實(shí)戰(zhàn)性人力資源規(guī)劃（推薦PPT243）

1、實(shí)戰(zhàn)性人力資源規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)性人力資源規(guī)劃夏夏 青青 云云 學(xué)歷：文化大學(xué)勞工研究所碩士 工作經(jīng)歷：泛亞人力銀行總經(jīng)理特別助理、勞工教育研究中心主任、東元信息股份有限公司人資副理、富驊企業(yè)股份有限公司管理部經(jīng)理、東慧國(guó)際咨詢顧問股份有限公司項(xiàng)目暨管理部經(jīng)理、和信傳播集團(tuán)長(zhǎng)德有線電視股份有限公司管理部人事課長(zhǎng) 相關(guān)資歷：輔仁大學(xué)、元智大學(xué)、空中大學(xué)、文化大學(xué)、空中行專教授；海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問 ；深圳知慧家企管、中山澳敏企管、廣州現(xiàn)代管理培訓(xùn)中心、臺(tái)灣永續(xù)企管、東筦卓博培訓(xùn)中心、鄭記企管、新峰企管、翰網(wǎng)企管專任講師；深圳招商地產(chǎn)、萊爾富便利超商、全日食超商、行健電訊、長(zhǎng)德有線

2、電視、豐田汽車、臺(tái)糖公司講座；新竹科學(xué)園區(qū)人事主管聯(lián)誼會(huì)講座、碁泰之友聯(lián)誼會(huì)講座課程內(nèi)容課程內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的實(shí)施時(shí)機(jī)與模型人力資源的需求與供給預(yù)測(cè)人力計(jì)劃的擬定與實(shí)施 人力資源合理化策略 人力資源合理化相關(guān)表格設(shè)計(jì)與范例人人 vsvs 人力人力人力人力 vsvs 人力資源人力資源人力人力 = = 人人 + + 工作能力工作能力人力資源人力資源 = = 人人 + + 發(fā)揮工作能力發(fā)揮工作能力員工是資源員工是資源不是成本不是成本一項(xiàng)有效率且可行的人力成長(zhǎng)計(jì)劃必須達(dá)到提升企業(yè)生產(chǎn)力的首要目標(biāo)亦即是企業(yè)營(yíng)運(yùn)成長(zhǎng)須大于人力成長(zhǎng)人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源管

3、理體系人力資源管理體系人力資源規(guī)劃人力資源控制人力資源管理衡量評(píng)估 考核人力資源信息人力資源管理求才 選才 配置育才留才用才修正修正修正回饋人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義 人力資源規(guī)劃 - 乃是指企業(yè)為了能穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄋ刭|(zhì)與必要數(shù)量的人力，進(jìn)而達(dá)成個(gè)人利益與組織目標(biāo)所擬定的一套措施，其主要的目的在于使組織當(dāng)中的人力需求與人力現(xiàn)況在組織未來(lái)發(fā)展過程中相互匹配 人力資源規(guī)劃是高層次的人力資源管理項(xiàng)目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規(guī)劃相結(jié)合人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義 人力資源規(guī)劃 - 乃是指企業(yè)為了能穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄋ刭|(zhì)與必要數(shù)量的人力，進(jìn)而達(dá)成個(gè)人利益與組織目標(biāo)所擬定的一套

4、措施，其主要的目的在于使組織當(dāng)中的人力需求與人力現(xiàn)況在組織未來(lái)發(fā)展過程中相互匹配 人力資源規(guī)劃是高層次的人力資源管理項(xiàng)目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規(guī)劃相結(jié)合人力資源管理架構(gòu)與管理層次人力資源管理架構(gòu)與管理層次中、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃短期年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人人 力力 規(guī)規(guī) 劃劃員工發(fā)展績(jī) 效 管 理員工生涯管理訓(xùn)練管理聘用管理薪資管理經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)層管理層基層人力資源規(guī)劃實(shí)施的時(shí)機(jī)人力資源規(guī)劃實(shí)施的時(shí)機(jī) 當(dāng)新單位設(shè)立或舊單位關(guān)閉時(shí) 當(dāng)業(yè)務(wù)或生產(chǎn)技術(shù)急遽變化時(shí) 當(dāng)工作需重新設(shè)計(jì)時(shí) 當(dāng)企業(yè)內(nèi)有大量人員屆退休年齡時(shí) 當(dāng)企業(yè)朝多角化或國(guó)際化邁進(jìn)時(shí) 當(dāng)需提高人員素質(zhì)或勞工意識(shí)增高時(shí) 當(dāng)外聘或內(nèi)升失控時(shí) 當(dāng)企業(yè)對(duì)

5、某類員工需求增加時(shí) 當(dāng)專業(yè)與管理人才比例增大時(shí) 當(dāng)有降低成本壓力出現(xiàn)時(shí) 當(dāng)受政府法令與經(jīng)營(yíng)環(huán)境限制時(shí) 當(dāng)產(chǎn)品種類或服務(wù)項(xiàng)目爭(zhēng)加時(shí)一般而言，人力資源規(guī)劃應(yīng)為年度例行工作，但面對(duì)下列時(shí)機(jī)時(shí)，則顯得特別重要人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的 減低用人成本 可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一分析檢討，并找出影響人力有效運(yùn)用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費(fèi) 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而達(dá)成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時(shí)不致缺乏適當(dāng)?shù)娜藛T 適合組織發(fā)展 針對(duì)組織未來(lái)的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補(bǔ)與訓(xùn)練計(jì)劃，使組織的成長(zhǎng)與人員的成長(zhǎng)相互配合人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的 減

6、低用人成本 可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一分析檢討，并找出影響人力有效運(yùn)用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費(fèi) 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而達(dá)成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時(shí)不致缺乏適當(dāng)?shù)娜藛T 適合組織發(fā)展 針對(duì)組織未來(lái)的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補(bǔ)與訓(xùn)練計(jì)劃，使組織的成長(zhǎng)與人員的成長(zhǎng)相互配合人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的 減低用人成本 可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一分析檢討，并找出影響人力有效運(yùn)用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費(fèi) 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而達(dá)成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時(shí)不致缺乏適當(dāng)?shù)娜藛T 適合組織發(fā)展 針對(duì)組織未來(lái)的發(fā)

7、展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補(bǔ)與訓(xùn)練計(jì)劃，使組織的成長(zhǎng)與人員的成長(zhǎng)相互配合人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的適時(shí)適地 提供 適質(zhì)、適用人才適量使人力資源運(yùn)用達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的適時(shí)適地 提供 適質(zhì)、適用人才適量使人力資源運(yùn)用達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的適時(shí)適地 提供 適質(zhì)、適用人才適量使人力資源運(yùn)用達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果人力資源規(guī)劃的限制人力資源規(guī)劃的限制 任何人力供需的預(yù)測(cè)都不會(huì)很精確 如果業(yè)務(wù)和組織的變化很快，必須每月修正用人計(jì)劃一次 一個(gè)不精確的預(yù)測(cè)比沒有預(yù)測(cè)好 一個(gè)有瑕疵的計(jì)劃比沒有計(jì)劃好因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃的限制太多，因此常被批評(píng)

8、與忽視因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃的限制太多，因此常被批評(píng)與忽視人力規(guī)劃由誰(shuí)來(lái)做人力規(guī)劃由誰(shuí)來(lái)做 人力資源部門 高階主管 其它專業(yè)幕僚部門 各級(jí)主管人力資源規(guī)劃的模式人力資源規(guī)劃的模式企業(yè)策略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)凈人力需求量人力供給預(yù)測(cè)人力需求預(yù)測(cè)匹配政策執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行回饋市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育訓(xùn)練勞力穩(wěn)定性晉升補(bǔ)充訓(xùn)練發(fā)展配置職涯發(fā)展現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場(chǎng)社會(huì)政策人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序 組織策略分析 用來(lái)檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)時(shí)，人力資源分配與環(huán)境的關(guān)系。應(yīng)考慮之因素為：組織規(guī)模、產(chǎn)品需求、生產(chǎn)方法、管理方式 組織目標(biāo)及策略設(shè)定 組

