高級人力資源管理師復(fù)習筆記

1、高級企業(yè)人力資源管理課程導論：人力資源管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理的意義1、 戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略的原意是指將軍運用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人。引申至企業(yè)管理上則是分配和運用公司資源，制定行動方針以達成企業(yè)目標。2、 戰(zhàn)略分為三個層次：企業(yè)整體戰(zhàn)略：是對不同的事業(yè)領(lǐng)域加以評估，以決定公司應(yīng)進入何種領(lǐng)域競爭，并將資源合理配置于各事業(yè)單位，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢以達成公司目標。事業(yè)戰(zhàn)略：是在特定的事業(yè)領(lǐng)域，采取適當?shù)姆绞?，獲得適當?shù)姆绞?，獲得或維持其競爭優(yōu)勢，以配合公司整體戰(zhàn)略，以達成事業(yè)目標。功能戰(zhàn)略：則是以最大的事業(yè)內(nèi)各功能部門的資源生產(chǎn)力，促使事業(yè)戰(zhàn)略成功。二、戰(zhàn)略性人力資源管

2、理的要點1、 將人力資源戰(zhàn)略看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分；2、 戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的；3、 戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。三、人力資源管理的戰(zhàn)略整合四、人力資源管理的5P 模式人力資源哲學人力資源政策人力資源規(guī)劃人力資源職能人力資源流程1/31五、基于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理（一）創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理（二）高速發(fā)展型企業(yè)的人力資源管理（三）收獲 /理性型企業(yè)的人力資源管理（四）整頓 /衰退型企業(yè)的人力資源管理（五）復(fù)蘇型企業(yè)的人力資源管理詳見附件一：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理第二節(jié)高級人力資源管理者的任務(wù)一、人力資源管理

3、的價值導向(組建隊伍 )(形成機制)價值源泉 -價值創(chuàng)造-價值評價 -價值分配二、高級人力資源管理者的角色和任務(wù)（一）新時期對人力資源管理的要求1. 熟悉公司業(yè)務(wù)2. 具有經(jīng)營者的心理狀態(tài)3. 具有扎實的人力資源管理知識4. 具有個人主動性5. 具有良好的工作組織能力6. 具有管理咨詢和溝能的技能7. 了解本企業(yè)的核心競爭力及相關(guān)的工作要求8. 懂得如何進行人力資本管理2/319. 掌握基本的人力資源管理技術(shù)10. 能夠進行團隊設(shè)計和培養(yǎng)（二）部門管理者的人力資源管理職責（三）高級人力資源管理者的角色定位（七個方面）戰(zhàn)略伙伴流程專家精通業(yè)務(wù)變革管理員工的支持者人力資源管理的精通者可信任者人力資

4、源管理者的角色定位計劃者立法者催化者咨詢員經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴監(jiān)督員服務(wù)員第一章工作分析與勝任特征評估第一節(jié)工作分析一、工作分析定義：3/31就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負責任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。二、工作分析的基本過程（6 個步驟）1、 確定目的2、 收集信息3、 選擇職位4、 進行分析5、 核對信息6、 撰寫說明書三、常用的工作分析方法（5 種）1、 現(xiàn)場觀察法(定性 )2、 工作日志法(定性 )3、 訪談法(定性 )4、 問卷法(定量 )5、 綜合分析方法( 通常采用 )四、常用的的

5、工作分析問卷1、職位分析問卷PAQ：該問卷分六個部分：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。(適用于技術(shù)性與半技術(shù)性工作職位。)2 、管理職位描述問卷MPDQ ： (適用于管理職位的描述問卷。)3 、通用工作分析問卷CMQ ： (適用以上1+2 問卷。 )4 、功能性工作分析FJA ( 信息、 人、 物 )5 、關(guān)鍵文件技術(shù)、課程開發(fā)技術(shù)、工作因素調(diào)查問卷、職位描述問卷4/31五、O*NET工作分析問卷（6 個方面）Occupational Information Network1、 工作者特征2、 工作者要求3、 職業(yè)要求4、 經(jīng)驗要求5、 職業(yè)性質(zhì)6、 職業(yè)特定要

