市場鏈變革課件

1、 市場鏈變革最近，海爾首席執(zhí)行官張xx與管理學(xué)者胡xx談海爾進(jìn)行了6年的市場鏈變革實(shí)驗(yàn)、國際競爭力、產(chǎn)權(quán)紛爭以及中國企業(yè)家的“苦累” 市場主義及其工具化 胡：海爾的市場鏈按照當(dāng)初所說的10年的說法已經(jīng)進(jìn)行了6年，您覺得流程再造的實(shí)質(zhì)是什么？ 張：從企業(yè)的角度來說，我希望把企業(yè)打造成一個(gè)讓到這里來的人不再感到工作是一件非?？菰锏氖拢瞧扔趬毫υ诟?，而是感到他自己能夠體現(xiàn)自身的價(jià)值。其實(shí)我自己一直在想，企業(yè)結(jié)構(gòu)不管怎么復(fù)雜或者怎么高級，如果說到家的話還是人。有時(shí)候就是簡單的一個(gè)事實(shí)，比如有的人說“我就是累死我也樂意，因?yàn)槲以谶@兒心情很舒暢，”或者是“我覺得領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，我愿意跟著他干”，這些人就會(huì)在企

2、業(yè)干下去。但有的人說我覺得在這兒工作很舒服，待遇也不錯(cuò)，但我就是不愿在這兒干，因?yàn)槲也婚_心。所以，我希望能夠把這個(gè)企業(yè)打造成一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人來了之后能夠有自己的一個(gè)發(fā)展空間。根據(jù)他這個(gè)空間，自己來給自己做規(guī)劃，但是要把他自己的想法和規(guī)劃同企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，這是非常困難的地方。 有些企業(yè)，像麥當(dāng)勞、肯德基，整體上可以是個(gè)巨無霸，但是具體到一個(gè)店，可以做到非常有活力。這就非常不簡單。現(xiàn)在500強(qiáng)的排名，我注意了一下，好像流通業(yè)在往上走，像沃爾瑪、可口可樂，其實(shí)戴爾我也認(rèn)為它不是從屬于制造業(yè)，它就是服務(wù)業(yè)，就是流通。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起來的話，那么很重要的就是對市場的反應(yīng)速度。要

3、反應(yīng)得非常快，同時(shí)又要非常準(zhǔn)。如果不是每個(gè)人都對市場有反應(yīng)的話，企業(yè)就不可能生存下去。我們搞的與其說是企業(yè)流程的再造，倒不如說就是對人的再造。從開始到結(jié)束，用10年的時(shí)間能不能完成，實(shí)際上也是一個(gè)問題。原來我們一開始提出來10年目標(biāo)，大家好像覺得非常遙遠(yuǎn)，肯定沒問題，現(xiàn)在看來也未必。 胡：您的意思是10年也未必能如期完成，是嗎？ 張：對，對。 胡：如果10年的時(shí)候未能如期完成，您的意思是接著弄？ 張：當(dāng)然，可以這么說。你必須要完成，如果完不成，也要再做。當(dāng)時(shí)為什么要定10年呢？因?yàn)閺哪菚r(shí)候起到2008年，我們設(shè)想，可能已經(jīng)入世好幾年了。如果你到那個(gè)時(shí)候還完不成的話，可能就沒有很強(qiáng)的競爭力，企業(yè)

4、能不能生存就是一個(gè)問題。如果不能如期完成，我可以再繼續(xù)做下去，但企業(yè)就很難有什么大的競爭力。退回幾年去大家都不認(rèn)為入世對我們這個(gè)行業(yè)會(huì)有很大的影響，但是現(xiàn)在看，制造業(yè)很多都已經(jīng)不行了；流通業(yè)，外國這些大連鎖進(jìn)來之后，國內(nèi)也倒了很多的企業(yè)。中國企業(yè)和人家比起來，還是沒有什么優(yōu)勢可言。所以歸根結(jié)底還是人嘛。如果每個(gè)人都非常充滿激情，非常有活力，我認(rèn)為任何事情都沒有什么了不起。 胡：但是這個(gè)東西基本上很難說有一個(gè)明確的標(biāo)志，就是到什么階段，你可以說我基本上已經(jīng)完成了再造？ 張：我們所說的完成，是一個(gè)框架的完成。比方說我們前5年是在做組織框架的完成，這個(gè)實(shí)際上已經(jīng)做完了。把原來整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)都打碎了，

5、建立一個(gè)市場流通的平臺(tái)，然后有一個(gè)制造的平臺(tái)。在這種情況下，再造的優(yōu)勢主要是物流這一塊?，F(xiàn)在我們的物流應(yīng)該在國內(nèi)算是做得比較好的。這塊不光是成本的降低，在市場上犯的錯(cuò)誤也減少很多。就像12月26號會(huì)上我說的，包括庫存、應(yīng)收賬款都得到解決，我們現(xiàn)在就是現(xiàn)款現(xiàn)貨，庫存也被降到最少。很多企業(yè)就是在這兩方面吃的虧。現(xiàn)在，最愛說流通制約制造。有些流通企業(yè)給你提出非?？量痰臈l件。但我們也有我們的原則，在一定程度上，我們可以接受它們的條件，但是超出一定底線我們就不接受?？墒遣唤邮芪覀兙徒?jīng)常被它們制約，它們就不進(jìn)貨。不進(jìn)貨就算了。但是過一段時(shí)間它們還要進(jìn)我的貨，為什么呢，畢竟我的產(chǎn)品在市場上還是有競爭力，而且

6、我不可能光是靠你一家。 所以這只是一種框架的搭建。5年了，把這個(gè)框架搭建起來，但它還要不斷地再完善。但是后面的5年，從2004年開始做的，就是希望能具體到每個(gè)人。如果說到2008年完成，只不過意味著每個(gè)人對他自己的目標(biāo)都非常清晰，對自己的發(fā)展空間都非常清晰，而且他愿意為他的發(fā)展空間去創(chuàng)造一個(gè)新的需求或者發(fā)揮他自己的一些作用。但是不是可以做得更好那就另當(dāng)別論了?，F(xiàn)在，到每一個(gè)人這個(gè)框架還沒有搭建起來。 胡：從已經(jīng)過去的6年來看，主要的難點(diǎn)是在什么地方？ 張：主要的難點(diǎn)，大概可以分成兩段吧。一開始那一段，大概可能有3年左右的時(shí)間，高層不接受。我們集團(tuán)內(nèi)部，到本部長這一層，算是比較高的。他們對這個(gè)比

7、較抵觸。他們曾當(dāng)面向我提出一個(gè)問題：如果把物流、商流、資金流都整合起來，跟集團(tuán)原來的要求就不一樣了。集團(tuán)原來說要成為一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，現(xiàn)在說要變成一個(gè)航空母艦了。那我們的作用在哪兒呢？他們感到，我這一個(gè)本部，原來是供產(chǎn)銷、人財(cái)物全部都管，而現(xiàn)在我好像要受制于人了。財(cái)務(wù)要拿出去，雖然財(cái)務(wù)人員還在這兒干，但他不歸屬我管，人力不歸我管。那我這兒還有什么事兒呢？所以本能地感到我好像沒權(quán)了。特別是采購這個(gè)權(quán)利，里面還有一些說不清的東西，總歸都是有好處的嘛。所以一開始抵觸。我說的5個(gè)月銷售連續(xù)下降，其實(shí)就是非常具體的體現(xiàn)。經(jīng)過差不多3年時(shí)間，一開始可能是被迫的，被逼的，我沒辦法，你要求我這么干我就這么干吧，到

