實戰(zhàn)性人力資源規(guī)劃（推薦PPT243）

1、實戰(zhàn)性人力資源規(guī)劃實戰(zhàn)性人力資源規(guī)劃夏夏 青青 云云 學(xué)歷：文化大學(xué)勞工研究所碩士 工作經(jīng)歷：泛亞人力銀行總經(jīng)理特別助理、勞工教育研究中心主任、東元信息股份有限公司人資副理、富驊企業(yè)股份有限公司管理部經(jīng)理、東慧國際咨詢顧問股份有限公司項目暨管理部經(jīng)理、和信傳播集團(tuán)長德有線電視股份有限公司管理部人事課長 相關(guān)資歷：輔仁大學(xué)、元智大學(xué)、空中大學(xué)、文化大學(xué)、空中行專教授；海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問 ；深圳知慧家企管、中山澳敏企管、廣州現(xiàn)代管理培訓(xùn)中心、臺灣永續(xù)企管、東筦卓博培訓(xùn)中心、鄭記企管、新峰企管、翰網(wǎng)企管專任講師；深圳招商地產(chǎn)、萊爾富便利超商、全日食超商、行健電訊、長德有線

2、電視、豐田汽車、臺糖公司講座；新竹科學(xué)園區(qū)人事主管聯(lián)誼會講座、碁泰之友聯(lián)誼會講座課程內(nèi)容課程內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的實施時機(jī)與模型人力資源的需求與供給預(yù)測人力計劃的擬定與實施 人力資源合理化策略 人力資源合理化相關(guān)表格設(shè)計與范例人人 vsvs 人力人力人力人力 vsvs 人力資源人力資源人力人力 = = 人人 + + 工作能力工作能力人力資源人力資源 = = 人人 + + 發(fā)揮工作能力發(fā)揮工作能力員工是資源員工是資源不是成本不是成本一項有效率且可行的人力成長計劃必須達(dá)到提升企業(yè)生產(chǎn)力的首要目標(biāo)亦即是企業(yè)營運成長須大于人力成長人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源管

3、理體系人力資源管理體系人力資源規(guī)劃人力資源控制人力資源管理衡量評估 考核人力資源信息人力資源管理求才 選才 配置育才留才用才修正修正修正回饋人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義 人力資源規(guī)劃 - 乃是指企業(yè)為了能穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄋ刭|(zhì)與必要數(shù)量的人力，進(jìn)而達(dá)成個人利益與組織目標(biāo)所擬定的一套措施，其主要的目的在于使組織當(dāng)中的人力需求與人力現(xiàn)況在組織未來發(fā)展過程中相互匹配 人力資源規(guī)劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規(guī)劃相結(jié)合人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義 人力資源規(guī)劃 - 乃是指企業(yè)為了能穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄋ刭|(zhì)與必要數(shù)量的人力，進(jìn)而達(dá)成個人利益與組織目標(biāo)所擬定的一套

4、措施，其主要的目的在于使組織當(dāng)中的人力需求與人力現(xiàn)況在組織未來發(fā)展過程中相互匹配 人力資源規(guī)劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規(guī)劃相結(jié)合人力資源管理架構(gòu)與管理層次人力資源管理架構(gòu)與管理層次中、長期經(jīng)營計劃短期年度經(jīng)營計劃人人 力力 規(guī)規(guī) 劃劃員工發(fā)展績 效 管 理員工生涯管理訓(xùn)練管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層經(jīng)營層管理層基層人力資源規(guī)劃實施的時機(jī)人力資源規(guī)劃實施的時機(jī) 當(dāng)新單位設(shè)立或舊單位關(guān)閉時 當(dāng)業(yè)務(wù)或生產(chǎn)技術(shù)急遽變化時 當(dāng)工作需重新設(shè)計時 當(dāng)企業(yè)內(nèi)有大量人員屆退休年齡時 當(dāng)企業(yè)朝多角化或國際化邁進(jìn)時 當(dāng)需提高人員素質(zhì)或勞工意識增高時 當(dāng)外聘或內(nèi)升失控時 當(dāng)企業(yè)對

5、某類員工需求增加時 當(dāng)專業(yè)與管理人才比例增大時 當(dāng)有降低成本壓力出現(xiàn)時 當(dāng)受政府法令與經(jīng)營環(huán)境限制時 當(dāng)產(chǎn)品種類或服務(wù)項目爭加時一般而言，人力資源規(guī)劃應(yīng)為年度例行工作，但面對下列時機(jī)時，則顯得特別重要人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的 減低用人成本 可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而達(dá)成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時不致缺乏適當(dāng)?shù)娜藛T 適合組織發(fā)展 針對組織未來的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓(xùn)練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的 減