6、求第二節(jié)勝任特征評估一、勝任特征研究的三種思路：1 、 差異心理學2 、 教育和行為心理學3 、 工業(yè)與組織心理學研究4 、 評價中心二、勝任特征的基本概念：勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能任何可以被測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征?！边@一概念包括三個方面：1.深層次特征：技能、知識、/社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機(深層次特征 )/2. 引起或預(yù)測優(yōu)劣績效的因果關(guān)聯(lián)3. 參照效標。5/31三、勝任特征的種類：1. 基準性勝任特征2. 鑒別性勝任特

7、征：1) 成就特征：成就欲、主動性、關(guān)注秩序和質(zhì)量2) 助人 / 服務(wù)特征：人際洞察力、客戶服務(wù)意識；3) 影響特征：個人影響力、權(quán)限意識、公關(guān)能力；4) 管理特征：指揮、團隊協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團隊領(lǐng)導；5) 認知特征：技術(shù)專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息收集尋求。6) 個人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾。四、勝任特征模型的建構(gòu):是指擔任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征的總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。三個要素：勝任特征的名稱、勝任特征的描述、行為指標等級的操作性說明五個步驟： 1、定義績效標準2 、確定效標樣本3 、獲取效標樣本有關(guān)的勝任特征的

8、數(shù)據(jù)資料4 、分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型5 、驗證勝任特征模型五、獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法（一）專家小組討論和問卷調(diào)查（二）行為事件訪談法：1 、 訪談實施要求：訪談?wù)咦詈檬孪炔恢涝L談對象屬于哪一類效標組；讓訪談對象用自己的話盡地報告成功或失敗的工作經(jīng)歷的事例片段；6/31該談需要較長的時間，一般需要1-3 小時，要有少于50 頁的文字；為引發(fā)被訪者談出這些經(jīng)歷中具體的言行、想法、感受及方法，訪談?wù)咝枰邮軐ｉT的技巧訓練；對該談的內(nèi)容需要作錄音記錄，然后輸入計算機，并整理成有統(tǒng)一格式的文稿。2 、 編碼技術(shù)要求六、勝任特征在人力資源中的應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃職位分析人員招聘變革創(chuàng)新勝任特征模

9、型薪酬管理職業(yè)發(fā)展員工培訓績效管理7/31第二章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略組織目標產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標的實現(xiàn)，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從組織戰(zhàn)略，尤其是組織的總體戰(zhàn)略。人力資源的外部整合：政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技環(huán)境、文化環(huán)境；人力資源的內(nèi)部整合：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源一、兩種企業(yè)戰(zhàn)略的對比分析1、 技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略2、 人力資源型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略二、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的確定1、 產(chǎn)品的廉價競爭策略2、 產(chǎn)品的獨特性競爭策略：創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)產(chǎn)品三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點1、 外部導向戰(zhàn)略2、 內(nèi)部導向戰(zhàn)略四、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的支撐點1、 企業(yè)文化2、 生產(chǎn)

10、技術(shù)3、 財務(wù)實力4、 人力資源管理制度五、企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定8/31（一）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系附件二：員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展的期望比較影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力影響個人發(fā)展的主要因素：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如對職位、工資、社會地位）等等。（二）企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析心、腦、手六、企業(yè)人力資源開發(fā)策略的制定1、 定編定崗定員定額系統(tǒng)2、 員工績效管理系統(tǒng)3、 員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)七、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇詳見附件三：Porter 的競爭戰(zhàn)略類型與人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系第二節(jié) 組織設(shè)

