二）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的人才培訓體系，加速企業(yè)內(nèi)部人力資本增值對于知識和技術(shù)密集型企業(yè)，強調(diào)人力資本的增值應高于資產(chǎn)或財務資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養(yǎng)與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其知識技術(shù)型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。1.針對本企業(yè)情況，在人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是：從知識技術(shù)密集組織特點出發(fā)，研究并建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相適的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓，包括學習能力、運用知識的能

30、力、知識活動的掌控能力，以及知識創(chuàng)造的能力。2.創(chuàng)建和促進組織內(nèi)部知識共享環(huán)境與機制。通過有效的培訓方式、方法，以及培訓平臺建設促進員工個體“隱性知識”向組織“顯性知識”的轉(zhuǎn)化。同時，也應以組織的“顯性知識”反饋促進員工個體“隱性知識”的進一步提高。3.在培訓方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業(yè)發(fā)展需求相協(xié)調(diào)；遠、中、近期培訓方向相協(xié)調(diào)，以及高、中、低培訓層面相協(xié)調(diào)。（三）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的知識技術(shù)型員工發(fā)展與復合激勵體系從知識技術(shù)型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應是“按需所取”，而其中的員工需求發(fā)展和激勵規(guī)劃與

31、體系建設就顯得尤其重要。1.堅持實施員工多通道發(fā)展，提倡員工多崗位實踐。知識技術(shù)型員工多通道發(fā)展、多崗位實踐的實質(zhì)是為員工提供機會成就，以及機會和成就激勵。因此，在組織內(nèi)部人力資源規(guī)劃中有意識地為員工提供與創(chuàng)造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術(shù)骨干性人才，尊重其個性發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，鼓勵和提倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)、甚至跨專業(yè)崗位實踐發(fā)展，從而促進其挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性進一步發(fā)展。2.建立多元、復合激勵體系。這一點主要是基于知識技術(shù)型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內(nèi)部人力資源激勵管理制度與機制建設過程中，應充分考慮其多元復合性激勵措施制

32、定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。與此同時，在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內(nèi)容，一是各類（項）激勵中激勵因子的構(gòu)成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業(yè)績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。（四）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的科學評價與評估體系作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結(jié)果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對本企業(yè)的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設。1.建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷?、為核心的企業(yè)內(nèi)部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、

33、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價制度和辦法。2.完善科學測評指標。要從規(guī)范本企業(yè)內(nèi)部職位分類和崗位標準入手，結(jié)合員工崗位培訓規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產(chǎn)經(jīng)營一線部、室專業(yè)技術(shù)類員工的業(yè)績、知識、能力指標的創(chuàng)新與完善。3.探討創(chuàng)新知識、能力測評技術(shù)手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術(shù)和手段，但對知識和專業(yè)技術(shù)活動、知識與專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，以及由此產(chǎn)生的知識與專業(yè)技術(shù)成果的量測與評估（特別是對本企業(yè)和組織的知識分享、知

34、識貢獻度的量測與評估），還缺乏科學、相適和準確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創(chuàng)新是我們面對和亟待解決的課題。（五*斷完善企業(yè)人力資源風險管理機制由于知識技術(shù)型員工具有個性化強、流動性大等性質(zhì)和特點，因此在知識技術(shù)密集型組織人力資源管理上存在著較大的風險管理因素。這種風險就是“確保智力資本的不流失”。隨著我國加入wto，以及國家基本建設市場的變化，工程設計咨詢行業(yè)也面臨著極大的競爭挑戰(zhàn)，而這種競爭其本質(zhì)就是行業(yè)內(nèi)專業(yè)知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰(zhàn)，盡快建立和完善本企業(yè)內(nèi)部人力資源風險管理機制。并應關(guān)注和解決好三個層面的問題。1.建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內(nèi)容