6、低用人成本 可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而達(dá)成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時不致缺乏適當(dāng)?shù)娜藛T 適合組織發(fā)展 針對組織未來的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓(xùn)練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的 減低用人成本 可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而達(dá)成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時不致缺乏適當(dāng)?shù)娜藛T 適合組織發(fā)展 針對組織未來的發(fā)

7、展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓(xùn)練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的適時適地 提供 適質(zhì)、適用人才適量使人力資源運用達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的適時適地 提供 適質(zhì)、適用人才適量使人力資源運用達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的適時適地 提供 適質(zhì)、適用人才適量使人力資源運用達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果人力資源規(guī)劃的限制人力資源規(guī)劃的限制 任何人力供需的預(yù)測都不會很精確 如果業(yè)務(wù)和組織的變化很快，必須每月修正用人計劃一次 一個不精確的預(yù)測比沒有預(yù)測好 一個有瑕疵的計劃比沒有計劃好因為人力資源規(guī)劃的限制太多，因此常被批評

8、與忽視因為人力資源規(guī)劃的限制太多，因此常被批評與忽視人力規(guī)劃由誰來做人力規(guī)劃由誰來做 人力資源部門 高階主管 其它專業(yè)幕僚部門 各級主管人力資源規(guī)劃的模式人力資源規(guī)劃的模式企業(yè)策略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點凈人力需求量人力供給預(yù)測人力需求預(yù)測匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行回饋市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育訓(xùn)練勞力穩(wěn)定性晉升補充訓(xùn)練發(fā)展配置職涯發(fā)展現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)時，人力資源分配與環(huán)境的關(guān)系。應(yīng)考慮之因素為：組織規(guī)模、產(chǎn)品需求、生產(chǎn)方法、管理方式 組織目標(biāo)及策略設(shè)定 組

9、織所有階層的目標(biāo)和計劃提供了組織整體人力需求的基礎(chǔ)，人力資源的目標(biāo)與策略應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)與策略為藍(lán)本來擬定，以配合完成企業(yè)未來的目標(biāo)創(chuàng)業(yè)型策略創(chuàng)業(yè)型策略 進(jìn)行高風(fēng)險之計劃 較少之政策及規(guī)章制度 資源有限，但必須應(yīng)付各種開銷 著重短期效益及如何讓企業(yè)開始營運成長型策略成長型策略 企業(yè)風(fēng)險為中等程度 常困擾于應(yīng)將時間用于處理眼前問題或是未來之計劃 為控制逐漸擴(kuò)大之組織規(guī)模，規(guī)章制度等陸續(xù)產(chǎn)生維持型策略維持型策略 目的在維持現(xiàn)有獲利水準(zhǔn) 開始關(guān)心如何降低成本及精簡員額 有完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度清算型策略清算型策略 出售資產(chǎn) 高度精簡人事 減少損失 即使利潤日漸減少，亦不擬挽回企業(yè)生命再生型策略再生型策略 目

10、的在挽救企業(yè) 為了長期的生存，必須作短期費用及人員裁減 員工士氣會有某種程度的降低組織策略對人力資源管理之含意組織策略對人力資源管理之含意組織策略人力資源管理之含意任用評估訓(xùn)練薪酬創(chuàng)業(yè)型成長型維持型清算型再生型人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)時，人力資源分配與環(huán)境的關(guān)系。應(yīng)考慮之因素為：組織規(guī)模、產(chǎn)品需求、生產(chǎn)方法、管理方式 組織目標(biāo)及策略設(shè)定 組織所有階層的目標(biāo)和計劃提供了組織整體人力需求的基礎(chǔ)，人力資源的目標(biāo)與策略應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)與策略為藍(lán)本來擬定，以配合完成企業(yè)未來的目標(biāo)檢視組織的目標(biāo)與策略檢視組織的目標(biāo)與策略 組織的任