11、計一、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)資源配置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1 、應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)2 、調(diào)整好四個層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層9/313 、體現(xiàn)三個原則：以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則；以工作為主，以層次為輔的原則。二、組織設(shè)計與員工行為三、組織設(shè)計的內(nèi)容1、 主要包括 (8 個內(nèi)容 ): 職能分析和工作崗位設(shè)計、部門化和部門設(shè)計、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計、決策系統(tǒng)的設(shè)計、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計、組織行為規(guī)范的設(shè)計、控制系統(tǒng)的設(shè)計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃2、 需考慮和分析的

12、權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況四、組織設(shè)計的原則1、 美國管理學家孔茨 15 條原則我國企業(yè)的原則：任務(wù)與目標明確；專業(yè)分工與協(xié)作；指揮統(tǒng)一；管理幅度有效；責權(quán)利相結(jié)合；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)2、 我國組織設(shè)計的原則(七原則 )任務(wù)與目標明確專業(yè)分工和協(xié)作指揮統(tǒng)一管理幅度有效責權(quán)利相結(jié)合穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)10/31第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求1 、將員工與企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展；2 、建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系；3 、

13、企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當有所創(chuàng)新、有所前進；4 、企業(yè)人力資源管理制度必須符合法律的規(guī)定；5 、必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致；6 、重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動態(tài)性二、 人力資源管理制度體系的基本結(jié)構(gòu)總則、正文、附則三、企業(yè)人力資源管理制度的構(gòu)成（一） 勞動從事基礎(chǔ)管理制度組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的規(guī)定等等（二） 企業(yè)員工管理制度工作時間、考勤、獎懲、員工內(nèi)部溝通規(guī)定等等第四節(jié)審核人力資源管理費用的預(yù)算一、基本程序二、審核人力資源管理費用預(yù)算的基本要求1、 保證人力資源費用預(yù)算的準確性關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線。用三條線即基準線、預(yù)警線和控制下線來衡量本企業(yè)生

14、產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工雙方各自合法的權(quán)11/31益。2、 審核下一年度的人力資源管理費用的預(yù)算3、 預(yù)算人力資源管理費用三、審核人力資源管理部門的費用預(yù)算表 2-6 某公司人力資源部管理費用工程統(tǒng)計表第三章招聘與配置第一節(jié)招聘的環(huán)境分析一、招聘外部環(huán)境分析1. 技術(shù)的變化新技術(shù)的采用也往往可以對勞動力產(chǎn)生替代作用，從而減少對勞動力的需求。2. 產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3. 勞動力市場12/31市場的供求關(guān)系；市場的地理范圍。4. 競爭對手二、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1. 組織戰(zhàn)略2. 職位的性質(zhì)職位的挑戰(zhàn)和職責

15、職位的發(fā)展和晉升機會3. 組織內(nèi)部的政策與實踐第五章績效管理第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計一、績效管理的系統(tǒng)設(shè)計（一）績效管理的制度設(shè)計（二）績效管理的程序設(shè)計1、 管理的總流程設(shè)計2、 具體考評程序設(shè)計二、績效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系極為密切第二節(jié)績效管理的實施一、目標設(shè)計13/31（一）企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設(shè)計1 、設(shè)計的原則： 與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)； 形成整合的系統(tǒng)； 體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點2 、目標系統(tǒng)的構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標 企業(yè)級關(guān)鍵績效指標（ KPI ） 部門關(guān)鍵績效指標 崗位關(guān)鍵績效指標3 、設(shè)計的方法 平衡計分法（卡普蘭 諾頓 開發(fā)）從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長等四個

16、角度來考評組織的績效關(guān)鍵績效指標法（KPI ）是通過組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。1、 企業(yè)級關(guān)鍵指標的制定；2、 部門級關(guān)鍵指標的制定；3、 崗位級關(guān)鍵指標的制定。（二）結(jié)果的目標設(shè)計好的目標的三個特征：目標應(yīng)是具體的；目標應(yīng)有可測量的結(jié)果；個人目標與組織目標保持一致。原則：自上而下，達成一致；14/31工作目標與發(fā)展目標；及時反饋； SMART 原則S ：工作目標應(yīng)該是準確界定的；M ：工作目標應(yīng)該是可測量和評價的；A：工作目標應(yīng)該是雙方認可的；R：工作目標應(yīng)該是可達到

