簡析企業(yè)預算目標分解與接納中的激勵機制

1、簡析企業(yè)預算目標分解與接納中的激勵機制正式加入WTO、國內市場與國外市場的 打通”意味著 我國也要根據WTO的要求，按照國際通行的 游戲規(guī)則”參與市場競 爭，我國企業(yè)面臨的機遇與考驗已完全展現在世人面前。 如何提高我 國企業(yè)在國內外市場的競爭優(yōu)勢， 提高企業(yè)的化管理水平，正日益成 為界與實務界關注的焦點。預算管理是在現代企業(yè)制度下實現企業(yè)化、標準化管理的重要機制， 它以其獨有的市場中的計劃導向管理模式， 以及 防患于未然”的管理 思想，在實現企業(yè)資源的有效配置、降低企業(yè)經營風險、協調內部利 益關系和提高企業(yè)運行效率等方面功效顯著，被公認為是一種先進的 企業(yè)管理模式。預算目標是企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃下

2、短期經營目標的具體 體現，是企業(yè)實施內部控制、進行績效評估的依據，同時也是協調企 業(yè)各部門利益關系，加強各部門聯系和協作，調動員工積極性的激勵 工具。企業(yè)預算目標一旦確定，對于預算執(zhí)行者來說就有了強制性的 約束力，要求企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)必須不打折扣地予以執(zhí)行，預算 目標的完成程度決定著企業(yè)的經營狀況和業(yè)績，也直接著企業(yè)管理者 和員工的利益，作為預算管理的起點，預算目標的合理與否在很大程 度上決定著企業(yè)預算管理的功效。本文擬通過對預算控制模式下報酬 模型的，將激勵和約束的機理運用于預算目標的確定過程之中，在預算目標的分解和接納中，通過企業(yè)上級管理者與其下屬員工之間的充分協商，消除預算目標的意向

3、差異，以提高預算管理的工作業(yè)績。 畢業(yè)論文一、預算控制下的報酬模型由于預算目標一旦確定，就會成為受托責任，直接影響上級和下屬的 經濟利益。因此，在預算目標的確定和協商過程中雙方最為關注的就 是各自的報酬與預算目標的關系， 對此，我們可以通過預算控制下的 報酬模型來進行分析。為了建立報酬模型，我們假設：在預算管理機制下，下屬的報酬由基 本報酬和超額報酬兩部分構成，基本報酬又被分為基職報酬和浮動報 酬，基本報酬是在任何情況下下屬均可獲得的固定性報酬，浮動報酬只有在下屬完成了預算目標后方可得到， 超額報酬則是對下屬超額完 成預算目標的獎勵；上級的報酬按一定的比例從企業(yè)的盈利中提取。 在約瑟夫、費雪等

4、人的基礎上，根據假設條件和我國企業(yè)的具體情況， 對下屬和上級的報酬模型可表示如下：8hxu+b8vx: (一w) d (IIlIl8h><二(u+ B)XQ-8vx(BXQ) d (Z)F為下屬的基職報酬;C為下屬完成預算時可獲得的浮動報酬;畢業(yè)論文A為下屬的單位超額報酬;X為下屬的實際工作量;E為預算;D為單位工作量的盈利;R為上級可獲得的企業(yè)盈利的百分比。從上述報酬模型中可以看出，預算目標是獲得基本報酬而必須完成的約束性指標，超額報酬則可以看做是對努力工作的經濟激勵。 模型（1） 表明：下屬通常樂于接納較低的預算，因為當預算為零（E=O）時， 下屬獲得的報酬最高（F + C +

5、 AX）。觀察模型（2）發(fā)現：符合 上級意愿的預算較難確定，因為預算不僅影響對下屬的經濟激勵， 而 且影響企業(yè)盈利及其在上級和下屬間的分配， 因此，上級期望獲得的 預算目標應該適當，而不應過高或過低。如果將預算定得過低，下屬 非常輕松地即可獲得基本報酬（F + C）甚至超額報酬，預算易于被 下屬所接納，但對下屬的約束較弱，企業(yè)盈利也會由于支付相對較多 的下屬超額報酬而下降，上級的報酬也會因此大受影響；如果預算定 得過高，超過了下屬的工作能力，他們完成的實際工作總是低于預算， 下屬的報酬會因未完成預算而減少，從而會使他們的工作積極性受到 影響，甚至可能放棄努力，使企業(yè)的盈利和下級的報酬同時下降；

6、只 有在預算等于或略低于下屬的工作能力 （XE）,經過努力可以完成 甚至超額完成的情況下，被下屬接納的預算才既可以給他們帶來經濟 激勵，并且可以約束他們盡其所能去完成預算， 在增加企業(yè)盈利的同 時提高上級報酬，而且下級的報酬在預算等于或略低于下屬工作能力 的前提下應當是與預算水平正相關?？梢姡陬A算目標的選擇上，上 級與下屬的意愿取向存在著差異。畢業(yè)論文二、協商是解決意向差異的最佳途徑根據上述報酬模型我們可以了解到， 為了得到較高報酬，上級在預算 協商過程中期望獲得一個略低于或等于下屬工作能力的較高預算目 標，而下屬則希望獲得較低的預算目標，可見，在確定預算目標時上、 下級之間發(fā)生了意向差異，

7、消除這一差異的最佳途徑就是上、 下級之 間的溝通和協商，而協商必然要求企業(yè)推行預算參與制， 經過上下結 合、分級編制、逐級匯總的程序使下屬參與預算的制定，先由下屬提 出最初的預算建議，交由上級審查、調整，再反饋給下屬討論是否接 納；當預算協商由于上、下級之間的利益取向不同而失敗時，上級擁 有對最后預算的決定權。如果信息對稱，上級對下屬的工作能力完全了解，不會對下屬提出的 較低預算作出讓步，下屬的提議只有在與他們的工作能力吻合或接近 時才會被了解情況的上級采納；同樣，上級決定的預算只有在低于或 等于下屬工作能力的情況下才能夠被下屬接納并積極執(zhí)行，此時，預算協商比較容易達成一致，意向差異較易消除。但是，在信息不對稱條件下，下屬通常比他們的上級更了解自己的工 作能力和影響預算執(zhí)行效果的環(huán)境因素， 受利益驅使，客觀上存在著 錯誤地呈報私人信息以換取較低預算， 提高個人報酬的動機。而上級 也會對下屬提出的預算提議產生質疑，即便是接近下屬工作能力的預 算提議也會被上級認為偏低，很明顯，信息不對稱加大了預算協商達 成一致的難度。 畢業(yè)論文 在信息不對稱情況下，上級應積極、主動地與下屬溝通，多了解他們 的工作狀況，掌握他