11、務(wù)組織的功能、產(chǎn)品與客戶制造集成電路為何？ 組織的理念員工之行為準(zhǔn)則德、才、志、和 為何？ 組織的愿景未來理念之藍(lán)圖成為世界級的公司為何？ 組織的目標(biāo)達(dá)到愿景前的階段性成就營業(yè)額于2001年達(dá)到100億為何？ 組織的策略達(dá)到目標(biāo)的基本方法或原則開發(fā)OLED產(chǎn)品為何？ 組織策略對人力資源管理的含意為何？檢視組織的目標(biāo)與策略檢視組織的目標(biāo)與策略組織目標(biāo)與策略對人力資源管理的含意任務(wù)理念愿景目標(biāo)策略決定人力資源目標(biāo)決定人力資源目標(biāo) 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要多少人力？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種專長人力？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，何時需要上述人力？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種組織結(jié)構(gòu)？ 為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種企業(yè)文

12、化？組織發(fā)展階段與管理發(fā)展組織發(fā)展階段與管理發(fā)展第第一一階階段段第第二二階階段段第第三三階階段段第第四四階階段段第第五五階階段段管管理理重重點點生產(chǎn)與銷售 作業(yè)效率市場擴(kuò)張組織運作有機(jī)體質(zhì)高高階階管管理理作作風(fēng)風(fēng)個人表現(xiàn)和敬業(yè)精神指揮性授權(quán)性檢核性參與性控控制制制制度度運用市場之反應(yīng)運用標(biāo)準(zhǔn)和成本中心運用報表和利潤中心運用計畫和投資中心運用共同目標(biāo)之製訂組組織織規(guī)規(guī)劃劃集權(quán)式專業(yè)分工式 分權(quán)式和地區(qū)劃分式產(chǎn)品劃分式 矩陣式之團(tuán)隊組織任任用用取才以實務(wù)經(jīng)驗重視專業(yè)知識重視管理才能重視潛能重視企業(yè)精神評評鑑鑑個人績效部門績效 營運績效 員工士氣 人本管理報報酬酬基本薪資薪資加給、福利個人獎金利潤分

13、享股票持有發(fā)發(fā)展展工作相關(guān)訓(xùn) 練管理技能 訓(xùn) 練個人發(fā)展 計 劃繼承計劃 組織發(fā)展組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃 初創(chuàng)期與高度成長期 預(yù)計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩(wěn)定期 事務(wù)簡化 生產(chǎn)自動化的進(jìn)行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 人員配置合理安排 衰退與更新期 規(guī)劃自然淘汰 研擬多余人力處理方式及處理成本考量 組織重整組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃 初創(chuàng)期與高度成長期 預(yù)計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩(wěn)定期 事務(wù)簡化 生產(chǎn)自動化的進(jìn)行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 人員配置合理安排 衰退與更新期 規(guī)劃自然淘汰 研擬多余人力處理方

14、式及處理成本考量 組織重整組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃 初創(chuàng)期與高度成長期 預(yù)計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩(wěn)定期 事務(wù)簡化 生產(chǎn)自動化的進(jìn)行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 人員配置合理安排 衰退與更新期 規(guī)劃自然淘汰 研擬多余人力處理方式及處理成本考量 組織重整短中長期的人力資源規(guī)劃短中長期的人力資源規(guī)劃短期短期中期中期長期長期策略規(guī)劃策略規(guī)劃預(yù)預(yù) 算算工作計劃工作計劃事業(yè)計劃事業(yè)計劃預(yù)測員工人數(shù)預(yù)測員工人數(shù)預(yù)預(yù) 測測環(huán)境勘查環(huán)境勘查人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃短中長期的人力資源規(guī)劃短中長期的人力資源規(guī)劃短期短期中期中期長期長期策略規(guī)劃策略規(guī)劃預(yù)預(yù) 算算工作計劃

15、工作計劃事業(yè)計劃事業(yè)計劃預(yù)測員工人數(shù)預(yù)測員工人數(shù)預(yù)預(yù) 測測環(huán)境勘查環(huán)境勘查人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃短中長期的人力資源規(guī)劃短中長期的人力資源規(guī)劃短期短期中期中期長期長期策略規(guī)劃策略規(guī)劃預(yù)預(yù) 算算工作計劃工作計劃事業(yè)計劃事業(yè)計劃預(yù)測員工人數(shù)預(yù)測員工人數(shù)預(yù)預(yù) 測測環(huán)境勘查環(huán)境勘查人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力需求的預(yù)測模式人力需求的預(yù)測模式人力需求的預(yù)測程序人力需求的預(yù)測程序分析組織目標(biāo)與策略分析組織目標(biāo)與策略分析目前人力需求分析目前人力需求預(yù)測將來人力需求預(yù)測將來人力需求經(jīng)營目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作量的變化組織架構(gòu)、出缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)出缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、