17、且有挑戰(zhàn)性的；T：工作目標應(yīng)明確規(guī)定最后期限和回顧日期的。（三）行為的目標設(shè)計1、設(shè)計依據(jù)：行為與目標相關(guān)；基于勝任特征的行為要求2、行為評價指標結(jié)構(gòu)我國專家在麥克M 蘭研究的基礎(chǔ)上提出四個維度的：維度一：知識能力基礎(chǔ)；維度二：管理技能；維度一：工作組織；維度一：個人品質(zhì)。（四）目標設(shè)計的過程（4 個基本環(huán)節(jié)）1、澄清崗位職責2、溝通工作重點3、設(shè)定考評指標：數(shù)量、成本、質(zhì)量、時間、行為）4、與員工達成一致：管理者需關(guān)注：向員工概述績效管理目標設(shè)計的目的、部門和員工的任務(wù)、考評指標及員工本人期望；鼓勵員工積極參與副總工程師提出建議；和員工就每一項考評指標達成一致；就行動計15/31劃、所需支持

18、、資源達成共識；對討論的結(jié)果進行總結(jié)，并確認未來的管理過程中跟進、檢查和反饋的方式和時間。如果與員工不達成一致的負面影響：員工有抵觸情緒；不知道目標、方向；個人職業(yè)生涯發(fā)展有阻礙；組織文化有影響。二、過程指導（一）過程指導的主要環(huán)節(jié)1、明確績效標準；2、績效監(jiān)控； 3、進展回顧（二）過程指導的方法1、激勵：正式獎勵：計劃性、結(jié)構(gòu)性非正式獎勵：隨機性實施獎勵應(yīng)當注意：（1）獎勵要針對每個員工獨特的需求；（2）要與員工的成就相吻合；（ 3）獎勵應(yīng)及時、具體；（4）公開使用非正式激勵（精神激勵）有利于營造積極的組織氛圍。2、反饋：正面反饋要求做到真誠和具體，建議：（1）具體說明員工良好行為的細節(jié)；（

19、2）該行為反映了員工的哪方面的優(yōu)秀品質(zhì)；（3）要說明這些表現(xiàn)給企業(yè)所帶來的好的結(jié)果和影響，以鼓勵他人。負責反饋要做到善意、務(wù)實、客觀，建議：（1）對事不對人；（2 ）不要帶有情緒化的指責；（ 3）反饋指導強調(diào)多聽，真誠地征求員工的意見看法；（4）向員工提出具體建議。3、輔導：輔導方法咨詢方法三、考評反饋16/31（一）準備（二）考評和評價進行行為評價需要注意的問題：（ 1 ）獲得高層領(lǐng)導的支持和直接參與；（2）全體員工認可行為評價，并掌握評分方法；（3）工程實施過程采取匿名方式；（ 4 ）承諾向被評價者反饋并提供解決問題方案（三）面談1 、 面談的程序（10 個步驟）為雙方營造一個和諧的面談氣

20、氛；說明討論的目的、步驟和時間；說明每項工作目標考評結(jié)果；分析成功和失敗的原因；說明員工的行為評價結(jié)果，強項和有待改進的方面；討論員工的培訓發(fā)展計劃，設(shè)定下一階段目標；根據(jù)員工所提需要的支持和資源進行討論；雙方達成一致并在績效評估表上簽字。2 、 面談的技巧（ 1 ）管理者要擺好自己與員工的位置，平等、溝通；（2 ）通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點；（ 3）要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；（4）應(yīng)當鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法；（5）針對員工行為評價的結(jié)果考慮本年度的（培訓）發(fā)展計劃。四、激勵發(fā)展（一）薪酬調(diào)整1、 目的：吸引人才、激勵優(yōu)秀員工2、 需關(guān)注的問題：適