8、了第4年第5年，我就已經(jīng)開始感受到，有很多人，包括當(dāng)初反對的人也說，幸虧我們當(dāng)時(shí)搞了，如果不搞我們也和某某企業(yè)一樣了，那些企業(yè)已經(jīng)垮掉了。 從2004年以來我覺得就沒有抵觸情緒了。他們都認(rèn)同這條路應(yīng)該是對的。但是下面的一個(gè)問題就是，原來不愿意干，現(xiàn)在愿意干了，但是怎么樣干成，成為大問題。比如我們有一個(gè)副總在兼著家居本部的本部長。他前些日子說現(xiàn)在這么弄的話我覺得更難干了，如果我提的目標(biāo)達(dá)不到集團(tuán)的增長線的話，那么我就過不了關(guān)；但是如果我提得太高的話，還是過不了關(guān)，因?yàn)楸仨氁岢鰜碛檬裁促Y源來支持達(dá)到這么高的增長。關(guān)于提出目標(biāo)的依據(jù)，我們所要的，就是有必要的資源來支持，而且要把這個(gè)目標(biāo)分解到每個(gè)人

9、身上去。他一分解就分解不下去了。過去的分解是全國銷售多少多少，分到北京是多少多少，哪個(gè)店又是多少多少，但是北京要完成的銷售額這么多，店又這么多，那么誰來保證這個(gè)店一定能達(dá)到這個(gè)數(shù)呢？如果說這個(gè)店去年賣了100萬，你說今年要達(dá)到200萬，憑什么去年就提高不上去呢？如果不落實(shí)到每個(gè)人的話，即實(shí)行SBU把每個(gè)人變成競爭主體，根本沒法做起來。如果他說落實(shí)到某個(gè)人，接下來就要問，這個(gè)人的上下游支持不支持他？因?yàn)樵谑袌鲦湼拍钪校總€(gè)人都接受別人的服務(wù)，同時(shí)又服務(wù)下一道工序，下一道工序就是他的市場。那這一串起來就是一個(gè)系統(tǒng)，所以干部定指標(biāo)就很難過得去。我覺得我們的中高層，從原來的不接受、抵觸，到現(xiàn)在接受、也

10、愿意干了，這是好的，但出現(xiàn)一個(gè)問題，就是干不下去。這個(gè)干不下去呢，有組織結(jié)構(gòu)問題，當(dāng)然也有中高層的思想認(rèn)識問題?，F(xiàn)在還沒有一個(gè)成熟的模式可以套進(jìn)去說，我就可以這么干下去。我們整個(gè)集團(tuán)也是在摸索這件事，一步步往前推進(jìn)。胡：您說要做下去，過去講過要搞信息化、預(yù)算、“人碼”、“物碼”，這跟這種一直貫到底的思路有什么關(guān)系嗎？張：其實(shí)過去所說的跟現(xiàn)在說的有一個(gè)非常大的不同。有些地方好像差不多，但是現(xiàn)在和原來最大的不同就是信息化這一塊。過去，比如說，總部定了一個(gè)什么事，下達(dá)到了北京，北京又下達(dá)到了西單，很具體的，比如西單今年要賣多少。西單就報(bào)上來了，我們會(huì)和西單溝通，大概的工作就是如此。但這個(gè)事有時(shí)可能完

11、不成，有時(shí)可能提供的資料不對。反正到了年底，你應(yīng)該完成100萬，但實(shí)際只完成了80萬，80萬就80萬了，那也沒辦法。但現(xiàn)在必須用信息化的手段把每天要完成多少顯示出來。這點(diǎn)我認(rèn)為不光是海爾，所有中國企業(yè)都存在非常大的差距。包括在國際市場上做得很好的國際化企業(yè)，到中國來也碰到了同樣的問題。比方說很多的歐洲公司、美國公司，它們都做得不錯(cuò)，但到中國來了之后有問題了。為什么呢？它們信息化這塊做不上去。很簡單，比如一個(gè)人在商場賣的產(chǎn)品，因?yàn)椴皇菞l碼掃描，不是即時(shí)顯現(xiàn)的，你就要問他賣了多少。他是根據(jù)量來提成的。賣了5個(gè)他說賣了10個(gè)，你沒辦法知道。他給你虛報(bào)。外國公司也沒辦法。過去是一級一級報(bào)數(shù)，很可能最后

12、如果搞不好就變成一級瞞著一級，一級糊弄一級。這在中國的政府司空見慣，企業(yè)也是司空見慣。很可能當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)不對的時(shí)候，已經(jīng)不可彌補(bǔ)了。所以我們現(xiàn)在要求必須是人單合一。每一個(gè)人和每一個(gè)定單必須合到一起。就是說每個(gè)人都有一個(gè)定單，每個(gè)定單也有有人來經(jīng)營。這就碰到難題了。信息化方面，我們從2002年開始一直在咬定條形碼條形碼條形碼。你必須給我貼上碼。每個(gè)產(chǎn)品都有碼，每個(gè)人都有碼。這臺(tái)產(chǎn)品，如果我發(fā)現(xiàn)它有問題，就可以查出來這臺(tái)產(chǎn)品所有的人碼。一個(gè)人要是有問題我也會(huì)查出他所有的產(chǎn)品碼。這到現(xiàn)在還在往前推進(jìn)，其實(shí)很難，為什么呢？因?yàn)閲鴥?nèi)環(huán)境不支持你。你自己把產(chǎn)品貼上碼了，到了商場不掃描。掃描器原來都很貴，

13、最早的時(shí)候是7000多塊錢。我要給你配掃描器我都配不起。現(xiàn)在就比較好一點(diǎn)了，可以用手機(jī)，手機(jī)帶著掃描槍。這些具體的問題，外部環(huán)境不支持你也沒辦法。胡：這個(gè)“物碼”是容易理解的，即給你的每個(gè)產(chǎn)品都貼上條形碼。這個(gè)“人碼”，是指你給每個(gè)員工也分配一個(gè)條形碼？張：每個(gè)員工。如果是制造系統(tǒng)的話，只是對著某個(gè)工位定碼，而不是對人，因?yàn)槿擞袝r(shí)候可能要流動(dòng)。某個(gè)人是什么時(shí)間在某個(gè)工位上干的，不管換了多少人，我都會(huì)根據(jù)條碼，找出在相應(yīng)時(shí)間內(nèi)是誰在這個(gè)工位上干。所以實(shí)際上也相當(dāng)于一個(gè)人的條碼。胡：那就等于說海爾將來每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)惟一的碼？這樣你的工程量會(huì)很浩大。張：對。這是國外現(xiàn)在也在質(zhì)疑的一個(gè)問題

14、。就是要做到這一點(diǎn)的話，成本怎么可以處理得了？我們覺得如果不搞信息化的話，成本也沒有少多少。產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下線的時(shí)候必須要掃描，市場上出了問題，如果我們的維修工全部配齊掃描工具的話，他就可以在到人家家里去維修時(shí)直接一掃產(chǎn)品條碼，有關(guān)信息就會(huì)傳回來。而原來的情況是我們還要再去查，這是誰干的，是怎么回事。2004年我們開始往前推進(jìn)一步，掃描之后，比如某臺(tái)冰箱，如果是焊接壞了，那么焊接有一個(gè)編碼，他只要掃這個(gè)碼，我們就能查到究竟是哪個(gè)人在焊接工位上出了問題。胡：您曾說過，海爾的目標(biāo)是成為全球化的企業(yè)，世界級的企業(yè)，但是它現(xiàn)在的基礎(chǔ)無法支撐世界級的規(guī)模。怎么打造這樣的基礎(chǔ)？一靠信息化，二靠預(yù)算。信息化

15、的切入點(diǎn)是掃描取數(shù)，每個(gè)人有“人碼”、每個(gè)物有“物碼”，這兩個(gè)碼最終都必須和定單碼一致。那么預(yù)算的切入點(diǎn)又是什么？張：對于中國的企業(yè)，預(yù)算相當(dāng)于一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)肯定是具體的數(shù)。過去我們也是這么做的。比如集團(tuán)總的目標(biāo)是10個(gè)億20個(gè)億，分解下去，最后你這兒多少，他那兒多少，討論幾次，最后定下來，就這么去干。但是這樣的預(yù)算沒有什么東西去支持它。所以我們現(xiàn)在一開始就要求預(yù)算是成系統(tǒng)的，所定的目標(biāo)一定要有競爭力，沒有競爭力的目標(biāo)定了也沒有什么用。然后就是看靠什么資源去支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再有就是獎(jiǎng)懲制度和成果之間怎么掛鉤。我們已經(jīng)不允許把預(yù)算變成一個(gè)簡單的數(shù)，比如說今年一定要完成多少。從2004年開始，我們