16、需求人數(shù)、優(yōu)先次序人力需求預(yù)測應(yīng)考慮的因素人力需求預(yù)測應(yīng)考慮的因素 產(chǎn)品的需求 外在的經(jīng)濟(jì)情勢 技術(shù) 組織所擁有的財力 員工的流動率與缺勤率 組織的成長率 組織的經(jīng)營哲學(xué)或理念人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法工作量分析法工作量分析法工作量分析 單位時間的每人工作量 人力需求生產(chǎn)量目標(biāo)此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是直接員工

17、之工作直接員工之工作人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法人力貢獻(xiàn)度人效人力貢獻(xiàn)度人效全員人效（月）全員人效（月） 平均營業(yè)額平均營業(yè)額 總?cè)藬?shù)總?cè)藬?shù)業(yè)務(wù)人效（月）業(yè)務(wù)人效（月） 平均營業(yè)額平均營業(yè)額 業(yè)務(wù)人數(shù)業(yè)務(wù)人數(shù)生產(chǎn)人效（月）生產(chǎn)人效（月） 平均營業(yè)額平均營業(yè)額 直接員工人數(shù)直接員工人數(shù)人力編制的計算方法人力編制的計算方法全員編制（月）全員編制（月） 預(yù)估平均營業(yè)額預(yù)估平均營業(yè)額 預(yù)估平均全員人效預(yù)估平均全員人效業(yè)務(wù)編制（月）業(yè)務(wù)編制（月） 預(yù)估平均營業(yè)額預(yù)估平均營業(yè)額 預(yù)估平均業(yè)務(wù)人效預(yù)估平均業(yè)

18、務(wù)人效生產(chǎn)編制（月）生產(chǎn)編制（月） 預(yù)估平均營業(yè)額預(yù)估平均營業(yè)額 預(yù)估平均生產(chǎn)人效預(yù)估平均生產(chǎn)人效行政編制研發(fā)編制（依比例分配）行政編制研發(fā)編制（依比例分配） 全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法趨勢分析法趨勢分析法 是一種依據(jù)過去的數(shù)據(jù)來預(yù)測未來人力需求的方法員工人數(shù)公元1998 1999 2000 2001 2002人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法比率分析法比率分析法

19、 是一種依據(jù)組織內(nèi)的若干因素與所需員工人數(shù)之比例所做的預(yù)估方法營業(yè)額 2000萬 2000萬 3000萬 5000萬人 數(shù) 10人 10人 15人 25人1998 1999 2000 2001200萬/人 年人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法相關(guān)分析法相關(guān)分析法 是一種研究兩個變量間相關(guān)程度的統(tǒng)計技術(shù)醫(yī)院病床數(shù) 護(hù)士人數(shù)200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860相關(guān)分析法相關(guān)分析法護(hù)士人數(shù)醫(yī)院規(guī)模12001150100080060

20、0400200200 400 600 800 1000 1200人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法管理者判斷分析法管理者判斷分析法 由待料及加班之頻率及時間來判斷人力過?；虿蛔?由企業(yè)比對之結(jié)果來判斷 標(biāo)準(zhǔn)之人力配置比例 由工作分析之結(jié)果來判斷人力需求預(yù)測的方法人力需求預(yù)測的方法 工作量分析法 貢獻(xiàn)度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關(guān)分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法德飛分析法德飛分析法是一種集合多位專家之見解來作預(yù)測的技術(shù)實施步驟 由主辦者將所擬預(yù)測之標(biāo)的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的

21、專家名單分別送出，請他們提供意見，完成后送回主辦者 主辦者于收到第一份問卷后，將結(jié)果整理統(tǒng)計，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結(jié)果與專家意見并列供其參考，再發(fā)出問卷 各專家再就第二份問卷發(fā)表意見，再寄回主辦者 重復(fù)第二及第三步驟直到每位專家的意見趨于一致才完成人力供給的預(yù)測模式人力供給的預(yù)測模式人力供給的預(yù)測程序人力供給的預(yù)測程序分析目前分析目前人力素質(zhì)人力素質(zhì)判斷目前判斷目前人力動向人力動向了解將來了解將來人力需求人力需求預(yù)測將來預(yù)測將來人力供給人力供給智識/技能績效/生產(chǎn)力勞動成本(即人力資源盤點)耗損率發(fā)展性可動性能供給人力之素質(zhì)能供給人力之?dāng)?shù)量能供給人力之時間分析目前人力的素質(zhì)