21、度向高職位、關(guān)鍵人才傾斜；薪酬調(diào)整的參照依據(jù)不同；績效工資的設(shè)計和調(diào)整一定要將員工個人的績效表現(xiàn)與部門、公司的整體效益聯(lián)系起來；薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系。3、 部門獎懲比例前 15% 員工加薪，后5% 淘汰（二）培訓發(fā)展17/311、 職業(yè)生涯發(fā)展的分析2、 培訓需求的分析3、 培訓計劃的制定4、 部門管理者在員工發(fā)展中的責任五、績效管理的有效運行（一）實施前提1、 有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；2、 組織結(jié)構(gòu)對各層次崗位的相關(guān)關(guān)系有準確的界定；3、 內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求；4、 崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。（二）績效管理工作程序的確定1

22、、 考評時間的確定2、 工作程序的確定（三）績效管理的培訓策略和方法（四）確定改進工作績效的策略1、 預(yù)防性策略與制止性策略2、 正向激勵策略與負向激勵策略3、 組織變革策略與人事調(diào)整策略（五）績效管理中的沖突管理1 、績效面談中，實事求是與下屬溝通；2、績效評估中將過去的、當前的、近期評估目標與遠期開發(fā)目標區(qū)分開； 3、適當下放權(quán)限，整套下屬參與。18/31第六章薪酬福利管理第七章勞動關(guān)系管理第一節(jié)集體勞動爭議與處理程序一、集體合同的協(xié)商（一）決定勞動條件標準的約束因素1、 國家標準2、 市場因素：宏觀經(jīng)濟狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會組織的團結(jié)程度、集體協(xié)

23、商各方的交涉與公共關(guān)系能力（二）集體協(xié)商策略確定談判的目標和各各工程的程序、妥協(xié)與讓步、考慮雙方談判的實力（三）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動關(guān)系1、利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系的定義2、我國勞動關(guān)系類型的轉(zhuǎn)變：表現(xiàn)在：（1）、勞動關(guān)系主體明確化；（2）、勞動關(guān)系多元化；（ 3）、勞動關(guān)系利益復(fù)雜化；（ 4）、勞動關(guān)系動態(tài)多變化。二、 團體勞動爭議處理程序（一）、團體勞動爭議的特點：爭議主體的團體性、爭議內(nèi)容的特定性、影響的廣泛性（二）、團體勞動爭議處理程序：當事人協(xié)商、勞動爭議仲裁委員會仲裁、法院審理。（三）重大集體勞動爭議或團體勞動爭議處理對策1、自覺并積極地參與勞動爭議處理機構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動或人民法院的訴

24、訟活動；2、積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的團體爭議的協(xié)調(diào)活動（ 1 ）簽訂集體合同必須堅持平等合作、協(xié)商一致的原則；（2）積極配合勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)進行協(xié)調(diào)處理；（3）準確掌握勞動爭議處理機構(gòu)的管轄范圍和協(xié)調(diào)處理程序。19/31（四）積極預(yù)防集體勞動爭議和團體爭議1、 勞動爭議的預(yù)防措施：（1）強化勞動關(guān)系當事人的勞動法制觀念；（2）強化對勞動合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；（4）強化和完善企業(yè)的民主管理體制改革；（ 5）強化與企業(yè)工會組織的溝通；（6）制訂勞動爭議預(yù)防的工作計劃。2、完善勞動關(guān)系管理體制：應(yīng)建立全員動員的體制：（1）完善企業(yè)內(nèi)部管理體制；（2）營造積