16、的干部最頭疼的就是流程圖的要求變了?；镜囊笠蝗缂韧厥前选岸▎涡畔⒘鳌弊鳛閹?dòng)物流和資金流運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，也就是說，只有在市場上獲取了有價(jià)值的定單之后，物流、資金流才開始圍繞著定單運(yùn)轉(zhuǎn)，物流把產(chǎn)品送達(dá)客戶，資金流從客戶那里回籠資金。這個(gè)叫做“核心流程”。但是我們現(xiàn)在對干部說：這只是正確地做事，我還要求你做正確的事。你必須把四個(gè)方塊給我畫出來。第一個(gè)叫“戰(zhàn)略目標(biāo)”，戰(zhàn)略目標(biāo)后面一定是“業(yè)務(wù)報(bào)告”，這個(gè)業(yè)務(wù)報(bào)告實(shí)際上就是資源，你用什么資源來完成你的戰(zhàn)略目標(biāo)。后邊第三個(gè)方塊是內(nèi)部審計(jì)，比方北京完成1個(gè)億，分到大中電器是多少，國美電器是多少都說了。內(nèi)部審計(jì)就會(huì)問你，大中今年要完成這么多，去年為什么完不

17、成？你今年要完成這么多，你的產(chǎn)品在哪兒？服務(wù)系統(tǒng)在哪兒？電話系統(tǒng)到底支持不支持？這一關(guān)過了之后才是IT的流程。其實(shí)到了這一步就具體到了每一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)了我們所說的SBU。預(yù)算的問題，我們主要是對高層，要他們畫出戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)和IT管理這四個(gè)方塊。這四塊對他們來講，是很難過的一關(guān)。胡：您所說的高層指的是各本部嗎？張：對，但本部對它下面的部門同樣要做這件事情。只不過是不同級別而已，但都是這個(gè)思路。我自己的體會(huì)，這樣的事情在中國企業(yè)很難做。中國企業(yè)不像外國的企業(yè)，經(jīng)過泰勒的時(shí)代，然后經(jīng)過馬斯洛的那套理論，逐漸發(fā)展到了今天。中國人即便現(xiàn)在生活水平提高了，也沒有人家那個(gè)素質(zhì)。企業(yè)也是這樣?，F(xiàn)

18、在中國企業(yè)最大的問題是，你還沒經(jīng)過那樣的階段就突然發(fā)展得很大。德國的一個(gè)經(jīng)理見了我對我說：像你這么干的話就是累死也不會(huì)干好。為什么呢？“在我的企業(yè)里，定戰(zhàn)略是我的事。但一旦定下來之后，怎樣把它執(zhí)行到位，有成形的系統(tǒng)一定會(huì)給我做到。而你既要考慮戰(zhàn)略決策對錯(cuò)與否，同時(shí)又要考慮怎么樣使每個(gè)人都把戰(zhàn)略做對，后者本不應(yīng)該是你做的事。”他說得不錯(cuò)，但是這對中國企業(yè)就是大問題。依我看，像中國企業(yè)家的這種干法，外國人不會(huì)干。原因在什么地方？第一，這樣做太累?？陀^上講，企業(yè)家已經(jīng)到了比較細(xì)的地方了。微觀管得太多，宏觀很可能會(huì)失誤。兩者很難兼顧的。第二，已經(jīng)做到很大的規(guī)模，再想做到那么細(xì)，也不可能實(shí)現(xiàn)。所以我想，

19、中國企業(yè)搞那些大的并購也許是出于這種想法。已經(jīng)不太好做了，我就干脆通過并購一下子解決。其實(shí)，我們倒也做過一些合資，雖然沒有那么大的合資企業(yè)，但是我感到，如果你自己沒有力量的話，人家一定會(huì)欺負(fù)你，不會(huì)做得很好。胡：您是不是認(rèn)為中國缺少一種整體的企業(yè)管理系統(tǒng)？張：我覺得中國到現(xiàn)在為止并沒有一個(gè)企業(yè)管理的思想，也沒有一個(gè)自己的企業(yè)管理模式。美國有美國的企業(yè)管理辦法，日本有日本的企業(yè)管理辦法。你甭管是好還是不好，有問題還是沒問題，它們都會(huì)在各自的范圍里進(jìn)行操作。還有一點(diǎn)，中國企業(yè)的外部環(huán)境不行。和歐美企業(yè)以及日本企業(yè)比較起來，兩個(gè)方面差距很大。第一個(gè)是信息化體系，外部很難支持。第二個(gè)是企業(yè)的誠信問題，

20、這其實(shí)是非常頭疼的。在美國和歐洲做生意，我只要查你的誠信記錄，好我就和你做，不好我就不和你做。在中國你卻要靠自己的一種判斷，甚至靠你的直覺。這個(gè)非常危險(xiǎn)。分供方就是這樣，在外國一定非常重視信用。在中國，有些分供方一開始也是非常好的，你給他免檢。但后來發(fā)現(xiàn)，只要你給他免檢，他一定糊弄你。他一定把好料換成壞料。這在國外是不可想像的，在我們這兒就司空見慣了。有一個(gè)美國非常大的公司最近找到我們，他說我把在中國的采購全部交給你們吧，我在中國雇傭的采購人員我都不知道開除幾撥了。來了一個(gè)一看，過幾天他就糊弄我，就吃回扣。再換一個(gè)還是照舊。他說我現(xiàn)在已經(jīng)完全喪失信心了，沒辦法管理這些人。我就把整個(gè)采購這一塊完

21、完全全給你，你幫我做了算了。我覺得，中國的經(jīng)商環(huán)境，信息化的程度可以再往上上，但是誠信的問題，可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)中國的工業(yè)都會(huì)出現(xiàn)問題。胡：再造以后“三個(gè)流”的效果會(huì)不會(huì)造成有些部門的效益上升，而另一些部門的效益下降？您剛才說到物流做得比較好，那么商流、資金流是否可以一樣評價(jià)？張：問題倒不是說這個(gè)上升那個(gè)下降，現(xiàn)在的矛盾在于怎樣在一個(gè)共同的目標(biāo)下協(xié)同地來做。這個(gè)很難。我們一開始對商流、物流、資金流進(jìn)行整合的時(shí)候，當(dāng)然有點(diǎn)矯枉過正，就是每一筆業(yè)務(wù)都都劃到相關(guān)的平臺(tái)。這是因?yàn)橄逻呥^去各自作為法人在做的時(shí)候，出現(xiàn)過一些問題，所以必須要加以調(diào)整?？墒沁@樣一整合又變成只有各個(gè)平臺(tái)自己說了算，資源獨(dú)享，導(dǎo)致出

22、現(xiàn)霸王條款。這就有點(diǎn)造成一統(tǒng)就死的感覺。雖然舊式的問題沒有了，但是活力也喪失了。所以2004年開始強(qiáng)調(diào)，平臺(tái)與平臺(tái)之間都是市場關(guān)系。我們形象地說，物流啊商流啊都應(yīng)該是飛機(jī)場，而本部、事業(yè)部是航空公司。航空公司服務(wù)態(tài)度好不好，和靠服務(wù)怎樣拉到更多的客源，那是航空公司的事。但是飛機(jī)場如果不給航空公司提供跑道，或者提供得不及時(shí)，或者候機(jī)廳服務(wù)得不好，那是飛機(jī)場的問題。所以大家要各自把自己這一塊來做好。比如冰箱本部，冰箱這一塊在國內(nèi)、國際上的競爭力能夠站到什么位置，那是本部自己的事。你就像一個(gè)航空公司一樣，和國際上其他的一些冰箱公司競爭，這好比航空公司之間的競爭。但是飛機(jī)場，航空公司只能是用我們的。后