9、織所有階層的目標(biāo)和計(jì)劃提供了組織整體人力需求的基礎(chǔ)，人力資源的目標(biāo)與策略應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)與策略為藍(lán)本來(lái)擬定，以配合完成企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)創(chuàng)業(yè)型策略創(chuàng)業(yè)型策略 進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)之計(jì)劃 較少之政策及規(guī)章制度 資源有限，但必須應(yīng)付各種開銷 著重短期效益及如何讓企業(yè)開始營(yíng)運(yùn)成長(zhǎng)型策略成長(zhǎng)型策略 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)為中等程度 常困擾于應(yīng)將時(shí)間用于處理眼前問題或是未來(lái)之計(jì)劃 為控制逐漸擴(kuò)大之組織規(guī)模，規(guī)章制度等陸續(xù)產(chǎn)生維持型策略維持型策略 目的在維持現(xiàn)有獲利水準(zhǔn) 開始關(guān)心如何降低成本及精簡(jiǎn)員額 有完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度清算型策略清算型策略 出售資產(chǎn) 高度精簡(jiǎn)人事 減少損失 即使利潤(rùn)日漸減少，亦不擬挽回企業(yè)生命再生型策略再生型策略 目

10、的在挽救企業(yè) 為了長(zhǎng)期的生存，必須作短期費(fèi)用及人員裁減 員工士氣會(huì)有某種程度的降低組織策略對(duì)人力資源管理之含意組織策略對(duì)人力資源管理之含意組織策略人力資源管理之含意任用評(píng)估訓(xùn)練薪酬創(chuàng)業(yè)型成長(zhǎng)型維持型清算型再生型人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序 組織策略分析 用來(lái)檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)時(shí)，人力資源分配與環(huán)境的關(guān)系。應(yīng)考慮之因素為：組織規(guī)模、產(chǎn)品需求、生產(chǎn)方法、管理方式 組織目標(biāo)及策略設(shè)定 組織所有階層的目標(biāo)和計(jì)劃提供了組織整體人力需求的基礎(chǔ)，人力資源的目標(biāo)與策略應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)與策略為藍(lán)本來(lái)擬定，以配合完成企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)檢視組織的目標(biāo)與策略檢視組織的目標(biāo)與策略 組織的任

11、務(wù)組織的功能、產(chǎn)品與客戶制造集成電路為何？ 組織的理念員工之行為準(zhǔn)則德、才、志、和 為何？ 組織的愿景未來(lái)理念之藍(lán)圖成為世界級(jí)的公司為何？ 組織的目標(biāo)達(dá)到愿景前的階段性成就營(yíng)業(yè)額于2001年達(dá)到100億為何？ 組織的策略達(dá)到目標(biāo)的基本方法或原則開發(fā)OLED產(chǎn)品為何？ 組織策略對(duì)人力資源管理的含意為何？檢視組織的目標(biāo)與策略檢視組織的目標(biāo)與策略組織目標(biāo)與策略對(duì)人力資源管理的含意任務(wù)理念愿景目標(biāo)策略決定人力資源目標(biāo)決定人力資源目標(biāo) 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要多少人力？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種專長(zhǎng)人力？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，何時(shí)需要上述人力？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種組織結(jié)構(gòu)？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種企業(yè)文

12、化？組織發(fā)展階段與管理發(fā)展組織發(fā)展階段與管理發(fā)展第第一一階階段段第第二二階階段段第第三三階階段段第第四四階階段段第第五五階階段段管管理理重重點(diǎn)點(diǎn)生產(chǎn)與銷售 作業(yè)效率市場(chǎng)擴(kuò)張組織運(yùn)作有機(jī)體質(zhì)高高階階管管理理作作風(fēng)風(fēng)個(gè)人表現(xiàn)和敬業(yè)精神指揮性授權(quán)性檢核性參與性控控制制制制度度運(yùn)用市場(chǎng)之反應(yīng)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)和成本中心運(yùn)用報(bào)表和利潤(rùn)中心運(yùn)用計(jì)畫和投資中心運(yùn)用共同目標(biāo)之製訂組組織織規(guī)規(guī)劃劃集權(quán)式專業(yè)分工式 分權(quán)式和地區(qū)劃分式產(chǎn)品劃分式 矩陣式之團(tuán)隊(duì)組織任任用用取才以實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)重視專業(yè)知識(shí)重視管理才能重視潛能重視企業(yè)精神評(píng)評(píng)鑑鑑個(gè)人績(jī)效部門績(jī)效 營(yíng)運(yùn)績(jī)效 員工士氣 人本管理報(bào)報(bào)酬酬基本薪資薪資加給、福利個(gè)人獎(jiǎng)金利潤(rùn)分

13、享股票持有發(fā)發(fā)展展工作相關(guān)訓(xùn) 練管理技能 訓(xùn) 練個(gè)人發(fā)展 計(jì) 劃繼承計(jì)劃 組織發(fā)展組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃 初創(chuàng)期與高度成長(zhǎng)期 預(yù)計(jì)將來(lái)人力需求量 取得人力管道及取得時(shí)間把握 成熟及穩(wěn)定期 事務(wù)簡(jiǎn)化 生產(chǎn)自動(dòng)化的進(jìn)行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 人員配置合理安排 衰退與更新期 規(guī)劃自然淘汰 研擬多余人力處理方式及處理成本考量 組織重整組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃 初創(chuàng)期與高度成長(zhǎng)期 預(yù)計(jì)將來(lái)人力需求量 取得人力管道及取得時(shí)間把握 成熟及穩(wěn)定期 事務(wù)簡(jiǎn)化 生產(chǎn)自動(dòng)化的進(jìn)行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 人員配置合理安排 衰退與更新期 規(guī)劃自然淘汰 研擬多余人力處理方

14、式及處理成本考量 組織重整組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃 初創(chuàng)期與高度成長(zhǎng)期 預(yù)計(jì)將來(lái)人力需求量 取得人力管道及取得時(shí)間把握 成熟及穩(wěn)定期 事務(wù)簡(jiǎn)化 生產(chǎn)自動(dòng)化的進(jìn)行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 人員配置合理安排 衰退與更新期 規(guī)劃自然淘汰 研擬多余人力處理方式及處理成本考量 組織重整短中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃短中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃短期短期中期中期長(zhǎng)期長(zhǎng)期策略規(guī)劃策略規(guī)劃預(yù)預(yù) 算算工作計(jì)劃工作計(jì)劃事業(yè)計(jì)劃事業(yè)計(jì)劃預(yù)測(cè)員工人數(shù)預(yù)測(cè)員工人數(shù)預(yù)預(yù) 測(cè)測(cè)環(huán)境勘查環(huán)境勘查人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃短中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃短中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃短期短期中期中期長(zhǎng)期長(zhǎng)期策略規(guī)劃策略規(guī)劃預(yù)預(yù) 算算工作計(jì)劃

15、工作計(jì)劃事業(yè)計(jì)劃事業(yè)計(jì)劃預(yù)測(cè)員工人數(shù)預(yù)測(cè)員工人數(shù)預(yù)預(yù) 測(cè)測(cè)環(huán)境勘查環(huán)境勘查人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃短中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃短中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃短期短期中期中期長(zhǎng)期長(zhǎng)期策略規(guī)劃策略規(guī)劃預(yù)預(yù) 算算工作計(jì)劃工作計(jì)劃事業(yè)計(jì)劃事業(yè)計(jì)劃預(yù)測(cè)員工人數(shù)預(yù)測(cè)員工人數(shù)預(yù)預(yù) 測(cè)測(cè)環(huán)境勘查環(huán)境勘查人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力需求的預(yù)測(cè)模式人力需求的預(yù)測(cè)模式人力需求的預(yù)測(cè)程序人力需求的預(yù)測(cè)程序分析組織目標(biāo)與策略分析組織目標(biāo)與策略分析目前人力需求分析目前人力需求預(yù)測(cè)將來(lái)人力需求預(yù)測(cè)將來(lái)人力需求經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作量的變化組織架構(gòu)、出缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)出缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、