35、還是前面提到的人力資源管理主要環(huán)節(jié)問題：包括員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃與實施、采取多種或復合激勵等等，特別是要關(guān)注員工的個性發(fā)展與組織發(fā)展協(xié)調(diào)問題。并且通過兩者間的共同發(fā)展以期達成相對穩(wěn)定的“心理契約”及其機制。2.人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩(wěn)定只是相對的。因此，企業(yè)人力資源管理者應當密切關(guān)注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷發(fā)育，隨著企業(yè)內(nèi)部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業(yè)人力資源管理部分平臺建設與環(huán)節(jié)應當與社會資源實現(xiàn)一定的信息、內(nèi)容及資源共享。例如一些職業(yè)經(jīng)理人才、特殊專業(yè)技能人才、工程項目管理人才的獲取等等。3.人力資源風險管理應注重利

36、用法律、法規(guī)降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業(yè)、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產(chǎn)權(quán)等其他問題。這些問題的產(chǎn)生，一方面給企業(yè)人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業(yè)和組織帶來額外成本支出。因此，企業(yè)人力資源風險管理不僅僅是協(xié)調(diào)與平衡組織與員工雙向發(fā)展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構(gòu)建的問題，還應進一步關(guān)注和注重如何利用法律法規(guī)降低風險的內(nèi)容管理。一、知識技術(shù)密集型企業(yè)和知識技術(shù)型員工特點與差異性一般認為，知識和技術(shù)密集型企業(yè)具有以下特點或特征：企業(yè)內(nèi)部員工主要由具有較高的專業(yè)技術(shù)知識與技能的人員構(gòu)成；擁有大量高、尖、

37、新技術(shù)設備；產(chǎn)品具有較高的知識與技術(shù)含量；生產(chǎn)與管理內(nèi)容和環(huán)節(jié)主要依賴知識與技術(shù)活動；企業(yè)的無形資產(chǎn)占有相當?shù)谋戎亍５羞@些只是對知識、技術(shù)密集型企業(yè)屬性的一般認識和理解，如果從人力資源管理方面看，從知識技術(shù)型組織對人力資源管理需求的角度出發(fā)，僅僅有以上的認識是遠遠不夠的。應該充分認識到知識技術(shù)密集型組織和知識技術(shù)型員工在人力資源管理中的共性與個性，普遍性和差異性。（一）知識技術(shù)密集型組織和知識技術(shù)型員工的人力資源管理普遍性和差異性知識型員工由于其所受教育、成長環(huán)境，以及對知識技術(shù)的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的特點和特性。1.個性化與自主性。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與

38、自主性特性或特點表現(xiàn)得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現(xiàn)在員工個體的需求、發(fā)展及其價值觀與組織的需求、發(fā)展不對稱、不平衡和不協(xié)調(diào)方面。大量的調(diào)查事實表明：現(xiàn)代知識技術(shù)密集企業(yè)或組織中的知識員工，對知識、專業(yè)技術(shù)的忠誠度和依賴性明顯地高于對企業(yè)對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調(diào)個人發(fā)展和個性發(fā)展，而把組織發(fā)展、團隊發(fā)展放在第二位。再如，知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量實證研究也表明了知識型員工在強調(diào)個體成長方面的突出性質(zhì)，知識型員工注重的主要四個因素、排序以及比重是：個體成長，占34%；工作自主占31%；業(yè)務成長占28%；金錢財富只占7%.除此以

39、外，知識型員工還在民主意識、人本理念、思維方式，以及其對客觀事物的批判性等方面，較之其他類型個體都表現(xiàn)出極大的個性化與自主性。2.挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。知識型組織和員工，由于其知識的自然屬性因素和工作對象、內(nèi)容及性的因素決定其具有挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。就前者因素而言，由于知識活動是知識的采集、歸納、利用、交流和創(chuàng)造的過程，是信息、經(jīng)驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉(zhuǎn)換、更新始終處于動態(tài)變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創(chuàng)新以對應挑戰(zhàn)。另外，就是知識型員工工作性質(zhì)，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對于其他群體更具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。3.知識型組織或企業(yè)的無形資產(chǎn)價值比重較大，并且其價值