22、分析目前人力的素質(zhì)人力盤點人力盤點人力盤點的意義人力盤點的意義 以企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人力為主體，分別依照其部門、職務(wù)、職級、職位、學(xué)經(jīng)歷、年資、年齡、專長、興趣及人格特質(zhì)加以分析，并且近一步地與工作負(fù)荷、人員績效與薪資待遇作一比較分析，從而了解現(xiàn)有人力的數(shù)量、素質(zhì)、生產(chǎn)力及成本是否符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展之需求，作為未來人力規(guī)劃及追求人員合理化的依據(jù)人力盤點的目的人力盤點的目的 了解員工是否具備足夠的智識與技能 明了員工所從事的工作是否仍具有存在的價值 了解人力的分配與數(shù)量是否合理 評估現(xiàn)有或未來可能的新投資對生產(chǎn)力和人力成本的影響程度 了解勞動生產(chǎn)力變化情形與技術(shù)發(fā)展的一致性人力盤點的應(yīng)用人力盤點的應(yīng)用 可

23、以對未來人力的需求條件及數(shù)量進(jìn)行預(yù)測，作為招募與訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃的依據(jù) 可以避免人力的浪費，讓每位員工的邊際效用發(fā)揮到最大 可以作為人力的安排與工作安置的依據(jù) 可以作為內(nèi)部人力供給的來源人力盤點的應(yīng)用人力盤點的應(yīng)用人力盤點人力盤點人力預(yù)算人力預(yù)算前程規(guī)劃前程規(guī)劃招募計劃招募計劃教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練人力評鑒人力評鑒薪資管理薪資管理人力盤點的前置作業(yè)人力盤點的前置作業(yè)組織與職位的規(guī)劃 組織架構(gòu)的設(shè)定 組織職掌的設(shè)定 組織編制的設(shè)定 工作分析(工作說明書的建立)晉升與調(diào)派系統(tǒng)的建構(gòu) 職位晉升之時機(jī)、要件 職務(wù)調(diào)派之時機(jī)、要件人力盤點的前置作業(yè)人力盤點的前置作業(yè)組織與職位的規(guī)劃 組織架構(gòu)的設(shè)定 組織職掌的設(shè)定

24、 組織編制的設(shè)定 工作分析(工作說明書的建立)晉升與調(diào)派系統(tǒng)的建構(gòu) 職位晉升之時機(jī)、要件 職務(wù)調(diào)派之時機(jī)、要件人力盤點的作業(yè)程序人力盤點的作業(yè)程序確認(rèn)盤點的項目確認(rèn)盤點的項目人力盤點表的填寫人力盤點表的設(shè)計匯整并分析組織中的人力現(xiàn)狀合理化人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點人力盤點發(fā)展性發(fā)展性運用性運用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識能力辨識能力計算機(jī)信息計算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ邩?biāo)準(zhǔn)流程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時的建構(gòu)能力時的建構(gòu)能力對工作分析技對工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點的內(nèi)容量的分析人力盤點的內(nèi)容量的分析 人力

25、結(jié)構(gòu)盤點 人力專長盤點 其它量的分析時應(yīng)注意的重點量的分析時應(yīng)注意的重點公司中現(xiàn)存的人力類別為何？有那些人力類別需要進(jìn)行盤點？依其存在的價值來考量依其存在的必要性來考量量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點 組織中現(xiàn)有人力分析正式員工 本國男性勞工 本國女性勞工 建教學(xué)生 實習(xí)學(xué)生 外籍勞工 組織中現(xiàn)有人力分析非正式員工 契約勞工 派遣勞工 外包勞工 部分時間工作勞工量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點量的分析人力結(jié)構(gòu)盤點靜態(tài)分析靜態(tài)分析 平均年齡分析平均年齡分析 平均年資分析平均年資分析 各類人員分析（業(yè)務(wù)；技術(shù)；生產(chǎn)；行政）各類人員分析（業(yè)務(wù)；技術(shù)；生產(chǎn)；行政） 學(xué)歷分析學(xué)歷分析動態(tài)分析動態(tài)分析 離職率