16、需求人數(shù)、優(yōu)先次序人力需求預(yù)測(cè)應(yīng)考慮的因素人力需求預(yù)測(cè)應(yīng)考慮的因素 產(chǎn)品的需求 外在的經(jīng)濟(jì)情勢(shì) 技術(shù) 組織所擁有的財(cái)力 員工的流動(dòng)率與缺勤率 組織的成長(zhǎng)率 組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或理念人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法工作量分析法工作量分析法工作量分析 單位時(shí)間的每人工作量 人力需求生產(chǎn)量目標(biāo)此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是直接員工

17、之工作直接員工之工作人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法人力貢獻(xiàn)度人效人力貢獻(xiàn)度人效全員人效（月）全員人效（月） 平均營(yíng)業(yè)額平均營(yíng)業(yè)額 總?cè)藬?shù)總?cè)藬?shù)業(yè)務(wù)人效（月）業(yè)務(wù)人效（月） 平均營(yíng)業(yè)額平均營(yíng)業(yè)額 業(yè)務(wù)人數(shù)業(yè)務(wù)人數(shù)生產(chǎn)人效（月）生產(chǎn)人效（月） 平均營(yíng)業(yè)額平均營(yíng)業(yè)額 直接員工人數(shù)直接員工人數(shù)人力編制的計(jì)算方法人力編制的計(jì)算方法全員編制（月）全員編制（月） 預(yù)估平均營(yíng)業(yè)額預(yù)估平均營(yíng)業(yè)額 預(yù)估平均全員人效預(yù)估平均全員人效業(yè)務(wù)編制（月）業(yè)務(wù)編制（月） 預(yù)估平均營(yíng)業(yè)額預(yù)估平均營(yíng)業(yè)額 預(yù)估平均業(yè)務(wù)人效預(yù)估平均業(yè)

18、務(wù)人效生產(chǎn)編制（月）生產(chǎn)編制（月） 預(yù)估平均營(yíng)業(yè)額預(yù)估平均營(yíng)業(yè)額 預(yù)估平均生產(chǎn)人效預(yù)估平均生產(chǎn)人效行政編制研發(fā)編制（依比例分配）行政編制研發(fā)編制（依比例分配） 全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法趨勢(shì)分析法趨勢(shì)分析法 是一種依據(jù)過去的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)人力需求的方法員工人數(shù)公元1998 1999 2000 2001 2002人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法比率分析法比率分析法

19、 是一種依據(jù)組織內(nèi)的若干因素與所需員工人數(shù)之比例所做的預(yù)估方法營(yíng)業(yè)額 2000萬(wàn) 2000萬(wàn) 3000萬(wàn) 5000萬(wàn)人 數(shù) 10人 10人 15人 25人1998 1999 2000 2001200萬(wàn)/人 年人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法相關(guān)分析法相關(guān)分析法 是一種研究?jī)蓚€(gè)變量間相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)技術(shù)醫(yī)院病床數(shù) 護(hù)士人數(shù)200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860相關(guān)分析法相關(guān)分析法護(hù)士人數(shù)醫(yī)院規(guī)模12001150100080060

20、0400200200 400 600 800 1000 1200人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法管理者判斷分析法管理者判斷分析法 由待料及加班之頻率及時(shí)間來(lái)判斷人力過?；虿蛔?由企業(yè)比對(duì)之結(jié)果來(lái)判斷 標(biāo)準(zhǔn)之人力配置比例 由工作分析之結(jié)果來(lái)判斷人力需求預(yù)測(cè)的方法人力需求預(yù)測(cè)的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢(shì)分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法德飛分析法德飛分析法是一種集合多位專家之見解來(lái)作預(yù)測(cè)的技術(shù)實(shí)施步驟 由主辦者將所擬預(yù)測(cè)之標(biāo)的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的

21、專家名單分別送出，請(qǐng)他們提供意見，完成后送回主辦者 主辦者于收到第一份問卷后，將結(jié)果整理統(tǒng)計(jì)，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結(jié)果與專家意見并列供其參考，再發(fā)出問卷 各專家再就第二份問卷發(fā)表意見，再寄回主辦者 重復(fù)第二及第三步驟直到每位專家的意見趨于一致才完成人力供給的預(yù)測(cè)模式人力供給的預(yù)測(cè)模式人力供給的預(yù)測(cè)程序人力供給的預(yù)測(cè)程序分析目前分析目前人力素質(zhì)人力素質(zhì)判斷目前判斷目前人力動(dòng)向人力動(dòng)向了解將來(lái)了解將來(lái)人力需求人力需求預(yù)測(cè)將來(lái)預(yù)測(cè)將來(lái)人力供給人力供給智識(shí)/技能績(jī)效/生產(chǎn)力勞動(dòng)成本(即人力資源盤點(diǎn))耗損率發(fā)展性可動(dòng)性能供給人力之素質(zhì)能供給人力之?dāng)?shù)量能供給人力之時(shí)間分析目前人力的素質(zhì)

22、分析目前人力的素質(zhì)人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)的意義人力盤點(diǎn)的意義 以企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人力為主體，分別依照其部門、職務(wù)、職級(jí)、職位、學(xué)經(jīng)歷、年資、年齡、專長(zhǎng)、興趣及人格特質(zhì)加以分析，并且近一步地與工作負(fù)荷、人員績(jī)效與薪資待遇作一比較分析，從而了解現(xiàn)有人力的數(shù)量、素質(zhì)、生產(chǎn)力及成本是否符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展之需求，作為未來(lái)人力規(guī)劃及追求人員合理化的依據(jù)人力盤點(diǎn)的目的人力盤點(diǎn)的目的 了解員工是否具備足夠的智識(shí)與技能 明了員工所從事的工作是否仍具有存在的價(jià)值 了解人力的分配與數(shù)量是否合理 評(píng)估現(xiàn)有或未來(lái)可能的新投資對(duì)生產(chǎn)力和人力成本的影響程度 了解勞動(dòng)生產(chǎn)力變化情形與技術(shù)發(fā)展的一致性人力盤點(diǎn)的應(yīng)用人力盤點(diǎn)的應(yīng)用 可

23、以對(duì)未來(lái)人力的需求條件及數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，作為招募與訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃的依據(jù) 可以避免人力的浪費(fèi)，讓每位員工的邊際效用發(fā)揮到最大 可以作為人力的安排與工作安置的依據(jù) 可以作為內(nèi)部人力供給的來(lái)源人力盤點(diǎn)的應(yīng)用人力盤點(diǎn)的應(yīng)用人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)人力預(yù)算人力預(yù)算前程規(guī)劃前程規(guī)劃招募計(jì)劃招募計(jì)劃教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練人力評(píng)鑒人力評(píng)鑒薪資管理薪資管理人力盤點(diǎn)的前置作業(yè)人力盤點(diǎn)的前置作業(yè)組織與職位的規(guī)劃 組織架構(gòu)的設(shè)定 組織職掌的設(shè)定 組織編制的設(shè)定 工作分析(工作說(shuō)明書的建立)晉升與調(diào)派系統(tǒng)的建構(gòu) 職位晉升之時(shí)機(jī)、要件 職務(wù)調(diào)派之時(shí)機(jī)、要件人力盤點(diǎn)的前置作業(yè)人力盤點(diǎn)的前置作業(yè)組織與職位的規(guī)劃 組織架構(gòu)的設(shè)定 組織職掌的設(shè)定