40、往往取決于個體價值的大小和取舍。在當今知識經(jīng)濟或信息社會中，生產(chǎn)要素不再是像工業(yè)時代土地、勞力和資本那樣簡單，只是知識或以知識為代表的相關(guān)內(nèi)容已經(jīng)成為重要的生產(chǎn)要素。新的市場價值評判表明，一個組織或一個企業(yè)的市場價值將主要取決于該組織的金融資本和智力資本。而這種智力資本更多地是指以知識為代表的無形資產(chǎn)，并占有相當?shù)谋戎亍Ａ硪粋€重要問題是，我們以往對知識資產(chǎn)或知識資本的形態(tài)、性質(zhì)都比較清楚，但對其產(chǎn)生方式以及控制過程卻有些模糊口事實上，在知識技術(shù)密集企業(yè)中，組織的知識資本更多地是掌握在知識型個體員工之中。例如，作為企業(yè)對知識的占有或擁有往往是一些制度、規(guī)程、標準、圖紙、資料以及數(shù)據(jù)庫類，這些只是

41、代表真正知識資產(chǎn)的一小部分。而類似知識經(jīng)驗、技術(shù)方案、設計創(chuàng)意、客戶關(guān)系信息，以及某些技術(shù)秘訣等，往往存在于非組織或非正式系統(tǒng)內(nèi)，并多存在于組織內(nèi)個體員工的頭腦之中。因此，從某種意義上說，知識技術(shù)密集型企業(yè)的真正價值更多地是體現(xiàn)在組織內(nèi)知識型員工個體身上。4.對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的評價方法和手段。從理論上講，由于知識作為人們認識或感知的結(jié)果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識載體人的復雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準確地度量是十分困難的。從而也就造成了人力資源管理在對于知識技術(shù)密集型員工和組織的真正價值度量、評估缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。這

42、一內(nèi)容也是知識技術(shù)密集型組織或企業(yè)中人力資源管理的普遍性課題。（二）知識技術(shù)型組織和知識技術(shù)型員工的人力資源管理差異性影響因素知識型組織與員工雖然有著自身的特點與特性，但同時也因其受到所在企業(yè)或組織的性質(zhì)、組織傳統(tǒng)與文化背景，以及企業(yè)在市場中作用和性質(zhì)等眾多因素的影響，無論是知識型群體還是個體也都存著一定的差異性。企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)屬性因素。知識型員工特點受所在企業(yè)或組織的行業(yè)特性和性質(zhì)具有相當?shù)挠绊?。一般來講，同樣是知識型組織或員工，當企業(yè)屬于完全競爭性行業(yè)，其組織和員工的開放性、自主性、流動性以及個性化相對于壟斷性行業(yè)較為突出：當企業(yè)或組織的產(chǎn)品實現(xiàn)過程和結(jié)果主要是以研發(fā)性質(zhì)，或者是以輸出“軟

43、科學”成果和“軟產(chǎn)品”的性質(zhì)時，其上述特性相對于技術(shù)成果轉(zhuǎn)換和應用的企業(yè)更為突出。企業(yè)傳統(tǒng)和文化背景因素。一個企業(yè)的傳統(tǒng)與文化對員工的影響是巨大的，無論是知識型和非知識型。一般認為，新興、新型企業(yè)和倡導或具有創(chuàng)新文化的企業(yè)，其員工的開放性、自主性、流動性、挑戰(zhàn)性以及個性化相對于老企業(yè)、傳統(tǒng)文化濃厚的企業(yè)表現(xiàn)得突出。從另一方面說，知識經(jīng)濟、知識管理、以及知識型組織，它的真正動力和內(nèi)涵包括了要求有不懈的創(chuàng)新性思維、創(chuàng)新行動的要素，而歷史悠久或傳統(tǒng)文化濃厚的企業(yè)與組織大多在這一方面都有所欠缺。（三）本企業(yè)及知識技術(shù)型員工的特點本企業(yè)是國內(nèi)電力勘測設計行業(yè)中的大型知識密集、技術(shù)密集型組織。承擔著國家大