26、離職率 勤假率勤假率人力結(jié)構(gòu)盤點靜態(tài)分析范例人力結(jié)構(gòu)盤點靜態(tài)分析范例 平均年齡平均年齡 34.14歲歲 平均年資平均年資 3.12年年 各類人員分布狀況各類人員分布狀況 業(yè)務(wù)人業(yè)務(wù)人 技術(shù)人技術(shù)人 生產(chǎn)人生產(chǎn)人 行政人行政人 學(xué)歷分布狀況學(xué)歷分布狀況 國小人國中人國小人國中人 高中職人高中職人 ?？迫藢？迫?大學(xué)人大學(xué)人 碩士人碩士人 博士人博士人人力結(jié)構(gòu)盤點動態(tài)分析表范例人力結(jié)構(gòu)盤點動態(tài)分析表范例一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份董事長室離職率00022.22%0000缺勤率14.20%12.92%4.38%9.66%4.55%2.27%2.04%0.53%總經(jīng)理室離職率000

27、00000缺勤率0.17%0.58%6.25%9.42%5.45%12.73%5.99%12.27%稽核處離職率0000004.55%0缺勤率1.57%10.40%2.00%6.11%6.40%2.55%0.68%3.83%品保處離職率001.43%00001.56%缺勤率6.18%10.89%4.22%5.52%3.83%1.67%2.71%5.14%會計部離職率02%002.38%000缺勤率14.39%10.97%3.57%14.15%8.26%4.78%3.74%6.17%財務(wù)部離職率00002.50%05.56%2.94%缺勤率3.15%3.70%5.23%10.77%4.55%4.

28、91%5.92%4.89%複材部離職率00002.27%2.50%00缺勤率9.40%7.77%2.72%8.17%3.99%3.06%4.20%4.01%管理部離職率00002.63%2.94%02.63%缺勤率2.62%1.11%5.01%9.66%2.33%4.04%3.85%1.43%資訊處離職率00000000缺勤率10%00.35%7.95%1.89%1.52%2.62%2.43%資材部離職率00000000缺勤率2.67%7.02%16.43%16.93%0.97%2.81%3.18%3.46%週邊處離職率4%2%2%6.74%2.33%0%5%2%缺勤率2.96%2.19%2.

29、24%7.12%1.22%1.23%1.74%1.57%熱管處離職率4%000003%0缺勤率9.68%10.68%3.62%2.01%6.12%6.98%4.20%5.08%營運部離職率005.00%4.44%04.26%04.44%缺勤率7%19.85%9.84%8.76%6.30%7.04%5.38%7.25%人力結(jié)構(gòu)盤點表范例一人力結(jié)構(gòu)盤點表范例一 分 析 項 目 人 數(shù) 比 例 備 註 人 管 理 職 員 業(yè) 務(wù) 職 區(qū) 技 術(shù) 職 分 行 政 職 小 計 教 國 中 （ 含 ） 以 下 育 高 中 （ 職 ） 程 二 （ 五 ） 專 度 三 專 大 學(xué) 研 究 所 （ 含 ） 以

30、上 小 計 性 男 別 女 小 計 合 計 人 員 平 均 年 齡 （ 歲 ） 人 員 平 均 服 務(wù) 年 資 （ 年 ） 人 員 新 進(jìn) 率 （ % ） 人 員 離 職 率 （ % ） 人 員 流 動 率 （ % ） 人 員 晉 升 率 （ % ） 人力結(jié)構(gòu)盤點表范例二人力結(jié)構(gòu)盤點表范例二項目 人員 計劃 留職 月初 新進(jìn) 離職 離職率 流動率 調(diào)入 調(diào)出 月底 應(yīng)出勤 實際出 加班 加班率 缺勤率 事假 病假 特休假 其他假 總?cè)鼻诓块T類別 人數(shù) 停薪 人數(shù) 人數(shù) 人數(shù)人數(shù) 人數(shù) 人數(shù)時數(shù)勤時數(shù) 時數(shù)時數(shù)總務(wù)課I小計資材處I小計生技處ID小計人資處I小計財務(wù)處I小計生產(chǎn)處ID小計研發(fā)處I小

31、計企劃處I小計合計ID小計量的分析人力專長盤點量的分析人力專長盤點 特殊的語言能力及學(xué)歷 可派駐海外之特殊技術(shù)專長 特殊的工作經(jīng)驗 需特別加強(qiáng)的教育訓(xùn)練項目 可以另外安排的工作 需要加強(qiáng)輪調(diào)的單位人力專長盤點表范例人力專長盤點表范例姓名學(xué)歷經(jīng)歷公司職位任職時間曾任公司職位性質(zhì)工作能力評價專長技能適合工作性質(zhì)量的分析其它量的分析其它 人力組合與需求之間的差距 預(yù)定退休的人員名冊 預(yù)定輪調(diào)異動的人員名冊人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點人力盤點發(fā)展性發(fā)展性運用性運用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識能力辨識能力計算機(jī)信息計算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ邩?biāo)準(zhǔn)流