24、 組織編制的設(shè)定 工作分析(工作說(shuō)明書的建立)晉升與調(diào)派系統(tǒng)的建構(gòu) 職位晉升之時(shí)機(jī)、要件 職務(wù)調(diào)派之時(shí)機(jī)、要件人力盤點(diǎn)的作業(yè)程序人力盤點(diǎn)的作業(yè)程序確認(rèn)盤點(diǎn)的項(xiàng)目確認(rèn)盤點(diǎn)的項(xiàng)目人力盤點(diǎn)表的填寫人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)匯整并分析組織中的人力現(xiàn)狀合理化人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)發(fā)展性發(fā)展性運(yùn)用性運(yùn)用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識(shí)能力辨識(shí)能力計(jì)算機(jī)信息計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ邩?biāo)準(zhǔn)流程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時(shí)的建構(gòu)能力時(shí)的建構(gòu)能力對(duì)工作分析技對(duì)工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容量的分析人力盤點(diǎn)的內(nèi)容量的分析 人力

25、結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 人力專長(zhǎng)盤點(diǎn) 其它量的分析時(shí)應(yīng)注意的重點(diǎn)量的分析時(shí)應(yīng)注意的重點(diǎn)公司中現(xiàn)存的人力類別為何？有那些人力類別需要進(jìn)行盤點(diǎn)？依其存在的價(jià)值來(lái)考量依其存在的必要性來(lái)考量量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 組織中現(xiàn)有人力分析正式員工 本國(guó)男性勞工 本國(guó)女性勞工 建教學(xué)生 實(shí)習(xí)學(xué)生 外籍勞工 組織中現(xiàn)有人力分析非正式員工 契約勞工 派遣勞工 外包勞工 部分時(shí)間工作勞工量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)靜態(tài)分析靜態(tài)分析 平均年齡分析平均年齡分析 平均年資分析平均年資分析 各類人員分析（業(yè)務(wù)；技術(shù)；生產(chǎn)；行政）各類人員分析（業(yè)務(wù)；技術(shù)；生產(chǎn)；行政） 學(xué)歷分析學(xué)歷分析動(dòng)態(tài)分析動(dòng)態(tài)分析 離職率

26、離職率 勤假率勤假率人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)靜態(tài)分析范例人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)靜態(tài)分析范例 平均年齡平均年齡 34.14歲歲 平均年資平均年資 3.12年年 各類人員分布狀況各類人員分布狀況 業(yè)務(wù)人業(yè)務(wù)人 技術(shù)人技術(shù)人 生產(chǎn)人生產(chǎn)人 行政人行政人 學(xué)歷分布狀況學(xué)歷分布狀況 國(guó)小人國(guó)中人國(guó)小人國(guó)中人 高中職人高中職人 專科人?？迫?大學(xué)人大學(xué)人 碩士人碩士人 博士人博士人人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)動(dòng)態(tài)分析表范例人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)動(dòng)態(tài)分析表范例一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份董事長(zhǎng)室離職率00022.22%0000缺勤率14.20%12.92%4.38%9.66%4.55%2.27%2.04%0.53%總經(jīng)理室離職率000

27、00000缺勤率0.17%0.58%6.25%9.42%5.45%12.73%5.99%12.27%稽核處離職率0000004.55%0缺勤率1.57%10.40%2.00%6.11%6.40%2.55%0.68%3.83%品保處離職率001.43%00001.56%缺勤率6.18%10.89%4.22%5.52%3.83%1.67%2.71%5.14%會(huì)計(jì)部離職率02%002.38%000缺勤率14.39%10.97%3.57%14.15%8.26%4.78%3.74%6.17%財(cái)務(wù)部離職率00002.50%05.56%2.94%缺勤率3.15%3.70%5.23%10.77%4.55%4.

28、91%5.92%4.89%複材部離職率00002.27%2.50%00缺勤率9.40%7.77%2.72%8.17%3.99%3.06%4.20%4.01%管理部離職率00002.63%2.94%02.63%缺勤率2.62%1.11%5.01%9.66%2.33%4.04%3.85%1.43%資訊處離職率00000000缺勤率10%00.35%7.95%1.89%1.52%2.62%2.43%資材部離職率00000000缺勤率2.67%7.02%16.43%16.93%0.97%2.81%3.18%3.46%週邊處離職率4%2%2%6.74%2.33%0%5%2%缺勤率2.96%2.19%2.

29、24%7.12%1.22%1.23%1.74%1.57%熱管處離職率4%000003%0缺勤率9.68%10.68%3.62%2.01%6.12%6.98%4.20%5.08%營(yíng)運(yùn)部離職率005.00%4.44%04.26%04.44%缺勤率7%19.85%9.84%8.76%6.30%7.04%5.38%7.25%人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)表范例一人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)表范例一 分 析 項(xiàng) 目 人 數(shù) 比 例 備 註 人 管 理 職 員 業(yè) 務(wù) 職 區(qū) 技 術(shù) 職 分 行 政 職 小 計(jì) 教 國(guó) 中 （ 含 ） 以 下 育 高 中 （ 職 ） 程 二 （ 五 ） 專 度 三 專 大 學(xué) 研 究 所 （ 含 ） 以

30、上 小 計(jì) 性 男 別 女 小 計(jì) 合 計(jì) 人 員 平 均 年 齡 （ 歲 ） 人 員 平 均 服 務(wù) 年 資 （ 年 ） 人 員 新 進(jìn) 率 （ % ） 人 員 離 職 率 （ % ） 人 員 流 動(dòng) 率 （ % ） 人 員 晉 升 率 （ % ） 人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)表范例二人力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)表范例二項(xiàng)目 人員 計(jì)劃 留職 月初 新進(jìn) 離職 離職率 流動(dòng)率 調(diào)入 調(diào)出 月底 應(yīng)出勤 實(shí)際出 加班 加班率 缺勤率 事假 病假 特休假 其他假 總?cè)鼻诓块T類別 人數(shù) 停薪 人數(shù) 人數(shù) 人數(shù)人數(shù) 人數(shù) 人數(shù)時(shí)數(shù)勤時(shí)數(shù) 時(shí)數(shù)時(shí)數(shù)總務(wù)課I小計(jì)資材處I小計(jì)生技處ID小計(jì)人資處I小計(jì)財(cái)務(wù)處I小計(jì)生產(chǎn)處ID小計(jì)研發(fā)處I小

31、計(jì)企劃處I小計(jì)合計(jì)ID小計(jì)量的分析人力專長(zhǎng)盤點(diǎn)量的分析人力專長(zhǎng)盤點(diǎn) 特殊的語(yǔ)言能力及學(xué)歷 可派駐海外之特殊技術(shù)專長(zhǎng) 特殊的工作經(jīng)驗(yàn) 需特別加強(qiáng)的教育訓(xùn)練項(xiàng)目 可以另外安排的工作 需要加強(qiáng)輪調(diào)的單位人力專長(zhǎng)盤點(diǎn)表范例人力專長(zhǎng)盤點(diǎn)表范例姓名學(xué)歷經(jīng)歷公司職位任職時(shí)間曾任公司職位性質(zhì)工作能力評(píng)價(jià)專長(zhǎng)技能適合工作性質(zhì)量的分析其它量的分析其它 人力組合與需求之間的差距 預(yù)定退休的人員名冊(cè) 預(yù)定輪調(diào)異動(dòng)的人員名冊(cè)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)發(fā)展性發(fā)展性運(yùn)用性運(yùn)用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識(shí)能力辨識(shí)能力計(jì)算機(jī)信息計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ邩?biāo)準(zhǔn)流