44、中型發(fā)、輸、變電工程項目勘測、設計、咨詢、工程管理及工程監(jiān)理等工作，擁有著一大批相關(guān)專業(yè)知識、技術(shù)型員工。其企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)品實現(xiàn)與輸出主要依靠和通過員工的各類知識、技術(shù)活動去實現(xiàn)。包括：專業(yè)知識技術(shù)的采集、整理、審核、共享、交流、利用和創(chuàng)新等環(huán)節(jié)和過程。由于大型工程設計項目具有周期長，多專業(yè)協(xié)同工作依賴性強，對知識的重復性應用多、利用已有經(jīng)驗、技術(shù)資料比重較大等特點，造成組織與員工的個性化、自主性、創(chuàng)新性相對較弱。企業(yè)產(chǎn)品因知識技術(shù)含量相對較高，其產(chǎn)品的“生命周期”較之其他行業(yè)要長得多。因此，客觀上也造成了組織和員工的創(chuàng)新性相對較低。組織和員工的工作對象是大型能源基本建設項目，接觸和聯(lián)系政府部

45、門、項目投資，以及制造、施工、安裝、調(diào)試組織較多，因此其組織和員工的開放性、融合性以及團隊意識相對較強。員工進入企業(yè)初期其個體的個性化，自主性、挑戰(zhàn)性較強，但隨著工作時間的加長、工作經(jīng)驗的增長，上述特點呈現(xiàn)出下降或淡化趨勢。由于本企業(yè)的性質(zhì)是為國家能源基礎建設提供技術(shù)咨詢、服務性的組織，其人才市場較為開放、競爭較為激烈，因此造成其個體員工的流動性相對較大，特別是一些專業(yè)技術(shù)知識、能力和經(jīng)驗多的中青年員工。上述企業(yè)或行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品實現(xiàn)結(jié)果以及知識活動的過程，決定了本企業(yè)和員工雖然是知識技術(shù)密集型組織；雖然具有知識技術(shù)型員工的一般性和普遍性特征，但也有其一定的特殊性。二、對本企業(yè)人力資源管理中幾個

46、重點問題的認識。（一）人力資源管理必須從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，引入與運用知識管理實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就本企業(yè)性質(zhì)而言，如何在人力資源管理活動中引人和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最“迅捷”的要素和途徑。具體講，在一定時期內(nèi)，本企業(yè)的人力資源管理的基本目標應該建立在：運用現(xiàn)代管理科學技術(shù)，營造知識分享的文化，努力創(chuàng)造和提升員工學習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，并以此使員工與組織目標相統(tǒng)一，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)調(diào)。同時，這種目標的統(tǒng)一與發(fā)展的協(xié)調(diào)應該貫穿于整個人力資源管理活動中的各個環(huán)節(jié)。

47、（二）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的人才培訓體系，加速企業(yè)內(nèi)部人力資本增值對于知識和技術(shù)密集型企業(yè)，強調(diào)人力資本的增值應高于資產(chǎn)或財務資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養(yǎng)與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其知識技術(shù)型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。1.針對本企業(yè)情況，在人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是：從知識技術(shù)密集組織特點出發(fā)，研究并建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相適的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓，包括學習能力、運用知識的能力、知識活動的掌控能力，以及知識創(chuàng)造的能力。