23、來又發(fā)展到如果你認(rèn)為這個(gè)飛機(jī)場不好的話，去找外邊的也行。而飛機(jī)場認(rèn)為航空公司不好，也可以找外邊的產(chǎn)品。比如說，出口這塊，由海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)，如果它認(rèn)為在外面定牌，會(huì)做得比海爾的產(chǎn)品本部更好，那它就可以問這些本部，能不能做到外面那么高的競爭力，如果做不到，我就不要你們的了，要外邊的。這對本部、事業(yè)部的壓力就非常大了。當(dāng)然這些目前還在推進(jìn)過程中。現(xiàn)在難就難在沒有一個(gè)可以仿照的模式，只能自己在那兒不斷地摸索，有的時(shí)候會(huì)比較困惑。胡：也比較孤獨(dú)是吧？張：那是。這個(gè)孤獨(dú)倒不是怕別人說什么，而是有的時(shí)候一下子會(huì)有一種沒有方向的感覺。因?yàn)橛械臅r(shí)候你想得很好，甚至構(gòu)思了很多辦法，但效果始終不理想甚至還倒退。這

24、時(shí)候會(huì)覺得非常麻煩。包括一些大的并購，人家會(huì)說，你自己費(fèi)那么大勁干什么，干脆找一個(gè)大家伙一合不就完了。但我始終認(rèn)為，并不是那么簡單。我們也接觸過國際上很多公司，合作的、合資的都有，但是我覺得外國人中國人都是一個(gè)樣。外國人有了問題也會(huì)強(qiáng)調(diào)理由，而且強(qiáng)調(diào)洋理由比你土理由更厲害，更富于理性。上個(gè)月我到我們的美國、歐洲公司那邊去，我們雇傭的當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，他們強(qiáng)調(diào)理由很厲害。有一個(gè)人是從惠爾浦來的，我們說明年一定要在哪一個(gè)產(chǎn)品上超過它。他就說那不可能，惠爾浦多少年了，海爾才多少年。我知道惠爾浦的數(shù)字是什么程度，海爾是什么程度。我們就和他談了一天多。我們說惠爾浦當(dāng)時(shí)還沒有成為第一的時(shí)候，那個(gè)第一比它要厲害許

25、多。那它為什么可以成為第一呢？因?yàn)樗扇×撕湍莻€(gè)第一不一樣的創(chuàng)新的路徑。我們今天如果永遠(yuǎn)跟在惠爾浦后面，不要說超越它，連生存都不可能。我必須創(chuàng)新。如果你完全拿惠爾浦那一套來，我們也不可能成功。所以說外國人有時(shí)也會(huì)強(qiáng)調(diào)理由，另外他也會(huì)觀察你。如果你自己沒有一套成熟的或者有競爭力的競爭模式的話，他不會(huì)瞧得起你，而且他會(huì)制造很多的障礙。我想無論如何，海爾自身將來肯定也會(huì)有一些國際上的購并啊，國際上的資本運(yùn)作啊，等等，但有一條是我們至少現(xiàn)在還保持堅(jiān)定不移的，就是必須要建立一種在國際上都具有競爭力的管理模式。沒有這么一個(gè)管理模式，不管和誰合作，都會(huì)很難。因?yàn)槿绻銢]有自己的非常有競爭力的管理模式或企業(yè)文

26、化的話，和國外的大公司一合作，就只好聽他的。但他那套文化也未必在世界上一定是最好的。胡：我覺得從某種程度上來講，您的市場鏈管理可以歸結(jié)為一種評價(jià)的方法，或者說薪酬的方法。我現(xiàn)在特別想知道海爾員工怎樣領(lǐng)工資？比如一個(gè)普通的員工，他的工資的領(lǐng)法可能是以前國內(nèi)外的企業(yè)中都不存在的？張：生產(chǎn)線上的員工有一個(gè)卡，這個(gè)卡吃飯的時(shí)候要用它，同時(shí)也可用于查閱他自己的有關(guān)資訊。在車間里就有一個(gè)電腦終端，往終端里一插就會(huì)顯示今天他應(yīng)該干多少，實(shí)際干了多少，干壞了幾臺(tái)。他損失掉的這一塊對他來講他應(yīng)該承擔(dān)多少錢，還有他實(shí)際得了多少錢，這些當(dāng)天他就可以查閱出來。而且電腦里頭很重要的一個(gè)項(xiàng)目是質(zhì)量，插卡后會(huì)顯示出來一個(gè)人

27、一個(gè)月一共干壞了多少產(chǎn)品，給員工一個(gè)警示。電腦在顯示的時(shí)候一定先顯示警告，然后員工會(huì)看到里邊具體的內(nèi)容。這種方式既不同于有時(shí)候中國企業(yè)搞的簡單的計(jì)件工資，又不像國外那種計(jì)時(shí)工資或是別的方法。我們希望通過這個(gè)辦法顯示出員工自己的能力來。比如他干了1000臺(tái)，壞了5臺(tái)；而按照他現(xiàn)有的水平，只能不超過1臺(tái)。那么員工的問題就出在這4臺(tái)產(chǎn)品上，他就要來研究。同時(shí)他的工藝員或是其他的設(shè)計(jì)師都要來研究這個(gè)問題。因?yàn)橛械臅r(shí)候他干壞了不一定是他的責(zé)任，設(shè)計(jì)得不好啊，工藝不對啦，等等，都有可能。其他的管理人員，我們按照市場的需要，分為三大經(jīng)理，就是型號經(jīng)理，即原來的設(shè)計(jì)師；客戶經(jīng)理，即原來的營銷人員；產(chǎn)品經(jīng)理，即

28、各個(gè)產(chǎn)品本部在銷售過程中對各種產(chǎn)品提煉一些賣點(diǎn)、提供一些服務(wù)的人員。這三類人完全跟市場效果掛在一起。這個(gè)掛在一起呢，中國一些企業(yè)也有類似的做法，比如銷售出多少得到多少錢。有些企業(yè)雖然有這種做法，但最后并不成功，很大的一個(gè)原因有時(shí)候就在于只管結(jié)果。比如銷售出去一臺(tái)，就可以得多少錢，但銷售這一臺(tái)對我們的企業(yè)是否增加了價(jià)值，沒人過問，所以有的時(shí)候就會(huì)降價(jià)來賣或者通過大戶一下子把產(chǎn)品弄出去，但在商業(yè)環(huán)節(jié)上就擠住了。我們現(xiàn)在要求必須能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，在銷售上，我們和別的企業(yè)一個(gè)最大的不同就是不搞簡單的承包制，而是在所有的產(chǎn)品進(jìn)貨和銷售完了以后，先算銷售人員造成的損失，最后再算利潤。所以，企業(yè)的損益表，

29、一般有收入，有成本，有毛利，然后再去掉損失，得到凈利?，F(xiàn)在把一張企業(yè)的損益表變成一張個(gè)人的損益表。把損失提上來，提到收入這兒來。就是說，收入應(yīng)該賣100塊，你賣了80塊，那我首先給你減去20塊。而在一般企業(yè)，我叫你賣100塊，你如果賣了80塊，就按80塊來算，這臺(tái)算是賣出去了?，F(xiàn)在我們這里不行。你雖然給我賣掉了，但損失了20塊，這是降價(jià)損失，同時(shí)你在這個(gè)過程中又用了很多促銷品，每一臺(tái)可能算5塊錢，就給你算5塊；你還可能給我造成別的損失，有10塊，那我就給你算10塊。原來在企業(yè)的損益表里這一塊是放到損失項(xiàng)目中的，現(xiàn)在我先放到上邊來。你總共損失了35塊錢，我會(huì)告訴你，你給我損失了35塊錢，雖然你拿

