QCC推動手冊(制度范本)

1、QCC推動高級行政管理干部培訓中心目錄第一章TQM（ CWQC ）是企業(yè)經(jīng)營必經(jīng)之路 11.1品質(zhì)發(fā)展道路 21.2日本品質(zhì)革命 6第二章QCC 活動實施的意義 102.1企業(yè)存在許多問題須改善102.2主管要做、更要管理112.3實施 QCC 的好處13第三章管理干部在 QCC 活動中扮演的角色143.1各階層人員的管理改善143.2QCC 與主管193.3QCCC 與日常管理20第四章QCC 活動改善步驟21第一章實施 TQM （ CWQC ）是企業(yè)經(jīng)營必經(jīng)之路企業(yè)存亡關(guān)鍵外在因素：政策、法律、經(jīng)濟環(huán)境、戰(zhàn)爭可以預(yù)測、但不可控制內(nèi)在因素：品質(zhì)、成本、效率可以控制、有方法（ TQM ）1.1

2、 品質(zhì)管理的發(fā)展道路三階段：檢驗品管統(tǒng)計品管（ SQC）（ 1924）全面品管（ TQM C1950）1、檢驗品管（檢驗把關(guān)）按照規(guī)定的技術(shù)要求，對產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量檢驗。問題點：（1）工人只管產(chǎn)量，不管品質(zhì)，不良品太多，顧客抱怨（ 2）有些產(chǎn)品不能全數(shù)檢驗，如：炮彈、鞭炮、飲料（有技術(shù)不可行，經(jīng)濟不合理）（ 3）出了質(zhì)量問題，互相推諉、扯皮特點：事后把關(guān)防守型嚴格的檢查沒有辦法提升品質(zhì)2、統(tǒng)計品管（ SQC）1924 以美國質(zhì)量管理管理大師戴明（Dleming ）和休華特 (Shewhart)為代表：把數(shù)理統(tǒng)計科學運用到質(zhì)量管理中，對生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的各種因素實施質(zhì)量控制（軍工產(chǎn)品）。強調(diào)

3、：品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗出來的預(yù)防型：例如：（1）抽樣檢驗n測定抽樣 N推斷3、全面品管（ TQC 或 TQM ） 50 年代末、 60 年代初系統(tǒng)的觀點以顧客為中心， 綜合全面研究質(zhì)量問題， 滿足顧客現(xiàn)有與未來的需要。重視人的因素：強調(diào)全面品管全過程品管：（企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、廠商、供應(yīng)商、協(xié)作商卻要做品管）市場調(diào)研研究開發(fā)設(shè)計服務(wù)銷售發(fā)運研究開發(fā)檢驗生產(chǎn)制造設(shè)計規(guī)格采購朱蘭質(zhì)量螺旋圖訓練團隊過程過程文溝顧客化通過程過程系統(tǒng)工具承諾TQM 的實施模式TQM 的實施分為軟件與硬件兩方面：軟件：1、建立 TQM 與文件的環(huán)境。2、高階經(jīng)營管理者應(yīng)對“以品質(zhì)為中心來作長期經(jīng)營”做出承諾。3、實施全

4、面品管核心在領(lǐng)導(dǎo)。4、建立起主管、部屬間全面品管的雙向溝通渠道，激發(fā)全面參與。硬件：1、建立持續(xù)性改善與衡量的品質(zhì)系統(tǒng)。2、教育、訓練員工，了解、掌握TQM 的理念、做法、工具、愿意參與。3、將員工組成改善團隊，不斷進行品質(zhì)改善。4、使用管理工具與技術(shù)。1.2 日本品質(zhì)革命：品質(zhì)產(chǎn)西方品銷售能日本力195019601970198019902000年代二戰(zhàn)前：日本貨 =爛貨二戰(zhàn)后：1950：戴明博士到日本推行統(tǒng)計品管（SQC） 品管工程師品質(zhì)制造出來后，不是檢驗出來的，主張將統(tǒng)計方法運用到制程管制中。戴明（ Deming）“品質(zhì)之父”“戴明獎”1955：朱蘭 (Jyran)博士到日本指導(dǎo)，高階（

5、TOP）經(jīng)營管理管理者的參與是品質(zhì)成功的關(guān)鍵（1） 80%的總是是由管理不當造成的（2） 品質(zhì)要靠高階管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能有效（3） 公司必須從事重大品質(zhì)改進（4） 需建立教育訓練制度，使員工具備改善能力1960：石川馨博士提出CWQC（Company-wideQualityComtrol）CWQC 追求的不僅是產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)，更是一種良好的工作品質(zhì)，強調(diào)全員參與、全過程參與。 80%的基層人員納入品管QCC。革新高階改善中階80%維持基層革新：由無有，定方向、定目標改善：改變目前，使更好維持：維護現(xiàn)狀，不使變壞日本品質(zhì)革命特色：1、高階經(jīng)理人員負責領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)革命。2、各階層、各部門人員都要接受