32、程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時(shí)的建構(gòu)能力時(shí)的建構(gòu)能力對(duì)工作分析技對(duì)工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容質(zhì)的分析人力盤點(diǎn)的內(nèi)容質(zhì)的分析 動(dòng)機(jī) 價(jià)值觀 態(tài)度 能力人力素質(zhì)盤點(diǎn)學(xué)歷別匯總表范例人力素質(zhì)盤點(diǎn)學(xué)歷別匯總表范例人數(shù)比例平均年資平均年齡博士碩士學(xué)士?？聘咧新殗?guó)中其它合計(jì)人力素質(zhì)盤點(diǎn)專長(zhǎng)別匯總表范例人力素質(zhì)盤點(diǎn)專長(zhǎng)別匯總表范例專長(zhǎng)代號(hào)ABCDEFA業(yè)務(wù)B制造C人事D財(cái)會(huì)E生管F品管人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)發(fā)展性發(fā)展性運(yùn)用性運(yùn)用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識(shí)能力辨識(shí)能力計(jì)算機(jī)信息計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗?/p>

33、具標(biāo)準(zhǔn)流程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時(shí)的建構(gòu)能力時(shí)的建構(gòu)能力對(duì)工作分析技對(duì)工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容發(fā)展性分析人力盤點(diǎn)的內(nèi)容發(fā)展性分析 概念上能力 作業(yè)能力 人際關(guān)系能力 成就能力概念上能力的思維重點(diǎn)概念上能力的思維重點(diǎn) 遠(yuǎn)見、目標(biāo) 整合的能力 事業(yè)導(dǎo)向 經(jīng)營(yíng)者導(dǎo)向 實(shí)際觀概念上能力問題范例概念上能力問題范例 能很快地了解復(fù)雜的狀況 對(duì)于事情及問題皆能通盤察覺 對(duì)于變化較大的長(zhǎng)期任務(wù)能有一整體展望 有能力去預(yù)見未來(lái)的發(fā)展 有發(fā)明創(chuàng)新的態(tài)度 能以事實(shí)作為判斷的依據(jù) 關(guān)切有關(guān)其它地區(qū)的事業(yè)發(fā)展 是否注意到社會(huì)活動(dòng)會(huì)影響公司的營(yíng)運(yùn)作業(yè) 了解財(cái)務(wù)對(duì)決策的重要性作業(yè)能

34、力的思維重點(diǎn)作業(yè)能力的思維重點(diǎn) 成果導(dǎo)向 個(gè)人能力 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 控制作業(yè)能力問題范例作業(yè)能力問題范例 有系統(tǒng)且有目的地工作 能辨別主要與次要的工作 優(yōu)先事項(xiàng)的設(shè)定 熟練的組織能力 對(duì)工作持續(xù)改善以達(dá)成目標(biāo) 對(duì)環(huán)境的變化迅速的反應(yīng) 在沒有明確的規(guī)定下也能有效率的工作 擁有必備的專業(yè)知識(shí) 能對(duì)專家的建議做良好的運(yùn)用 能有效且謹(jǐn)慎的決定并隨時(shí)查驗(yàn)執(zhí)行的成效人際關(guān)系能力的思維重點(diǎn)人際關(guān)系能力的思維重點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)管理 談判協(xié)商 個(gè)人影響 言詞表達(dá)人際關(guān)系能力問題范例人際關(guān)系能力問題范例 能激勵(lì)組織成員使成其有高度的整體表現(xiàn) 保持組織內(nèi)成員信息的流通 確保組織成員能發(fā)展其能力 能自然地領(lǐng)導(dǎo)組織成員 有效率地主持

35、會(huì)議 能很清楚地表達(dá)自己的意見 具有說(shuō)服力能表自己的計(jì)劃并讓人接受成就能力的思維重點(diǎn)成就能力的思維重點(diǎn) 驅(qū)動(dòng)力 企圖心 穩(wěn)定性成就能力問題范例成就能力問題范例 有很強(qiáng)烈的欲望去完成一件事情 能自動(dòng)自發(fā)地去做事 追求責(zé)任與挑戰(zhàn) 想要扮演政策規(guī)劃的角色 有正確的企圖心 有強(qiáng)烈的感覺去面對(duì)與解決緊急事件 能接受他人的批評(píng)意見 努力去達(dá)成公司及個(gè)人的目標(biāo) 在個(gè)人的發(fā)展上持續(xù)努力發(fā)展性盤點(diǎn)表范例發(fā)展性盤點(diǎn)表范例姓名職務(wù)非常好很好適當(dāng)稍差不足職級(jí)年齡概念上的能力概念上的能力遠(yuǎn)見、目標(biāo) 整合的能力 事業(yè)導(dǎo)向 經(jīng)營(yíng)者導(dǎo)向 實(shí)際觀 作業(yè)能力作業(yè)能力成果導(dǎo)向 個(gè)人能力 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 控制 人際關(guān)係能力人際關(guān)係能力領(lǐng)導(dǎo)

36、管理 談判協(xié)商 個(gè)人影響 言詞表達(dá) 成就能力成就能力驅(qū)動(dòng)力 企圖心 穩(wěn)定性 主要長(zhǎng)處：主要弱點(diǎn)：人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)發(fā)展性發(fā)展性運(yùn)用性運(yùn)用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識(shí)能力辨識(shí)能力計(jì)算機(jī)信息計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ邩?biāo)準(zhǔn)流程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時(shí)的建構(gòu)能力時(shí)的建構(gòu)能力對(duì)工作分析技對(duì)工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點(diǎn)的內(nèi)容適用性分析人力盤點(diǎn)的內(nèi)容適用性分析 工作時(shí)間 工資 教育與職業(yè)相稱性 現(xiàn)職適性判定人力盤點(diǎn)的作業(yè)程序人力盤點(diǎn)的作業(yè)程序確認(rèn)盤點(diǎn)的項(xiàng)目人力盤點(diǎn)表的填寫人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)人力盤點(diǎn)表的設(shè)

37、計(jì)匯整并分析組織中的人力現(xiàn)狀合理化人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)盤點(diǎn)的對(duì)象 個(gè)人 部門盤點(diǎn)的內(nèi)容 人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點(diǎn)的項(xiàng)目 明確性 可衡量性填表指示說(shuō)明人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)盤點(diǎn)的對(duì)象 個(gè)人 部門盤點(diǎn)的內(nèi)容 人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點(diǎn)的項(xiàng)目 明確性 可衡量性填表指示說(shuō)明人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)盤點(diǎn)的對(duì)象 個(gè)人 部門盤點(diǎn)的內(nèi)容 人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點(diǎn)的項(xiàng)目 明確性 可衡量性填表指示說(shuō)明人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力盤點(diǎn)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)盤點(diǎn)的對(duì)象 個(gè)人 部門盤點(diǎn)的內(nèi)容

38、人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點(diǎn)的項(xiàng)目 明確性 可衡量性填表指示說(shuō)明人力盤點(diǎn)表范例（個(gè)人別）人力盤點(diǎn)表范例（個(gè)人別）姓姓年年 年年職職部屬部屬現(xiàn)職適性現(xiàn)職適性 將來(lái)希望將來(lái)希望名名齡齡 資資稱稱人數(shù)人數(shù) 薪資薪資加給加給企企 劃劃 判斷力判斷力 專門知識(shí)專門知識(shí) 正確性正確性 速度性速度性 忠誠(chéng)度忠誠(chéng)度 激勵(lì)性激勵(lì)性 積極性積極性 責(zé)任感責(zé)任感 協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性 判判 定定 判判 定定待待 遇遇能能 力力業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī)總總 評(píng)評(píng)1. 能力、業(yè)績(jī)、總評(píng)均以能力、業(yè)績(jī)、總評(píng)均以 最好最好 好好 普通普通 差差 填記填記2. 現(xiàn)職適性以現(xiàn)職適性以 A 維持現(xiàn)職維持現(xiàn)職 B 宜調(diào)動(dòng)職務(wù)宜