30、回了65塊。有時(shí)候拿回65塊之后可能還有利潤，可能是1%的利潤，但是我就不能承認(rèn)你這個(gè)利潤了。你已經(jīng)給我虧了。一般企業(yè)往往是，你只要給我賣出去，一臺(tái)多少錢，我就給你提多少錢?，F(xiàn)在我們是經(jīng)營的概念。你自己經(jīng)營這些產(chǎn)品，我給你一共1000臺(tái)產(chǎn)品，你必須給我賣出10萬塊錢來。你現(xiàn)在給我賣回來是7.5萬，就不行。胡：您對三大經(jīng)理都是這套模式？張：對。一般的企業(yè)不會(huì)有這個(gè)。一般的企業(yè)里，你是銷售人員，我只管賣一臺(tái)提多少錢。家電行業(yè)有些企業(yè)突然倒閉是因?yàn)槭裁茨?？很簡單，就是這樣一個(gè)道理。你給了我1000臺(tái)，假定是賣一臺(tái)賺10塊錢。我本身能夠賣1000臺(tái)，但不，我要2000臺(tái)。我要2000臺(tái)以后這個(gè)選擇余地

31、就大了，好賣。我賣掉1000臺(tái)，每臺(tái)提10塊錢，我就拿到了1萬塊。這1萬塊個(gè)人拿到了。但對企業(yè)來講，另外那1000臺(tái)放那兒了，沒人管了。要么是庫存，要么是應(yīng)收。銷售人員嘩一下把2000臺(tái)都發(fā)給人家。反正2000臺(tái)你給我1000臺(tái)的錢，總是能收回一些錢的，最后就是應(yīng)收和庫存擠在這兒。他該拿的錢他都拿到了，但是企業(yè)完了，一個(gè)大窟窿在那兒，等它發(fā)現(xiàn)了再來處理的時(shí)候，已經(jīng)不可能解決了。就是這么簡單的一個(gè)道理。所以現(xiàn)在你要1000臺(tái)要2000臺(tái)都可以。但是如果你應(yīng)該要2000臺(tái)，你要了1000臺(tái)，你把它賣掉了，那你等于給我差了1000臺(tái)。你要了2000臺(tái)，賣掉1000臺(tái)，那里還有1000臺(tái)也不行。銷售人

32、員的考核，我們定了一些指標(biāo)，比如庫存是否為零啊，周轉(zhuǎn)天什么的，都在里面。如果你現(xiàn)在還沒有賣掉你要的貨，再要的時(shí)候，我的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)根本就不支持，不會(huì)給你發(fā)貨。這就有點(diǎn)像一個(gè)人就是一個(gè)公司了。胡：這和海爾說的資源存折有關(guān)系嗎？張：基本上就是那么個(gè)意思。這跟真正的損益表有什么不同呢，比如庫存，如果超期了，雖然在庫還沒有貶值，但我的資源存折就視同于你已經(jīng)給我虧了。所以我就要給你減這個(gè)利。比如說，一臺(tái)是100塊，你給我多放了一天，我給你減去1塊錢，但是你把它賣出去了，還是100塊，雖然沒有貶值，但是我視同于你已經(jīng)給我貶值了，我在你的利潤中就要給你減去。胡：你每個(gè)人都要建這樣的東西，計(jì)算起來會(huì)很復(fù)雜的。張

33、：很復(fù)雜的一個(gè)體系。這個(gè)體系不是計(jì)算機(jī)運(yùn)作的復(fù)雜，那倒沒關(guān)系。這點(diǎn)信息量計(jì)算機(jī)的存儲(chǔ)一定是夠了。復(fù)雜在什么地方呢？復(fù)雜就在于到了每一個(gè)人這個(gè)目標(biāo)怎么會(huì)這么準(zhǔn)確。這到現(xiàn)在為止也很難解決。就是說，對員工就像要求一個(gè)經(jīng)營者一樣，有投入，有產(chǎn)出。那么他到底應(yīng)該產(chǎn)出什么？具體一個(gè)人，他可能是管著西單，或是大中。西單原來在我們這兒銷售量很好，現(xiàn)在銷售量不再像原來增長那么大了。那么給它定多少合適？到了大中，它原來可能賣得很少，現(xiàn)在上升得很快。那又給它定多少合適？如果你一刀切，就是增長20%、30%，那肯定不行。這是非常難辦的一件事。胡：這種成本會(huì)不會(huì)高于您實(shí)際獲得的利益？您在企業(yè)內(nèi)部如果按照這么細(xì)的市場機(jī)制

34、來操作的話，至少和原來的那套交易成本理論是完全不一樣的。您為什么有信心能夠推翻原來經(jīng)典的那套關(guān)于企業(yè)機(jī)制的說法？張：如果不做的話，可能成本反而會(huì)更高。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)，ERP系統(tǒng)你必須要上。中國企業(yè)都說ERP沒用。原來他們對其寄予很高期望，都以為我自己的管理上不去，ERP上線之后就能取代管理，甚至出現(xiàn)國外的ERP公司來做，做完以后中國企業(yè)索賠人家的事情。他們會(huì)說，到現(xiàn)在我的管理沒有提高??？你給我做的這個(gè)算什么？但是企業(yè)要融進(jìn)全球市場去的話，必須有這套系統(tǒng)。而如果沒有具體量化到人的做法，不是把每一個(gè)數(shù)都搞得非常清楚以支持競爭目標(biāo)，系統(tǒng)上去了之后無非是把手工記賬變成電腦記賬，沒有絲毫用處，

35、你的錢就白花了。但是如果用在市場鏈這套做法上面，我的ERP系統(tǒng)會(huì)充分發(fā)揮作用。換句話說就是，我先有達(dá)到我目標(biāo)的流程，后有支持我流程的ERP系統(tǒng)。一般企業(yè)沒有這個(gè)流程，沒有這個(gè)組織變革，就是另外完全油水分離地建立起ERP系統(tǒng)，那有什么用呢！沒有流程再造，錢并不會(huì)少花，都是一樣的。我覺得從這個(gè)角度來看，大概成本不會(huì)增加太多。如果有增加的話，只是腦力上的增加。胡：這樣的東西可以說是個(gè)比較大的實(shí)驗(yàn)，而且您說在實(shí)驗(yàn)的過程中，也會(huì)困惑，也會(huì)迷茫。您覺得這個(gè)實(shí)驗(yàn)成功的可能性大不大？張：我覺得應(yīng)該是大。你要我說出很多理論上的根據(jù)我也說不出來，但我堅(jiān)信一條：不管是誰，都希望得到別人的承認(rèn)，特別希望得到別人對他價(jià)

36、值的肯定。其實(shí)，每個(gè)人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在于你可能開發(fā)不出來。一個(gè)普普通通的農(nóng)民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業(yè)真能開拓這么一個(gè)空間的話，我想員工都會(huì)把他們身上你想像不到的能量給釋放出來。但是大企業(yè)最大的問題就是它往往忽略這些。它往往感到某個(gè)產(chǎn)品就是某個(gè)人開發(fā)的，一開發(fā)出來全盤皆活了。別人的力量都會(huì)忽視掉。當(dāng)然你不能否認(rèn)，開發(fā)師、設(shè)計(jì)師的能量比別人要大幾倍。但你也不要忽略了那些能量小一點(diǎn)的人。問題不在于誰能量大和能量小，問題就在于怎樣使它們都發(fā)揮出來。我看再?zèng)]有什么別的更好的辦法。原來那種組織結(jié)構(gòu)，一級管著一級的話，很可能最后變成一級糊弄一級，因?yàn)樯霞壐竟?/p>