6、品質(zhì)訓練。3、持續(xù)不斷推行品質(zhì)改善，進行TQC 活動的鼓勵與督導(dǎo)。4、以品管圈活動方法將工人也納入品質(zhì)改善的一環(huán)。5、全國性推廣。第二章QCC活動實施的意義2.1 企業(yè)存在許多問題企業(yè)經(jīng)營目的：賺錢發(fā)展永續(xù)經(jīng)營資源：土地、廠房、資金、技術(shù)、設(shè)備、原料 有錢都能買到人 重要資源（企業(yè)競爭核心、成敗關(guān)鍵）期望：做出來的產(chǎn)品（服務(wù)）顧客使顧客滿意又安心肯繼續(xù)與我們交易但：經(jīng)常發(fā)生一些狀況 “該賺的沒有賺到， 不該虧的卻虧掉了” 主要是人造成的。2.2 部門主管要做、更要管理檢查點：何時要完成？要作多少，目標？用什么方法做較好？設(shè)備、工具、人員、材料有沒有準備好？有沒有計劃？每一個人都會做嗎？有沒有不

7、良？客戶，上司滿意嗎？為什么會不良？客戶為什么不滿意？PDCA 管理循環(huán)何謂管理設(shè)定目標制定計劃一切活動是管理Action 處置再防止目標計劃 Plan應(yīng)急P方法A過程原因C教導(dǎo)DCheck實施 Do調(diào)查結(jié)果實施鐵軌：每位員工重視品質(zhì)2.3 實施 QCC 的好處個人：訓練成員的科學化思考方式解決問題充實成員的知識激發(fā)潛能、提升能力增進良好人際關(guān)系提供成員體會工作的意義與樂趣滿足員工自我實現(xiàn)的需求隨企業(yè)發(fā)展企業(yè)：落實 QCC 活動，做為品質(zhì)保證提高現(xiàn)場士氣提高現(xiàn)場水準管理上軌道提高品質(zhì)意識提高問題意識提高改善意識培養(yǎng)員工自動自發(fā)意識第三章管理干部在QCC 活動中扮演的角色3.1 各階層人員的管理

8、改善高層總裁CWQC方針目標管理總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)中層總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理 日常管理經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理基層班班班 品管圈組組組基層人員品管圈（QC.circle）品管圈于 1962 年由日本人石川馨所創(chuàng)，在日本已推行40 年，臺灣已實施26 年，世界各地都在做，開展較好的國家是亞洲（日本、臺灣、東南亞）。制造業(yè)（ 1962）外包商（ 70 年）服務(wù)業(yè)（ 75 年）QCC 定義：同一工作現(xiàn)場的人員自動自發(fā)的進行 所組成的小組，謂之品管圈品質(zhì)管理活動QCC 活動：QCC 只是公司品質(zhì)管理的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的原則下活用統(tǒng)計手法（ QC 方法），以全員參加的方式，不斷對自己的工作現(xiàn)場進行管理及改善活動，謂

9、之品管圈活動。QCC 的精神QCC：簡單！有趣！又有效！* 尊重人性建立光明愉快的場所* 發(fā)揮潛能開發(fā)無限腦力資源* 改善企業(yè)素質(zhì)繁榮企業(yè)QCC 成果績效有不良形錯誤可以用數(shù)據(jù)表示出來成成本果利潤QCC抱怨成果3.2 主管與 QCC 活動沒開展 QCC 時員工品質(zhì)意識員工問題意識無員工改善意識形員工更愛公司成員工更愛工作果員工士氣更高員工享受成就感員工享受上班的喜悅很值得重視主管很辛苦，事必躬親、績效差！開展了 QCC 時主管很輕松、效率很高3.3QCC 與日常管理部門任務(wù)目標日常業(yè)務(wù)、開展持續(xù)不發(fā)現(xiàn)問題斷個人改善品管圈改改改善善善問題解決合理化建議報建告議制合理化建議問題解決制度度標準化第四