32、程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時的建構(gòu)能力時的建構(gòu)能力對工作分析技對工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點的內(nèi)容質(zhì)的分析人力盤點的內(nèi)容質(zhì)的分析 動機(jī) 價值觀 態(tài)度 能力人力素質(zhì)盤點學(xué)歷別匯總表范例人力素質(zhì)盤點學(xué)歷別匯總表范例人數(shù)比例平均年資平均年齡博士碩士學(xué)士?？聘咧新殗衅渌嫌嬋肆λ刭|(zhì)盤點專長別匯總表范例人力素質(zhì)盤點專長別匯總表范例專長代號ABCDEFA業(yè)務(wù)B制造C人事D財會E生管F品管人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點人力盤點發(fā)展性發(fā)展性運用性運用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識能力辨識能力計算機(jī)信息計算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗?/p>

33、具標(biāo)準(zhǔn)流程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時的建構(gòu)能力時的建構(gòu)能力對工作分析技對工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點的內(nèi)容發(fā)展性分析人力盤點的內(nèi)容發(fā)展性分析 概念上能力 作業(yè)能力 人際關(guān)系能力 成就能力概念上能力的思維重點概念上能力的思維重點 遠(yuǎn)見、目標(biāo) 整合的能力 事業(yè)導(dǎo)向 經(jīng)營者導(dǎo)向 實際觀概念上能力問題范例概念上能力問題范例 能很快地了解復(fù)雜的狀況 對于事情及問題皆能通盤察覺 對于變化較大的長期任務(wù)能有一整體展望 有能力去預(yù)見未來的發(fā)展 有發(fā)明創(chuàng)新的態(tài)度 能以事實作為判斷的依據(jù) 關(guān)切有關(guān)其它地區(qū)的事業(yè)發(fā)展 是否注意到社會活動會影響公司的營運作業(yè) 了解財務(wù)對決策的重要性作業(yè)能

34、力的思維重點作業(yè)能力的思維重點 成果導(dǎo)向 個人能力 承擔(dān)風(fēng)險 控制作業(yè)能力問題范例作業(yè)能力問題范例 有系統(tǒng)且有目的地工作 能辨別主要與次要的工作 優(yōu)先事項的設(shè)定 熟練的組織能力 對工作持續(xù)改善以達(dá)成目標(biāo) 對環(huán)境的變化迅速的反應(yīng) 在沒有明確的規(guī)定下也能有效率的工作 擁有必備的專業(yè)知識 能對專家的建議做良好的運用 能有效且謹(jǐn)慎的決定并隨時查驗執(zhí)行的成效人際關(guān)系能力的思維重點人際關(guān)系能力的思維重點 領(lǐng)導(dǎo)管理 談判協(xié)商 個人影響 言詞表達(dá)人際關(guān)系能力問題范例人際關(guān)系能力問題范例 能激勵組織成員使成其有高度的整體表現(xiàn) 保持組織內(nèi)成員信息的流通 確保組織成員能發(fā)展其能力 能自然地領(lǐng)導(dǎo)組織成員 有效率地主持

35、會議 能很清楚地表達(dá)自己的意見 具有說服力能表自己的計劃并讓人接受成就能力的思維重點成就能力的思維重點 驅(qū)動力 企圖心 穩(wěn)定性成就能力問題范例成就能力問題范例 有很強(qiáng)烈的欲望去完成一件事情 能自動自發(fā)地去做事 追求責(zé)任與挑戰(zhàn) 想要扮演政策規(guī)劃的角色 有正確的企圖心 有強(qiáng)烈的感覺去面對與解決緊急事件 能接受他人的批評意見 努力去達(dá)成公司及個人的目標(biāo) 在個人的發(fā)展上持續(xù)努力發(fā)展性盤點表范例發(fā)展性盤點表范例姓名職務(wù)非常好很好適當(dāng)稍差不足職級年齡概念上的能力概念上的能力遠(yuǎn)見、目標(biāo) 整合的能力 事業(yè)導(dǎo)向 經(jīng)營者導(dǎo)向 實際觀 作業(yè)能力作業(yè)能力成果導(dǎo)向 個人能力 承擔(dān)風(fēng)險 控制 人際關(guān)係能力人際關(guān)係能力領(lǐng)導(dǎo)