37、不過來。而且信息化時(shí)代不像過去信息不對稱，現(xiàn)在不僅是對稱了，有時(shí)候可能是反過來的不對稱，人家知道的信息比你更多。其實(shí)我覺得管理學(xué)上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，什么X理論、Y理論、Z理論，最后還是人性的問題。到底是性本善呢，還是性本惡呢，還是別的什么？我覺得沒有什么本惡本善的問題，就在于你造成什么樣的環(huán)境，員工就會(huì)成為什么樣的人。胡：當(dāng)然您的出發(fā)點(diǎn)是通過把人變成公司的經(jīng)營者，以圖開拓他們的能量和潛力，但反過來說，你這種市場鏈一環(huán)咬一環(huán)，每個(gè)人都會(huì)算自己的報(bào)酬，是不是也可能造成人際關(guān)系的緊張？和您原來的設(shè)想適得其反？張：有可能。會(huì)造成我就是為我的市場提供服務(wù)，把自己的一攤弄好就行了。有的時(shí)候也可能造成損害了別人的利

38、益，不管出于主觀還是客觀原因。這種情況實(shí)際上現(xiàn)在就已經(jīng)出現(xiàn)了，是我們下一步要想辦法來解決的。就是說，我把你那塊挖過來，我損害你了，對我來講是很好的，但是總體上完蛋了。已經(jīng)有這個(gè)問題。胡：那是不是說市場鏈也存在著一些副作用？張：對。我們現(xiàn)在自己也在考慮它和團(tuán)隊(duì)精神之間怎么來處理。胡：等于有一些新課題？張：對。胡：您的“三個(gè)徹底主義”是基于一種什么樣的出發(fā)點(diǎn)？張：這主要是為了使市場鏈更往前推進(jìn)一步。比如說，目標(biāo)上徹底的第一主義，當(dāng)時(shí)搞了市場鏈之后，目標(biāo)到了每一個(gè)人身上，大家都會(huì)找出種種理由強(qiáng)調(diào)，我的目標(biāo)應(yīng)該再低一點(diǎn)。像中央空調(diào)，前幾年我們剛進(jìn)去的時(shí)候，算是中國的空調(diào)企業(yè)第一個(gè)進(jìn)入這一領(lǐng)域的。它的空

39、間非常大，第一年就增長了200%。但很難界定這200%是大是小。比起我們的傳統(tǒng)產(chǎn)品，增長是非常大的。負(fù)責(zé)中央空調(diào)的就覺得這個(gè)200%大得不得了，第二年再增長100%就不錯(cuò)了，也很高了。這就帶來一個(gè)問題。中央空調(diào)可以和冰箱比增長率，冰箱才增長30%、20%，我比你厲害多了；冰箱又會(huì)說，我的量多大啊。我提出徹底的第一主義，就是要海爾人和市場比，必須爭第一，不到世界第一，咱先瞄準(zhǔn)國內(nèi)第一。這就是為了推動(dòng)市場鏈，市場鏈的前提就是戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)如果沒有競爭力，其他的所有東西都沒有競爭力。徹底的成果主義，也是在做市場鏈的過程中，發(fā)現(xiàn)一些問題，有的人會(huì)把經(jīng)過他加工或處理過的一些數(shù)作為他的成果，而不是真真

40、正正在市場上的成果。所以用成果主義要求每個(gè)人都對著市場，每個(gè)人都為用戶創(chuàng)造價(jià)值。比如說，設(shè)計(jì)人員，我們叫型號經(jīng)理，本來以開發(fā)了多少新產(chǎn)品、多少產(chǎn)品投放了市場、賺了多少錢來考核成績。現(xiàn)在不行。要看你為用戶創(chuàng)造了多少成果。你開發(fā)了10個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)新產(chǎn)品賺了10萬塊錢，你是賺了100萬。你完成了100萬的任務(wù)，但是不夠，為什么呢？因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品不應(yīng)該賣得這么少，它應(yīng)該賣得更多，而且銷售速度應(yīng)該更快。按照這樣的考量真正界定一個(gè)成果，你拿一個(gè)總體上完成的可能比較好看的數(shù)來說就不行。這一下子就改變了設(shè)計(jì)人員的做事方式，很多型號經(jīng)理就要考慮了，我怎樣更少地投入，更大地產(chǎn)出。而且這個(gè)成果要放在市場上檢驗(yàn)。如果

41、你這個(gè)產(chǎn)品雖然賺錢，但在市場上沒有多大的競爭力，或是沒有給對手形成什么壓力的話，那就不能夠算成果。胡：您提到在做市場鏈的過程中也遇到一些新的課題，但給人感覺海爾對做市場鏈的信心是很堅(jiān)定的。這是不是可以理解為，您有創(chuàng)造海爾式管理體系的想法？因?yàn)槟鷦偛胖v到，就管理辦法而言，美國有，日本有，但是中國沒有。是不是推動(dòng)市場鏈跟您的這個(gè)想法是有關(guān)系的？張：倒沒有想到這層去。主要原因是我們和許多國際上的大公司接觸過，我們和每一個(gè)公司接觸都要想辦法學(xué)習(xí)它內(nèi)部的管理。我們發(fā)現(xiàn)，許多傳統(tǒng)的大公司其實(shí)內(nèi)部并不是非常有活力，官僚主義也很嚴(yán)重。只不過它們現(xiàn)在的某些產(chǎn)品可能利潤率很高，掩蓋了這些不足。比方說，有的美國大公

42、司有26個(gè)層級，可能有十幾萬人。到了最基層，沒有人會(huì)感覺到上邊注意他。他就是個(gè)螺絲釘，無人理睬，所以他就缺少一個(gè)出口來發(fā)揮自己的能量。另外從管理理論上來講，過去的理論可能也支持不了今天的信息化時(shí)代這樣的快速變化。我們倒不是要為中國創(chuàng)造什么理論，我們更多地還是覺得可能只有用市場鏈的辦法才能應(yīng)對跨國大公司的競爭。凡是和國外大公司講到市場鏈，那些非常知名的大公司的領(lǐng)導(dǎo)者或市場人員都非常感興趣。到洛桑去講的時(shí)候，已經(jīng)過了吃飯時(shí)間一個(gè)小時(shí)，聽講人的提問還在繼續(xù)。最后會(huì)議主席說再不吃飯下午的會(huì)就要接上了，這才停下。聽講人都是EMBA學(xué)員, 全部都是大公司的經(jīng)理，他們提出很多很多問題。從他們提出的問題來判斷

43、，他們遇到的困難和我們現(xiàn)在遇到的是相似的。當(dāng)然他們更多地想知道海爾具體是怎么操作的，員工個(gè)人的目標(biāo)到底怎么定，損益表到底怎么做法。他就希望你這次告訴我，我回去可以馬上實(shí)行。從這個(gè)側(cè)面來看，我自己也樹立信心了，覺得一定會(huì)行。不是說我一定能做到，而是這個(gè)方法的方向一定沒有錯(cuò)。胡：您沒有仿照物，可能您在創(chuàng)造一個(gè)別人要仿照的海爾的獨(dú)特體系。張：如果要這么說的話，就是現(xiàn)在別人還不好仿照。原因在什么地方呢？我這一套方法可操作的非常細(xì)的東西還沒有。不像日本推行全面質(zhì)量管理體系，它有7種工具，有表格、直方圖什么的。這套東西我們還不行。后邊幾年主要想解決這個(gè)問題。做到后面，不是說給別人怎么看，而是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目

44、的，即每進(jìn)來一個(gè)新員工，經(jīng)過幾天的培訓(xùn)，他馬上就會(huì)按照既定程序來做?；蛘哒f，在市場鏈的鏈條上，他進(jìn)來那天馬上就知道自己的上家是誰，下家是誰，我應(yīng)該提供什么服務(wù)，我應(yīng)該接受什么樣的服務(wù)。海爾離做到這一點(diǎn)還差著很大的距離。胡：這是不是說今后幾年您可能要把市場鏈變得工具化？張：對。你說的這個(gè)詞很確切，真的想把它做得工具化。就像全面質(zhì)量管理，它已經(jīng)是工具化了，全世界都可以來學(xué)。但是，當(dāng)年戴明提出質(zhì)量管理、發(fā)明戴明環(huán)的時(shí)候，沒人注意。戴明環(huán)在世界上推廣不開，但日本人把它變成在世界上可以實(shí)際操作的一套東西，就完全不一樣了。現(xiàn)在我們這個(gè)還有點(diǎn)像戴明環(huán)一樣，更多地是一種設(shè)想和一種框架。胡：假定說海爾能夠在這方