10、章QCC 活動改善步驟日常管理題目選定效果維持標準化數(shù)據(jù)收集層別、調(diào)查表QCC成果發(fā)表交流效果確認推移圖要因分析柏拉圖重要要因掌握對策試行特性要性圖對策提出品管圈主題選定1、 何謂問題點日常工作的處理過程中， “應(yīng)有”現(xiàn)象與“實際”現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡。2、 問題點的現(xiàn)象與真因問現(xiàn)題象QC 手法問真題因3、 列出問題點3-1 列出工作上問題點a、日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題b、下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題c、上級經(jīng)常要求的問題3-2 舉例品質(zhì) Q：××產(chǎn)品不良率高效率 D：××產(chǎn)品產(chǎn)量低成本 C：××工程損耗成本高士氣 M ：×

11、;×班出席率低安全 S：××設(shè)備傷害件數(shù)高列出工作上常發(fā)生錯誤的項目4、 選定活動主題日常工作問題點一鑒表評價本顧主參達項目身客管合與成順序問抱要計度性題怨求1、××不良率高5553321112、損耗成本高31311933、效率低51331152評價： 5：非常3：普通1：少選定主題：如何降低××不良率選定理由：1、××產(chǎn)品內(nèi)部失敗成本低2、××產(chǎn)品無法如期交貨3、××產(chǎn)品為公司主力產(chǎn)品查 檢 表1、 何謂查檢表在品管圈改善活動， 為了便于收集數(shù)據(jù)與解析判斷， 而設(shè)

12、的一種表格，稱查檢表。2、 查檢表設(shè)計步驟2-1 決定收集數(shù)據(jù)的項目與數(shù)據(jù)項目：問題點的原因或特性數(shù)據(jù)：衡量問題點“好”或“壞”的程度大小2-2 決定記錄格式層別： 4M （人員、機器、原料、方法）+1E（環(huán)境）時間（早、中、晚班）地區(qū)（ A、B 廠）2-3 決定記錄方式劃記： / 、正符號：×數(shù)字：阿拉伯數(shù)字3、 查檢表××不良查檢表日期合計不良項目ABCD其他合計檢查數(shù)不良率（1） 查檢期間：（2） 查檢頻率：（3） 查檢方式：（4） 記錄方式：（5） 判定方法：（6） 記錄人：4、查檢表收集數(shù)據(jù)要點：4-1 利用層別4-2 迅速記錄數(shù)字4-3 明確履歷4-4

13、 以符號或數(shù)字記錄4-5 以 46 項為原則4-6 必要時修正柏拉圖1、 柏拉圖的意義將士 定期間所收集的不良數(shù)、缺點數(shù)等數(shù)據(jù)，依項目別、原因別（查檢表的項目）加以分類，按其出現(xiàn)大?。ù笮。╉樞蚺帕械膱D形。不良率100%70%累計影響度ABCD××不良統(tǒng)計表收集期間： 7/187/30不良項目不良數(shù)不良率 %累計不良影響度 %累計影響率%度 %A××8318.918.954.654.6××4610.529.430.384.9BC××112.531.97.292.1D××92.134.05.998

14、.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計15234.6100總檢查數(shù)： 438××不良柏拉圖%100%3084.9%25影累響計20度影15響度105ABCDE其他特性要因圖1、 何謂特性要因圖以原因與結(jié)果（問題點）關(guān)系圖，來探討影響問題點的原因，稱為特性要因圖，又稱魚骨圖。 日本石川馨博士 （品管圈創(chuàng)始人） 第一次將此圖應(yīng)用在品管圈套活動上，亦稱石川圖。2、 特性要因圖的劃法2-1 確定問題點特性（加上為何）主干2-2 列出（ 4M+1E）大要因為何污點多材料機器人員為何污點多其他環(huán)境方法2-3 腦力激蕩法分析中、小

15、要因材料機器人員中要因小要因為何污點多其他環(huán)境方法對策的提出1、柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析AABBBB2重點改善事半功倍的效果2、改善對策實施計劃表*改善對策實施計劃表不 良 項原 因 分對 策 方對策評價提案實施計劃實 施 經(jīng)目析法人過 與 效A B C試行日期負 責果人AA-1A-1-1 ××12/12-12/1× ×A-1-2×5×A-2A-2-1××12/16-12/1× ××8×××12/19-12/2× ××1×BB-1B-1-1××12/12-12/2× ×B-1-2×7×××12/19-12/2× ××3×對策評價： A 本身能力能夠?qū)嵤〣 自己努力外，尚須別單位協(xié)助C 自己沒有辦法，須別單位協(xié)助3、改善對策思考之原則3-1 應(yīng)用愚巧法3-1-1 愚巧法的意義：為使再愚鈍的人來操作或作業(yè)中稍有不注意，也不會發(fā)生錯誤，而考究出來的一種方法。3-1-2 愚巧法要點：（ 1） 用形狀、味道、顏色、聲音等官能直覺（ 2） 作業(yè)順序排