39、調(diào)動(dòng)職務(wù) C 尚未明了尚未明了 D 不適任不適任 填記填記3. 將來(lái)希望以將來(lái)希望以 A 優(yōu)秀，有晉升高階主管的素質(zhì)優(yōu)秀，有晉升高階主管的素質(zhì) B 優(yōu)秀，如經(jīng)努力有晉升主管優(yōu)秀，如經(jīng)努力有晉升主管 C 不適任主管，適于專不適任主管，適于專門人員門人員 D D 平庸平庸 E E 不適任主管不適任主管 F F 尚未明了尚未明了 填記填記人力盤點(diǎn)表范例（部門別）人力盤點(diǎn)表范例（部門別）現(xiàn)有人現(xiàn)有人未來(lái)業(yè)未來(lái)業(yè)人力數(shù)量人力數(shù)量力配置力配置務(wù)變化務(wù)變化盤盤 點(diǎn)點(diǎn)溝通力溝通力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力執(zhí)行力計(jì)劃力計(jì)劃力掌控力掌控力創(chuàng)造力創(chuàng)造力團(tuán)結(jié)力團(tuán)結(jié)力專長(zhǎng)專長(zhǎng)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)一課業(yè)一課業(yè)二課業(yè)二課業(yè)三課業(yè)三課人事

40、部人事部招募招募薪資薪資考勤考勤訓(xùn)練訓(xùn)練會(huì)計(jì)部會(huì)計(jì)部會(huì)一課會(huì)一課會(huì)二課會(huì)二課會(huì)三課會(huì)三課會(huì)四課會(huì)四課行銷部行銷部銷一課銷一課銷二課銷二課銷三課銷三課合計(jì)合計(jì)主主 管管人人 力力 素素 質(zhì)質(zhì) 盤盤 點(diǎn)點(diǎn)一一 般般 人人 員員人力盤點(diǎn)表范例人力盤點(diǎn)表范例編制人數(shù)：編制人數(shù)：?jiǎn)螁?位：位：實(shí)際人數(shù)：實(shí)際人數(shù)：姓姓年年年年職職學(xué)學(xué)科科現(xiàn)職適性現(xiàn)職適性個(gè)別潛能個(gè)別潛能名名齡齡資資稱稱歷歷系系概念上的能力概念上的能力作業(yè)能力作業(yè)能力人際關(guān)係能力人際關(guān)係能力成就能力成就能力判 定判 定判 定判 定單位主管：盤盤 點(diǎn)點(diǎn) 考考 核核 項(xiàng)項(xiàng) 目 (請(qǐng) 見附表二)目 (請(qǐng) 見附表二)總 評(píng)總 評(píng) 企業(yè)股份有限公司

41、企業(yè)股份有限公司 人力盤點(diǎn)表人力盤點(diǎn)表填表日期：填表日期： 年年 月月 日日人力盤點(diǎn)表填表說(shuō)明人力盤點(diǎn)表填表說(shuō)明(一一) 為配合本公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議決議，擬請(qǐng)各單位填寫所附之人力盤點(diǎn)表，并請(qǐng)各位主管于月日前填記完成，本表應(yīng)由各單位主管填寫簽章后，轉(zhuǎn)回管理部。 人力盤點(diǎn)表中各單位同仁之的人事基本數(shù)據(jù)統(tǒng)一由管理部填寫，各主管應(yīng)評(píng)核的項(xiàng)目如下： 盤點(diǎn)考核項(xiàng)目盤點(diǎn)考核項(xiàng)目各主管評(píng)核時(shí)，請(qǐng)以：A 最好 、 B 好、 C 普通 D 差 填記人力盤點(diǎn)表填表說(shuō)明人力盤點(diǎn)表填表說(shuō)明(二二) 現(xiàn)職適性判定現(xiàn)職適性判定各主管評(píng)核時(shí)，請(qǐng)以A維持現(xiàn)職、 B宜調(diào)動(dòng)職務(wù)、 C尚未明了、 D不適任 填記 個(gè)別潛能判定個(gè)別潛能判定各

42、主管評(píng)核時(shí)，請(qǐng)以A優(yōu)秀，有晉升高階主管的素質(zhì)、B優(yōu)秀，如經(jīng)努力有晉升主管機(jī)會(huì)、 C不適任主管，適于專門人員、D平庸、E不適任主管、F尚未明了 填記? 總評(píng)總評(píng)不必填寫，統(tǒng)由管理部填記 以上說(shuō)明各單位主管如仍有不明了處，歡迎來(lái)電詢問，謝謝！ABC公司人力盤點(diǎn)范例姓年 年職到職職學(xué)預(yù)估現(xiàn)職適性個(gè)別潛能至退休至退休目前預(yù)估備名齡 資稱日等歷退休日 概念上的能力 作業(yè)能力 人際關(guān)係能力 成就能力判 定判 定時(shí)年資時(shí)基數(shù)薪資退休金註588裝配課班長(zhǎng)80.03.07 二等國(guó)小90.05.13CBCCAC102027,863557,260587沖床作業(yè)員81.02.11 一等國(guó)中90.05.20BBCCAD

43、10.52130,941649,761593裝配作業(yè)員85.03.01 一等國(guó)小88.08.03CBCCAD3.5718,545129,815594烤漆作業(yè)員84.03.04 一等國(guó)小88.09.15CCCCAD51023,504235,040705烤漆作業(yè)員烤漆作業(yè)員82.11.16 一等一等 國(guó)小國(guó)小88.12.31CCCDAD6.51327,227353,951712清潔工清潔工86.06.17 一等一等 高職高職88.12.31CCCCAC2.5522,262111,310726烤漆作業(yè)員烤漆作業(yè)員81.08.26 一等一等 國(guó)中國(guó)中88.12.31CDCDAD7.51527,6984

44、15,470588警衛(wèi)85.06.03 二等國(guó)小90.01.19CCCCBD51028,880288,8005814工務(wù)課課長(zhǎng)74.06.02 五等高職90.04.03CBCCBC163148,1381,492,278657烤漆課課長(zhǎng)81.01.04 五等國(guó)小88.12.31CCCCBC81649,038784,608698警衛(wèi)組長(zhǎng)79.11.01 三等國(guó)小88.12.31CCCCBD9.51929,544561,336587倉(cāng)管員81.06.15 一等國(guó)小89.10.18CBCCCD8.51724,760420,920544點(diǎn)焊作業(yè)員84.04.15 一等國(guó)小93.11.05DDDDDD10

45、2020,264405,280617點(diǎn)焊副組長(zhǎng)點(diǎn)焊副組長(zhǎng)80.10.14 三等三等 國(guó)中國(guó)中88.12.31CBCCDC8.51737,305634,185869,85017,517,8501,182,996盤 點(diǎn) 考 核 項(xiàng) 目人力成本薪資費(fèi)用合計(jì)判斷目前人力的動(dòng)向判斷目前人力的動(dòng)向 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 離職 退休 發(fā)展性：發(fā)展計(jì)劃、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展時(shí)間、升遷速度 員工發(fā)展 內(nèi)部升遷 可動(dòng)性：輪調(diào)制度與工作量分析 內(nèi)部輪調(diào) 人力重新分配判斷目前人力的動(dòng)向判斷目前人力的動(dòng)向 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 離職 退休 發(fā)展性：發(fā)展計(jì)劃、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展時(shí)間、升遷