45、面取得進(jìn)展，那么在您心目中這種中國式的管理體系的特點(diǎn)會(huì)是什么樣的呢？張：現(xiàn)在說中國的管理體系，好像是沒有個(gè)定型吧。文革以前是照搬蘇聯(lián)。到文革的時(shí)候一切都砸爛了，什么都沒了。文革以后的話是承包制，但承包制最后宣告失敗。改革開放以后把農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制搬到工業(yè)企業(yè)來，我在工廠也搞過這個(gè)東西。那就是拼設(shè)備，拼人力，拼產(chǎn)量，不管質(zhì)量。最后設(shè)備也完了，質(zhì)量也完了，所有的管理都完了，最后還是要退回來。工廠的情況，跟農(nóng)村肯定是不一樣的，因?yàn)樯a(chǎn)單位不一樣嘛。農(nóng)村就是一個(gè)家庭，城市它是一個(gè)大生產(chǎn)。胡：在那之后，中國的管理體系沒有太大的進(jìn)展？張：我覺得確切說不是進(jìn)展，而是在徘徊。承包制不行了之后，可能國家希望

46、通過一些管理法來帶動(dòng)全局。先后推出什么“馬勝利管理法”啦，什么“步鑫生管理法”啦，層出不窮的這些管理法。但結(jié)果都不靈。它們就像減肥藥一樣，可能看著當(dāng)時(shí)好像有點(diǎn)效果，但是最終不行。減肥藥永遠(yuǎn)不可能減肥，只有通過自己的強(qiáng)身健體和鍛煉才能減肥。胡：最近在管理方面您在看什么書？張：最近看的比較多的就是平衡計(jì)分卡。胡：是打算在海爾引進(jìn)這個(gè)東西嗎？張：我在參考這個(gè)平衡計(jì)分卡。我覺得有些方面對我們市場鏈還是有一定的幫助。它是從財(cái)務(wù)指標(biāo)開始，到客戶關(guān)系，到內(nèi)部流程，再到學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。再一個(gè)就是預(yù)算管理。國際上也有一些類似于我們的這種思路，也會(huì)把它們拿過來。海爾的國際化路徑胡：您覺得海爾目前能說是代表著中國制造企

47、業(yè)國際化的一種模式嗎？如果是的話，這種模式有些什么特點(diǎn)？張：現(xiàn)在倒是有很多種國際化路徑，如果海爾要是算一種的話也可以吧。我覺得我們有點(diǎn)像在走日本和韓國一些國際化企業(yè)所走過的道路。類似于本田、三星、三洋和松下這些企業(yè)。這些企業(yè)基本都是靠自己先形成非常強(qiáng)的競爭力，然后再來向海外擴(kuò)張。現(xiàn)在也有一些中國企業(yè)的購并有點(diǎn)美國企業(yè)的做派，但是我覺得我們跟它們不太像。因?yàn)槲覀冏约哼€不夠強(qiáng)大，如果購并一個(gè)國際化的公司的話，文化的融合會(huì)很難。胡：我覺得海爾在國際化方面與本田和三星這樣的企業(yè)有共同的特點(diǎn)，如果還有些不同是表現(xiàn)在什么地方？張：如果說不同的地方，我們和它們有差距。比如說本田和三星，都有那么一段時(shí)間，它們

48、的國家對它們非常保護(hù)，使它們贏得了那段時(shí)間，去把它們的制造做得很好，把它們的研發(fā)這一塊也提高了很多。它們自己出去之后就像一個(gè)人一樣，身體各方面都是蠻強(qiáng)壯的。它們是首先封閉了，再發(fā)展起來。但是我們中國不讓你封閉，一下子就開放了，所有的國際化大公司都進(jìn)來了。這時(shí)候你還沒有長得那么強(qiáng)健，但被迫地要去應(yīng)戰(zhàn)。我們的制造能力和開發(fā)能力，比日韓企業(yè)都要差得多。其實(shí)像日本人把外國資本擋得也很厲害，而且對日本和韓國來說，外國人是可以被它們利用的。像三星，我們和三洋合作知道，當(dāng)年三星是和三洋合資，三洋占一半的股份。三洋就是三星的老師。當(dāng)時(shí)韓國一些汽車企業(yè)也是和美國一些汽車廠合資。他們后來學(xué)會(huì)了本領(lǐng)之后，韓國政府就

49、下令，股份必須回購。這些公司沒辦法，像三洋，韓國政府要求賣掉我只好賣掉，賣給三星就是了。韓國人等于學(xué)會(huì)了人家的手藝就把人家趕走了，然后完全自己開發(fā)。它的自主品牌完全就是這么出來的。中國現(xiàn)在這樣做肯定不可能，不但不會(huì)把人家趕走，現(xiàn)在千方百計(jì)地最好是把我們趕走，把外國人引進(jìn)來。胡：剛才您一再說到您對國際化方面的并購行為并不熱中，那您以后會(huì)走這條路嗎？張：其實(shí)一段時(shí)間內(nèi)也有很多外國企業(yè)找過我們，包括湯姆遜，它就是先找的我。至少在找TCL之前找過我們。我們和它也談過一段時(shí)間。當(dāng)時(shí)覺得有幾個(gè)難題吧，一個(gè)是它給我們的東西主要是制造的部分，而我們覺得對于現(xiàn)在的一個(gè)國際化企業(yè)來說，最重要的是兩端，前端的設(shè)計(jì)和

50、后端的市場網(wǎng)絡(luò)、流通網(wǎng)絡(luò)，這些才是最重要的。所以光是制造這點(diǎn)我們不太感興趣。另外一個(gè)，如果我們要了它的話，花的錢主要是品牌的錢。那么在國際上究竟是打海爾還是打湯姆遜呢？如果打湯姆遜，那海爾就永遠(yuǎn)不可能真正做起來。如果不打湯姆遜，這個(gè)錢等于是白花了。它是無形資產(chǎn)，湯姆遜賣的主要是無形資產(chǎn)。胡：現(xiàn)在TCL就面臨怎樣打品牌的問題。張：當(dāng)時(shí)我們就沒有做。再一點(diǎn)呢，現(xiàn)在國際上的風(fēng)向好像又轉(zhuǎn)回來了。原來是多品牌戰(zhàn)略，有的公司有20多個(gè)品牌。最近到歐洲去呢，發(fā)現(xiàn)好多這種大公司都開始收縮?？赡茉瓉?0多個(gè)品牌，一下變成5個(gè)品牌，變成2個(gè)品牌，就是說還要回歸到主品牌。因?yàn)槎嗥放茙淼木褪鞘袌鲑M(fèi)用會(huì)很高，而且每個(gè)

51、品牌都不可能做成跨大區(qū)域的，都只能是在小范圍里。所以，管理品牌可能會(huì)成為今后我們國際部門的一個(gè)大問題。我想，國際化可能還有另外的路，倒不一定非是并購這個(gè)路子。比如湯姆遜，我們也研究過。它比較值錢的可能就是它的研發(fā)體系，研發(fā)體系它可能開很高的價(jià)錢。問題是研發(fā)體系過來之后，研發(fā)人員如果不做了或者不想做了，等于是個(gè)零。你花的錢都沒了。它一個(gè)研發(fā)體系，一個(gè)品牌，說值錢也值錢，說不值錢也不值錢。這是很大的一個(gè)問題。其實(shí)IBM在沒有和聯(lián)想談之前也曾與另外一個(gè)公司接觸，我們也知道那些資料。當(dāng)時(shí)IBM的 PC研發(fā)體系好像是2400萬美金。那個(gè)公司也在考慮，2400萬美金，來了以后如果這些人不在這兒干了，240