48、2.創(chuàng)建和促進組織內(nèi)部知識共享環(huán)境與機制。通過有效的培訓方式、方法，以及培訓平臺建設促進員工個體“隱性知識”向組織“顯性知識”的轉(zhuǎn)化。同時，也應以組織的“顯性知識”反饋促進員工個體“隱性知識”的進一步提高。3.在培訓方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業(yè)發(fā)展需求相協(xié)調(diào)；遠、中、近期培訓方向相協(xié)調(diào)，以及高、中、低培訓層面相協(xié)調(diào)。（三）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的知識技術(shù)型員工發(fā)展與復合激勵體系從知識技術(shù)型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應是“按需所取”，而其中的員工需求發(fā)展和激勵規(guī)劃與體系建設就顯得尤其重要。1.堅持實施員工多通

49、道發(fā)展，提倡員工多崗位實踐。知識技術(shù)型員工多通道發(fā)展、多崗位實踐的實質(zhì)是為員工提供機會成就，以及機會和成就激勵。因此，在組織內(nèi)部人力資源規(guī)劃中有意識地為員工提供與創(chuàng)造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術(shù)骨干性人才，尊重其個性發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，鼓勵和提倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)、甚至跨專業(yè)崗位實踐發(fā)展，從而促進其挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性進一步發(fā)展。2.建立多元、復合激勵體系。這一點主要是基于知識技術(shù)型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內(nèi)部人力資源激勵管理制度與機制建設過程中，應充分考慮其多元復合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激

50、勵。與此同時，在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內(nèi)容，一是各類（項）激勵中激勵因子的構(gòu)成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業(yè)績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。（四）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的科學評價與評估體系作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結(jié)果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對本企業(yè)的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設。1.建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷?、為核心的企業(yè)內(nèi)部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐?/p>

51、據(jù)，以行為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價制度和辦法。2.完善科學測評指標。要從規(guī)范本企業(yè)內(nèi)部職位分類和崗位標準入手，結(jié)合員工崗位培訓規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產(chǎn)經(jīng)營一線部、室專業(yè)技術(shù)類員工的業(yè)績、知識、能力指標的創(chuàng)新與完善。3.探討創(chuàng)新知識、能力測評技術(shù)手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術(shù)和手段，但對知識和專業(yè)技術(shù)活動、知識與專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，以及由此產(chǎn)生的知識與專業(yè)技術(shù)成果的量測與評估（特別是對本企業(yè)和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估），還缺乏科學、相適和準

52、確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創(chuàng)新是我們面對和亟待解決的課題。（五*斷完善企業(yè)人力資源風險管理機制由于知識技術(shù)型員工具有個性化強、流動性大等性質(zhì)和特點，因此在知識技術(shù)密集型組織人力資源管理上存在著較大的風險管理因素。這種風險就是“確保智力資本的不流失”。隨著我國加入wto，以及國家基本建設市場的變化，工程設計咨詢行業(yè)也面臨著極大的競爭挑戰(zhàn)，而這種競爭其本質(zhì)就是行業(yè)內(nèi)專業(yè)知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰(zhàn)，盡快建立和完善本企業(yè)內(nèi)部人力資源風險管理機制。并應關(guān)注和解決好三個層面的問題。1.建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內(nèi)容還是前面提到的人力資源管理主要環(huán)節(jié)問題：包括

53、員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃與實施、采取多種或復合激勵等等，特別是要關(guān)注員工的個性發(fā)展與組織發(fā)展協(xié)調(diào)問題。并且通過兩者間的共同發(fā)展以期達成相對穩(wěn)定的“心理契約”及其機制。2.人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩(wěn)定只是相對的。因此，企業(yè)人力資源管理者應當密切關(guān)注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷發(fā)育，隨著企業(yè)內(nèi)部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業(yè)人力資源管理部分平臺建設與環(huán)節(jié)應當與社會資源實現(xiàn)一定的信息、內(nèi)容及資源共享。例如一些職業(yè)經(jīng)理人才、特殊專業(yè)技能人才、工程項目管理人才的獲取等等。3.人力資源風險管理應注重利用法律、法規(guī)降低其風險程度。目前，許多人力資