25、極進取的企業(yè)文化。第二節(jié)員工離職管理一、員工離職行為的含義、類型（一）非自愿性離職（二）自愿性離職：1、 失能性離職（組織想留）2、 功能性離職（員工想離職）二、離職的影響負面影響、正面影響應(yīng)將離職率控制在一個適當?shù)乃缴?。三、員工的解聘管理（一）解聘條款編制的注意事項（二）解聘程序（三）解聘面談：（ 1 ）精心準備： 、事先準備好員工協(xié)議、人力資源檔案和發(fā)布的通知（對內(nèi)和對外的）；、將談話時間安排在事實解雇的這個星期的第一天，盡量避免在星期五、節(jié)假日前以及休假時間安排談話，并要確認該員工能如期履約；、關(guān)于解聘的消息不能通過電話通知員工。通知時間控制在10 分鐘之內(nèi)，通知之后要有一個等待的時間

26、；談話地點可以選一個中性的地方，絕不要在你自己的辦公室里進行。20/31（ 2 ）抓住要點；（ 3 ）說明情況；（ 4 ）認真傾聽；（ 5 ）討論補償金；（ 6 ）確定下一步。四、核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防企業(yè)核心員工的特征： 創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動企業(yè)的管理升級；擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；較高的文化素質(zhì)修養(yǎng)。（一）離職面談的作用：（二）離職面談的內(nèi)容：1、對原來公司的意見（包括公司制度、工作本身、工作環(huán)境、上級主管及同事的意見）；2、探究離職的原因；3、新舊工作的比較；4、改進意見及結(jié)論。第三節(jié)職業(yè)安全管理三、事故產(chǎn)生的原因與預(yù)防（一）引發(fā)事故的原因：1 、

27、隨機事件2 、不安全的環(huán)境：是事故發(fā)生的重要原因，包括：設(shè)備防護不當；設(shè)備本身缺陷；危險的機器或設(shè)備操作程序；不安全的儲存如擠壓、超負荷；照明不當如刺眼、光線不足；通風不當；噪音過強；溫度過高或過低。3 、員工的不安全行為：是產(chǎn)生事故的另一個原因。包括：亂扔原材料、不安全操作速度、安全裝置無法運轉(zhuǎn)；不正確地提舉物體；不配備安全設(shè)備；使用不安全設(shè)備、工具、程序；惡作劇、走神、開玩笑；不必要的冒險；采取不安全的捷徑。21/31員工之所以產(chǎn)生不安全的行為，主要是由以下四個方面的原因造成的：員工的身心狀況；員工的個人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群（即事故傾向者）；其他與工作關(guān)聯(lián)的事故因素。（二）

28、預(yù)防事故的管理措施1、 減少不安全環(huán)境因素；2、 減少不安全進行行為；3、 加強安全宣傳；4、 提供安全培訓；5、 員工參與安全管理；6、 建立安全政策；7、 設(shè)置具體的損失控制目標；8、 定期進行安全和健康檢查。四、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策（一）事故報告（二）事故調(diào)查：一般事故調(diào)查、死亡或重大傷亡事故配合調(diào)查。（三）事故處理五、預(yù)防重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略1 、嚴格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度2 、積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境第四節(jié)工作壓力管理二、壓力的來源與影響因素（一）環(huán)境因素：（二）組織因素：如角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件等（三）個人因素：家庭問題

29、、經(jīng)濟問題、生活條件、和員工個性特點等三、工作壓力的后果（一）工作壓力對工作績效的積極作用（二）工作壓力的消極作用1 、 生理癥狀：新陳代謝紊亂、頭疼22/312 、 心理癥狀：緊張、焦慮、易怒3 、 行為癥狀：缺勤、煩躁、跳槽四、工作壓力的管理（一）個體壓力管理的主要策略1 、 壓力源導向：2 、 壓力反應(yīng)導向：3 、 個性導向：（二）組織水平上的壓力管理策略1 、 任務(wù)和角色需求控制組織氛圍提供控制能力提供社會支持強化員工的正式的組織溝通目標設(shè)置工作再設(shè)計2 、 生理和人際關(guān)系需求彈性工作制參與管理放松訓練第五節(jié)員工援助計劃一、EAP 的內(nèi)涵EAP 對象：所有員工和他們的家屬23/31EA