52、0萬就不能起作用。胡：那您怎么看聯(lián)想后來收它這個(gè)事？張：現(xiàn)在看還是利大嘛。聯(lián)想畢竟一夜之間變成全世界第3位。如果不是這種方法的話你不可能。但這還是取決于聯(lián)想原來的發(fā)展戰(zhàn)略，究竟是它想什么時(shí)間做到這么大，如果它原來認(rèn)為是遙遙無期的話，那么收購就是一個(gè)很好的方法。如果它原來想的是我可以很快地做起來，那收購也未必是最好的了。胡：它也是在做的時(shí)候遇到了困難。它也不是想不做。張：但是收購了，也未必比自己做輕松。胡：您現(xiàn)在自己打品牌，自己建流通網(wǎng)絡(luò)，這些年，海爾在這方面有什么心得體會(huì)？張：未知的因素太多，如果你想把什么都搞清楚再做，那什么都晚了。只好邊整合資源邊干。到美國去就要用美國人，到歐洲去就要用歐洲

53、人。這就可以解決一個(gè)問題，避免因?yàn)樽约翰欢M(jìn)去之后出現(xiàn)的那種很難預(yù)料的后果。特別是美國的法律問題什么的，這些都是非常麻煩的。利用這些人呢，在很多方面可以避免一些問題。但是，解決不了按照我們自己的想法在當(dāng)?shù)赝ㄟ^一種創(chuàng)新的做法快速地發(fā)展。這個(gè)很難解決，因?yàn)槟愫屯鈬?jīng)理人溝通起來太難。他們自己，特別歐洲人，在那種環(huán)境里，習(xí)慣于那種-不能說墨守成規(guī)吧-習(xí)慣于那種按部就班的方式。如果說每年兩位數(shù)增長，他就覺得是非常了不起的，他非常習(xí)慣于那種慢慢來的做法。胡：但是對海爾來講這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。張：我們想一倍兩倍地翻，他就覺得這怎么可能呢。你怎么說也很難把他的思想扭轉(zhuǎn)過來。胡：從某種程度上來講，您這兒也是一個(gè)兩

54、難的問題。要用他們，但是用它們又實(shí)現(xiàn)不了自己的快速推進(jìn)。張：對。要不用他的話可能會(huì)出現(xiàn)更不可控制的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在我們在這方面也想了一些辦法，采取了一些措施。胡：比如說張：這就分兩個(gè)方面。一個(gè)是產(chǎn)品。有的時(shí)候我們會(huì)親自去搞一些比較有創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者，確切說吧，有很多市場就是先找一個(gè)縫隙。這個(gè)縫隙到現(xiàn)在看來找得都算不錯(cuò)，對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人都是一個(gè)很大的刺激。包括美國的這些產(chǎn)品，歐洲的這些產(chǎn)品。另外一個(gè)，我們現(xiàn)在想做的就是在流通方面，也派我們的人到那兒去，到那兒去也不是監(jiān)督他們，也不是要求他們怎么樣，而是親自動(dòng)手做一個(gè)店。有的店他們認(rèn)為可能不行，但是我們把它做起來了。在事實(shí)面前，中國人來了就可以做起來，你做

55、不起來，就說不過去。這個(gè)對他們也是一種推動(dòng)。胡：這個(gè)您在歐美都采取過？張：現(xiàn)在主要是歐洲。歐洲經(jīng)理人的特點(diǎn)是，會(huì)強(qiáng)調(diào)很多理由。比如說，歐洲的電器店不許派直銷員，廠家直銷員進(jìn)不去，那你就必須用商店的人。但商店的那些人呢，他熟悉的是西門子啦，飛利浦啦，我憑什么推薦海爾呢？我就不推薦。我們?nèi)?，不是去收買他，而是在一個(gè)店把某一個(gè)型號一直做起來，只要量一大，他就愿意推薦我們的產(chǎn)品了，因?yàn)槎噘u對他有好處嘛。過去會(huì)形成一種惡性循環(huán)，這個(gè)店它賣你的產(chǎn)品不太多，不愿意推薦你；不愿意推薦你就賣得更少。我們在那兒的歐洲經(jīng)理人就覺得自己不如別人。胡：從縫隙產(chǎn)品來說，比如您說的一些縫隙產(chǎn)品在美國是做得很成功的，但你要想

56、真正成功的話恐怕不能滿足于縫隙產(chǎn)品，還要做到主流產(chǎn)品里面去。您怎么完成這個(gè)過渡呢？張：這個(gè)很難?，F(xiàn)在在所有的海外市場都遇到這個(gè)問題。在美國，小冰箱做到將近一半的市場，酒柜也是做到一半以上。但是要從小冰箱做到大冰箱，那就是一個(gè)質(zhì)的不同。在某種意義上，你等于向GE、惠而浦這些大的企業(yè)進(jìn)行正面挑戰(zhàn)。這非常可怕。搞得好的話，你可能會(huì)上去，搞不好的話它們可能一下子把你砸死。日本有些企業(yè)在美國設(shè)立的冰箱廠，一開始定的策略就是不去正面沖突，所以它定的是做小冰箱。但是現(xiàn)在它也做不下去，因?yàn)樵诿绹鲂”涑杀究隙ǔ惺懿涣?。我們在美國的工廠一定要做超越人家的大冰箱。小冰箱還是要在中國做，然后運(yùn)到美國去?，F(xiàn)在也想把

57、小冰箱的性能提高，完全是不變的性能就會(huì)沒有什么錢可賺?，F(xiàn)在最難的就是，正面挑戰(zhàn)人家的大冰箱會(huì)不會(huì)成功。我們策劃了很多方案，簡單來說就是我一定要賣和你的產(chǎn)品一樣的價(jià)格，但一定要在某些方面比你的產(chǎn)品有特色。在日本也是同樣的道理?，F(xiàn)在5公斤以下的洗衣機(jī)我做得還可以，但是一跳出5公斤以上，就又是一個(gè)坎。日本人有的時(shí)候就和你免談，這個(gè)大的洗衣機(jī)我不和你談。那怎么來突破它？其實(shí)人家和你談不談，就是你要拿出說法，你會(huì)給人家?guī)矶嗌俸锰帲f穿了，你的銷量比別人可能要大，你的價(jià)格比別人可能有錢賺。胡：您是說您現(xiàn)在美國的工廠不做小冰箱，完全做大冰箱？張：一開始也沒做小冰箱。胡：小冰箱都是從國內(nèi)過去的？張：國內(nèi)過去

58、的?，F(xiàn)在從國內(nèi)過去，到西海岸沒什么問題，到東海岸可能運(yùn)費(fèi)高一點(diǎn)?，F(xiàn)在運(yùn)一個(gè)集裝箱差不多2500美金。小冰箱還可以吧。大冰箱運(yùn)費(fèi)比較高。胡：你現(xiàn)在做大冰箱的話等于是在流通渠道里已經(jīng)跟GE、惠而浦在爭奪市場了？張：是啊。這是一個(gè)很大的問題。我們可能會(huì)拿出一個(gè)比它們更有競爭力的產(chǎn)品。美國大連鎖很多，大連鎖的目標(biāo)都不一樣。有的就是要便宜，像沃爾瑪小冰箱一般要便宜的。像西爾斯它會(huì)賣那種在市場上有一點(diǎn)創(chuàng)意的。我們會(huì)挑選一個(gè)跟我們的訴求差不多比較一致的來做。但畢竟是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。胡：如果您在從縫隙產(chǎn)品向主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的過程中存在這么大的困難的話，您怎么實(shí)現(xiàn)在20年研討會(huì)上講的在世界級流通渠道里取得世界級的流通量？這個(gè)目標(biāo)還比較遙遠(yuǎn)是嗎？張：其實(shí)在向大的主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)移方面，我們也不會(huì)一下子全都鋪開。主流產(chǎn)品的范圍也非常寬。我們會(huì)切入一個(gè)細(xì)分市場，依靠一個(gè)型號或一個(gè)產(chǎn)品。這種產(chǎn)品別人可能賣得量也比較大，但我們會(huì)在技術(shù)上或功能上創(chuàng)造一個(gè)比它