46、速度 員工發(fā)展 內(nèi)部升遷 可動(dòng)性：輪調(diào)制度與工作量分析 內(nèi)部輪調(diào) 人力重新分配判斷目前人力的動(dòng)向判斷目前人力的動(dòng)向 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 離職 退休 發(fā)展性：發(fā)展計(jì)劃、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展時(shí)間、升遷速度 員工發(fā)展 內(nèi)部升遷 可動(dòng)性：輪調(diào)制度與工作量分析 內(nèi)部輪調(diào) 人力重新分配預(yù)測(cè)將來(lái)的人力供給預(yù)測(cè)將來(lái)的人力供給 能供給人力之素質(zhì) 指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認(rèn) 能供給人力之?dāng)?shù)量 指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量 能供給人力之時(shí)間 指員工發(fā)展完成后可以晉升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時(shí)間，或其它部門可以

47、釋放出來(lái)的時(shí)間預(yù)測(cè)將來(lái)的人力供給預(yù)測(cè)將來(lái)的人力供給 能供給人力之素質(zhì) 指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認(rèn) 能供給人力之?dāng)?shù)量 指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量 能供給人力之時(shí)間 指員工發(fā)展完成后可以晉升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時(shí)間，或其它部門可以釋放出來(lái)的時(shí)間預(yù)測(cè)將來(lái)的人力供給預(yù)測(cè)將來(lái)的人力供給 能供給人力之素質(zhì) 指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認(rèn) 能供給人力之?dāng)?shù)量 指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量 能供給人力之時(shí)間 指員工發(fā)展完成后可以晉

48、升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時(shí)間，或其它部門可以釋放出來(lái)的時(shí)間人力供給預(yù)測(cè)的方法人力供給預(yù)測(cè)的方法內(nèi)部的人力分析內(nèi)部的人力分析 員額編制表 計(jì)算機(jī)化技能存量文件與管理人才庫(kù) 遞補(bǔ)圖員額編制表員額編制表部門別主管人員技術(shù)人員管理人員合計(jì)經(jīng)理副理課長(zhǎng)小計(jì)工程師副工程師助理工程師技術(shù)員小計(jì)專員管理員辦事員小計(jì)計(jì)算機(jī)化技能存量文件與管理人計(jì)算機(jī)化技能存量文件與管理人才庫(kù)才庫(kù) 工作經(jīng)驗(yàn) 產(chǎn)品知識(shí) 行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 學(xué)歷 訓(xùn)練課程 外語(yǔ)技能 更換工作地點(diǎn)的限制 事業(yè)生涯的打算 考績(jī)數(shù)據(jù)遞補(bǔ)圖遞補(bǔ)圖課長(zhǎng)E(40歲)課長(zhǎng)F(38歲)部經(jīng)理B(44歲)課長(zhǎng)G(41歲)課長(zhǎng)H(40歲)部經(jīng)理C(55歲)課長(zhǎng)I(39歲)課長(zhǎng)J

49、(37歲)部經(jīng)理D(49歲)總經(jīng)理A(61歲)具有優(yōu)異的潛能，為未來(lái)的接班人，升遷的機(jī)會(huì)極大有良好的潛能，有升遷的可能具有發(fā)展的潛能，尚無(wú)升遷的可能尚可維持現(xiàn)狀年齡或健康情況不允許，須在三年內(nèi)調(diào)職或強(qiáng)迫退休內(nèi)部的人力供給預(yù)測(cè)三步驟內(nèi)部的人力供給預(yù)測(cè)三步驟 決定人員異動(dòng)比例 確認(rèn)現(xiàn)有人力 根據(jù)人員異動(dòng)比例及現(xiàn)有人力決定內(nèi)部人力供給內(nèi)部的人力供給預(yù)測(cè)范例內(nèi)部的人力供給預(yù)測(cè)范例X+1年X年非主管類主管類離職合計(jì)非主管類60%5%35%100%主管類5%80%15%100%X+1年X年非主管類主管類離職合計(jì)非主管類500*0.6=300500*0.05=25500*0.35=175500主管類100*

50、0.05=5100*0.8=80100*0.15=15100合計(jì)305105190600步驟一：決定人員異動(dòng)比例步驟三：決定未來(lái)人力供給人員類別X年人力非主管類500主管類100步驟二：確認(rèn)現(xiàn)有人力內(nèi)部的人力供給預(yù)測(cè)練習(xí)內(nèi)部的人力供給預(yù)測(cè)練習(xí)下年度本年度ABC離職退休合計(jì)A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司計(jì)有A、B、C三類人員，預(yù)計(jì)今年底人數(shù)分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動(dòng)比例如上表：另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人

51、，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？外部人力現(xiàn)況分析外部人力現(xiàn)況分析 人口結(jié)構(gòu)的變遷 經(jīng)濟(jì)景氣狀況 未來(lái)的市場(chǎng)狀況 就業(yè)市場(chǎng)狀況人力供需比較表范例人力供需比較表范例供需說(shuō)明 年度19981999200020012002需求年初人力需求數(shù)120140140120120預(yù)測(cè)年內(nèi)需求之增減+20-20-年末總需求140140120120120內(nèi)部供給年初既有人數(shù)120140140120120調(diào)入或升入人數(shù)55-人力耗損退休36413調(diào)出或升出1517181514離職2463-辭退或其它-總計(jì)2027281917年底既有人數(shù)105118112101103人力凈需求不足或有余-35-22-8-

52、19-17新進(jìn)人員損耗估計(jì)36243該年人力凈需求3828102320人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵(lì)加班、聘用兼職或臨時(shí)人員、訓(xùn)練或在訓(xùn)練、擬定遞補(bǔ)計(jì)劃、內(nèi)升、業(yè)務(wù)外包、運(yùn)用閑置人力、與學(xué)校建教合作、鼓勵(lì)延后退休、企業(yè)間互通有無(wú)彼此支持、雇用外勞、外聘 人力供給人力需求 遇缺不補(bǔ)、縮減工作時(shí)間或工作日數(shù)、實(shí)施工作分擔(dān)制、減薪、鼓勵(lì)自愿提早退休、鼓勵(lì)離職、解聘臨時(shí)人員、收回外包工作、舉辦訓(xùn)練、降級(jí)、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時(shí)，內(nèi)升與外埔同時(shí)考慮 經(jīng)由訓(xùn)練與生涯發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施從事內(nèi)部的調(diào)職人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵(lì)加班、聘用兼職或臨

53、時(shí)人員、訓(xùn)練或在訓(xùn)練、擬定遞補(bǔ)計(jì)劃、內(nèi)升、業(yè)務(wù)外包、運(yùn)用閑置人力、與學(xué)校建教合作、鼓勵(lì)延后退休、企業(yè)間互通有無(wú)彼此支持、雇用外勞、外聘 人力供給人力需求 遇缺不補(bǔ)、縮減工作時(shí)間或工作日數(shù)、實(shí)施工作分擔(dān)制、減薪、鼓勵(lì)自愿提早退休、鼓勵(lì)離職、解聘臨時(shí)人員、收回外包工作、舉辦訓(xùn)練、降級(jí)、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時(shí)，內(nèi)升與外埔同時(shí)考慮 經(jīng)由訓(xùn)練與生涯發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施從事內(nèi)部的調(diào)職人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵(lì)加班、聘用兼職或臨時(shí)人員、訓(xùn)練或在訓(xùn)練、擬定遞補(bǔ)計(jì)劃、內(nèi)升、業(yè)務(wù)外包、運(yùn)用閑置人力、與學(xué)校建教合作、鼓勵(lì)延后退休、企業(yè)間互通有無(wú)彼此支持、雇用外勞、外聘 人力供給