30、P 目標：EAP 實質(zhì)：組織層面的心理咨詢二、歷史沿革起源：二十世紀二三十年代美國服務(wù)對象、工程、內(nèi)容擴大：六七十年代早期：集中于幫助員工解決酗酒或濫用藥物問題三、EAP 的分類（一）長期EAP 和短期 EAP（二）內(nèi)部EAP 和外部 EAP四、EAP 的意義1 、直接目的在于維護和改善員工的職業(yè)心理健康狀況，從而提高組織績效；2 、從組織層面上看可以減少成本，增加效益。五、操作流程（ 6 個階段）（一）問題診斷階段（二）方案設(shè)計階段（三）宣傳推廣階段（四）教育培訓階段（五）咨詢輔導（六）工程評估和反饋第八章組織文化、變革與發(fā)展第一節(jié)組織文化概述24/31一、組織文化的定義：組織文化是指組織中

31、區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認可的，獨具特色的價值觀體系。組織文化可以包括三個層次：人為的事物、價值觀和基本假設(shè)二、組織文化的類型目標導向的組織文化革新導向的組織文化支持導向的組織文化規(guī)則導向的組織文化三、組織文化的功能積極的作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合、交易成本消極的作用：組織變革的障礙、兼并與收購的障礙人與組織匹配：員工價值觀和組織價值觀之間一致的程度四、跨文化管理（一）跨文化理論1 、霍夫斯泰德的跨文化理論：他認為：文化不是個體特征，而是具有相同的教育背景和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國家的人的這種心理程序是有差異的。文化差異的維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個人主

32、義和集體主義、男性化與女性化（二）影響企業(yè)跨國管理的文化因素1 、 環(huán)境因素2 、 企業(yè)自身因素3 、 東道國經(jīng)濟因素4 、 東道國勞動力因素（三）跨文化管理中應(yīng)注意的問題25/311 、 多種文化的差異2 、 跨文化管理的具體措施是權(quán)變的3 、 溝通的重要性4 、 外派員工歸國之后的適應(yīng)管理第二節(jié)學習型組織一、學習型組織的概念（一）知識學習的必要性；（二）學習型組織和組織學習學習型組織就是能持續(xù)進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。二、學習型組織的特點和功能（一）特點： 1 、愿景驅(qū)動型的組織；2、善于不斷學習的組織：終身學習、全員學習、全過程

33、學習、團體學習3、自主管理的扁平型組織4、具有創(chuàng)造能量的組織5、員工家庭與事業(yè)相平衡的組織（二）功能：組織學習是在個人、團體、組織、社會四個層次上進行，并使得組織得以改變?nèi)?、如何建立學習型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團體學習26/31系統(tǒng)思考四、營造學習型組織（一）明確學習型組織（二）營造組織學習力（三）影響組織學習力的要素：1、對未來的警覺程度、洞察是否準確；2、對事物的認知程度，掌握全面認知能力；3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；4、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。（四）建立學習型組織：1 、明確學習型組織的重要學習工具；2、取得并保持學習優(yōu)勢；3、將學習融入組織的文化和價值中；4 、采取措施消除學習障礙；5、組織對學習的管理。五、兩個公司的比較分析倡導學習型組織的管理模式：1 、創(chuàng)造不斷學習的機會；2、促進探討和對話；3、鼓勵共同合作和團隊學習； 4 、建立學習及學習共享系統(tǒng)；5、促使成員邁向共同遠景。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的沿革第一次變革：19 世紀末 20 世紀初，“企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離”；第二次變革：20 世紀 20 年代，企業(yè)組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成；第三次變革：近20 年來，企業(yè)組織由“金字塔結(jié)構(gòu)”向著“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷。二、組織變革的動力和成因（一）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革