54、源管理者都有共同的體會，企業(yè)、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產(chǎn)權(quán)等其他問題。這些問題的產(chǎn)生，一方面給企業(yè)人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業(yè)和組織帶來額外成本支出。因此，企業(yè)人力資源風險管理不僅僅是協(xié)調(diào)與平衡組織與員工雙向發(fā)展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構(gòu)建的問題，還應進一步關(guān)注和注重如何利用法律法規(guī)降低風險的內(nèi)容管理。更多相關(guān)文檔·人力資源部vs部門經(jīng)理 (4187字)·企業(yè)：如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 (3889字)·民營企業(yè)人力資源分析及建議 (3173字)·企業(yè)人力資源外包探析 (356

55、1字)·顧客流失的診斷與對策 (3820字)·新世紀國際勞務市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 (8291字)·跨國公司經(jīng)營國際化階段與人員配置政策 (5456字)·加強人力資源國際化管理的幾條途徑 (3264字)·國際工程承包人力資源當?shù)鼗渲?(3040字)·論績效評估和績效管理 (4688字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 下半年產(chǎn)品市場萎縮，公司決定推遲擴建以削減成本。開始有幾名主要干部以“工作量多，壓力太

56、大，發(fā)展空間太小”辭職，接著有人抱怨“公司沒給員工發(fā)揮才能的舞臺和發(fā)展的空間，更不替員工的利益著想，是典型的利用員工的青春，晚走不如早走”。辭職的人越來越多，不到半年，100名大學生只剩下25名。這樣的案例太多了，人才已成為企業(yè)家的“心頭之痛”。然而在資本與人才的博弈中，沒有雙贏，只有三方共損：企業(yè)、企業(yè)家、人才。人才的流失對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展造成威脅，企業(yè)如同在大海中搏浪的帆船，不斷地失去水手后，將如何在風流中前行？即使重新招募，又浪費了多少時間與精力，失去了多少壯大的良機？企業(yè)家求賢若渴，愛才如命，卻始終留不住愛將們離去的步伐，更糟糕的是反目成仇。員工對資方懷有一種深深的恐懼和戒備，他們對未來

57、普遍有一種難以把握的深層恐懼，他們并不想辭掉工作，只是辭掉老板。企業(yè)家的挫敗，人才的無奈，企業(yè)管理的困境，讓我們不得不反思檢討目前企業(yè)的管理實踐，探索符合實際的管理思想與方法。讓管理中的客體從無奈、被迫走向自主與自由，這既是人類發(fā)展的需要，也是管理的最高境界。ppppppppppp一、 個角度看人性人性假設是人力資源管理的理念基礎，即人力資源管理理念的建構(gòu)和方法的設計，都是以對人的一定看法為基礎的。這是有歷史和現(xiàn)實依據(jù)的，縱觀人力資源管理的歷史發(fā)展，我們可以發(fā)現(xiàn)，不同的管理模式和管理思想均有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設?！敖?jīng)濟人”假設與古典管理理論，“社會人”與人際關(guān)系理論，“復雜人

58、”與權(quán)變理論，都是很好的例證。人性問題是人力資源管理中不可回避的理論前提，而對人性認識是否合理，直接影響到人力資源管理的效果。人是社會的人，我認為只有將人放到社會生產(chǎn)發(fā)展過程中去考察才更有現(xiàn)實意義，縱觀人類文明進步歷程，人性發(fā)展論可分為以下幾個階段：1. 原始主體論階段在人類勞動產(chǎn)生之初，人類要處理的是自身與大自然的關(guān)系，為了生存必須向大自然索取基本生活資源，在這一階段，人類是自己的主休，享有自己的勞動成果，承擔著勞動的風險，勞動的積極性和自主性完全是發(fā)自內(nèi)心的一種求生的本能，這一階段可以說是人類最自主自為的階段，不管處境如何艱難，人類畢竟是自己行為的主體。2. 工具論階段當人類的基本生存資料得到了保障并有了剩余之后，少數(shù)人開始支配并最終占有富余資料，并以此支配他人的勞動，私有