54、人力需求 遇缺不補(bǔ)、縮減工作時(shí)間或工作日數(shù)、實(shí)施工作分擔(dān)制、減薪、鼓勵(lì)自愿提早退休、鼓勵(lì)離職、解聘臨時(shí)人員、收回外包工作、舉辦訓(xùn)練、降級(jí)、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時(shí)，內(nèi)升與外埔同時(shí)考慮 經(jīng)由訓(xùn)練與生涯發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施從事內(nèi)部的調(diào)職擬定人力資源策略擬定人力資源策略任用策略任用策略 征才管道的適當(dāng)性 應(yīng)征者基本條件的限制 應(yīng)征者之工作經(jīng)驗(yàn)與社會(huì)化程度 任用的方式 勞動(dòng)契約期間的長(zhǎng)短 能力與潛力的抉擇評(píng)估策略評(píng)估策略 評(píng)估結(jié)果最終的目的 評(píng)估結(jié)果的判斷準(zhǔn)據(jù) 評(píng)估的對(duì)象與范圍 員工的參與度 評(píng)估的判斷指標(biāo) 評(píng)估的頻繁度薪資策略薪資策略 是否能吸引足夠與合適的員工 是否能保留良好表現(xiàn)的員工 是否

55、能對(duì)努力工作、忠心、有經(jīng)驗(yàn)及表現(xiàn)良好的員工給予合理的報(bào)酬福利策略福利策略 哪種員工的福利計(jì)劃可以配合公司的長(zhǎng)期計(jì)劃 什么計(jì)劃可以迎合員工的需要 公司應(yīng)遵守哪些政府的法規(guī) 福利計(jì)劃是否物有所值 福利計(jì)劃是否吻合公司的薪資政策訓(xùn)練策略訓(xùn)練策略 教育訓(xùn)練辦理的目的與對(duì)象 教育訓(xùn)練課程的需求來(lái)源 員工的參與程度 教育訓(xùn)練課程辦理的方式發(fā)展人力資源計(jì)劃發(fā)展人力資源計(jì)劃發(fā)展人力資源計(jì)劃之重點(diǎn)發(fā)展人力資源計(jì)劃之重點(diǎn) 具體的行動(dòng)為何 何時(shí)完成 由誰(shuí)負(fù)責(zé) 需多少預(yù)算 權(quán)變計(jì)劃為何人力計(jì)劃的擬定與實(shí)施人力計(jì)劃的擬定與實(shí)施全公司各項(xiàng)有關(guān)人力目標(biāo)之說(shuō)明提供若干政策方向與假定需求與供給預(yù)測(cè)人力凈需求行動(dòng)方案 人力招募計(jì)

56、劃、人力升遷計(jì)劃、人力精簡(jiǎn)計(jì)劃、人力訓(xùn)練計(jì)劃、管理與組織發(fā)展計(jì)劃、人力保留計(jì)劃人力招募計(jì)劃人力招募計(jì)劃 需要人力的類別與數(shù)量及何時(shí)需要 特殊人才的供應(yīng)問題與處理辦法 往何處及如何招募 訂立招募進(jìn)度表及編列預(yù)算人力升遷計(jì)劃人力升遷計(jì)劃 現(xiàn)有員工適合升遷嗎 現(xiàn)有員工經(jīng)過在訓(xùn)練及發(fā)展計(jì)劃后適合升遷嗎 過去公司內(nèi)升遷管道與模式有無(wú)影響及如何影響到同仁的進(jìn)取心，又公司的管理政策與方針有無(wú)受到影響人力精簡(jiǎn)計(jì)劃人力精簡(jiǎn)計(jì)劃 精簡(jiǎn)人力對(duì)象、時(shí)間及地點(diǎn) 在發(fā)展及再訓(xùn)練計(jì)劃可否容納剩余人力以避免精簡(jiǎn) 幫忙剩余人力找尋新工作的具體步驟與措施 精簡(jiǎn)補(bǔ)償及技術(shù)問題 如何解決因精簡(jiǎn)所引發(fā)的勞資糾紛人力訓(xùn)練計(jì)劃人力訓(xùn)練計(jì)劃

57、所需訓(xùn)練人數(shù)及其來(lái)源現(xiàn)有員工再訓(xùn)練措施訓(xùn)練計(jì)劃之 課程內(nèi)容設(shè)計(jì)或修正訓(xùn)練規(guī)模與公司經(jīng)營(yíng)配合管理與組織發(fā)展計(jì)劃管理與組織發(fā)展計(jì)劃 使管理人員預(yù)備面對(duì)改變及避免不切實(shí)際的預(yù)期 指出公司及管理需要改進(jìn)的部分 接班人計(jì)劃擬定 組織作風(fēng)與傳統(tǒng)的改變或變革人力保留計(jì)劃人力保留計(jì)劃 改進(jìn)薪資福利方案 提供員工發(fā)展機(jī)會(huì) 提供更有效的溝通管道 提供較妥善的新進(jìn)訓(xùn)練與適應(yīng)措施 選才方法改善人力資源合理化人力資源合理化合理化合理化改善改善改善改善 vs 改造改造 改善改善 改造改造 改變程度改變程度 改變起點(diǎn)改變起點(diǎn) 改變頻率改變頻率 所需時(shí)間所需時(shí)間 參與方式參與方式 改革範(fàn)圍改革範(fàn)圍 所負(fù)風(fēng)險(xiǎn)所負(fù)風(fēng)險(xiǎn) 達(dá)成方式

58、達(dá)成方式 變革類型變革類型 增量的改善 現(xiàn)有狀況的改變 一次或連續(xù)的改善 很短 由下而上 限於功能內(nèi)狹窄範(fàn)圍 中度 統(tǒng)計(jì)控制方式 文化上 根本的變革 全面翻新 一次完成 很長(zhǎng) 由上而下 全公司 高度 資訊科技方式 文化上或結(jié)構(gòu)上 合理化合理化改善改善改造改造改善改善 vs 改造改造 改善改善 改造改造 改變程度改變程度 改變起點(diǎn)改變起點(diǎn) 改變頻率改變頻率 所需時(shí)間所需時(shí)間 參與方式參與方式 改革範(fàn)圍改革範(fàn)圍 所負(fù)風(fēng)險(xiǎn)所負(fù)風(fēng)險(xiǎn) 達(dá)成方式達(dá)成方式 變革類型變革類型 增量的改善 現(xiàn)有狀況的改變 一次或連續(xù)的改善 很短 由下而上 限於功能內(nèi)狹窄範(fàn)圍 中度 統(tǒng)計(jì)控制方式 文化上 根本的變革 全面翻新 一

59、次完成 很長(zhǎng) 由上而下 全公司 高度 資訊科技方式 文化上或結(jié)構(gòu)上 人力資源合理化的時(shí)機(jī)選擇人力資源合理化的時(shí)機(jī)選擇因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡(jiǎn)化 設(shè)備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項(xiàng)及配置因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時(shí)因擴(kuò)充設(shè)備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時(shí)人力資源合理化的時(shí)機(jī)選擇人力資源合理化的時(shí)機(jī)選擇因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡(jiǎn)化 設(shè)備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項(xiàng)及配置因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時(shí)因擴(kuò)充設(shè)備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時(shí)人力資源合理化的時(shí)機(jī)選擇人力

60、資源合理化的時(shí)機(jī)選擇因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡(jiǎn)化 設(shè)備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項(xiàng)及配置因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時(shí)因擴(kuò)充設(shè)備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時(shí)人力資源合理化的先決條件人力資源合理化的先決條件 企業(yè)體質(zhì)佳 管理上軌道 經(jīng)營(yíng)理念正確 員工利潤(rùn)分享 良好的工作條件人力資源合理化的功能人力資源合理化的功能 質(zhì)的提升 教育訓(xùn)練、管理發(fā)展、輪調(diào)、多功能訓(xùn)練、自我學(xué)習(xí)發(fā)展量的精簡(jiǎn) 降低人事費(fèi)用(直/間接人員)制度合理化 具遠(yuǎn)見配合企業(yè)成長(zhǎng)，制度設(shè)計(jì)應(yīng)具彈性成本合理化 薪資福利、用人費(fèi)用、提高生產(chǎn)力人力資源合理化的功能人力資源合