36、管理 談判協(xié)商 個人影響 言詞表達(dá) 成就能力成就能力驅(qū)動力 企圖心 穩(wěn)定性 主要長處：主要弱點：人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點的內(nèi)容與核心技術(shù)人力盤點人力盤點發(fā)展性發(fā)展性運用性運用性關(guān)鍵能力的關(guān)鍵能力的辨識能力辨識能力計算機(jī)信息計算機(jī)信息系統(tǒng)的配合系統(tǒng)的配合適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ哌m當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ邩?biāo)準(zhǔn)流程、工標(biāo)準(zhǔn)流程、工時的建構(gòu)能力時的建構(gòu)能力對工作分析技對工作分析技術(shù)的充分了解術(shù)的充分了解質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)目標(biāo)權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)人力盤點的內(nèi)容適用性分析人力盤點的內(nèi)容適用性分析 工作時間 工資 教育與職業(yè)相稱性 現(xiàn)職適性判定人力盤點的作業(yè)程序人力盤點的作業(yè)程序確認(rèn)盤點的項目人力盤點表的填寫人力盤點表的設(shè)計人力盤點表的設(shè)

37、計匯整并分析組織中的人力現(xiàn)狀合理化人力盤點表的設(shè)計重點人力盤點表的設(shè)計重點盤點的對象 個人 部門盤點的內(nèi)容 人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點的項目 明確性 可衡量性填表指示說明人力盤點表的設(shè)計重點人力盤點表的設(shè)計重點盤點的對象 個人 部門盤點的內(nèi)容 人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點的項目 明確性 可衡量性填表指示說明人力盤點表的設(shè)計重點人力盤點表的設(shè)計重點盤點的對象 個人 部門盤點的內(nèi)容 人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點的項目 明確性 可衡量性填表指示說明人力盤點表的設(shè)計重點人力盤點表的設(shè)計重點盤點的對象 個人 部門盤點的內(nèi)容

38、人力的數(shù)量 人力的素質(zhì) 人力的發(fā)展性 人力的適用性盤點的項目 明確性 可衡量性填表指示說明人力盤點表范例（個人別）人力盤點表范例（個人別）姓姓年年 年年職職部屬部屬現(xiàn)職適性現(xiàn)職適性 將來希望將來希望名名齡齡 資資稱稱人數(shù)人數(shù) 薪資薪資加給加給企企 劃劃 判斷力判斷力 專門知識專門知識 正確性正確性 速度性速度性 忠誠度忠誠度 激勵性激勵性 積極性積極性 責(zé)任感責(zé)任感 協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性 判判 定定 判判 定定待待 遇遇能能 力力業(yè)業(yè) 績績總總 評評1. 能力、業(yè)績、總評均以能力、業(yè)績、總評均以 最好最好 好好 普通普通 差差 填記填記2. 現(xiàn)職適性以現(xiàn)職適性以 A 維持現(xiàn)職維持現(xiàn)職 B 宜調(diào)動職務(wù)宜

39、調(diào)動職務(wù) C 尚未明了尚未明了 D 不適任不適任 填記填記3. 將來希望以將來希望以 A 優(yōu)秀，有晉升高階主管的素質(zhì)優(yōu)秀，有晉升高階主管的素質(zhì) B 優(yōu)秀，如經(jīng)努力有晉升主管優(yōu)秀，如經(jīng)努力有晉升主管 C 不適任主管，適于專不適任主管，適于專門人員門人員 D D 平庸平庸 E E 不適任主管不適任主管 F F 尚未明了尚未明了 填記填記人力盤點表范例（部門別）人力盤點表范例（部門別）現(xiàn)有人現(xiàn)有人未來業(yè)未來業(yè)人力數(shù)量人力數(shù)量力配置力配置務(wù)變化務(wù)變化盤盤 點點溝通力溝通力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力執(zhí)行力計劃力計劃力掌控力掌控力創(chuàng)造力創(chuàng)造力團(tuán)結(jié)力團(tuán)結(jié)力專長專長業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)一課業(yè)一課業(yè)二課業(yè)二課業(yè)三課業(yè)三課人事

40、部人事部招募招募薪資薪資考勤考勤訓(xùn)練訓(xùn)練會計部會計部會一課會一課會二課會二課會三課會三課會四課會四課行銷部行銷部銷一課銷一課銷二課銷二課銷三課銷三課合計合計主主 管管人人 力力 素素 質(zhì)質(zhì) 盤盤 點點一一 般般 人人 員員人力盤點表范例人力盤點表范例編制人數(shù)：編制人數(shù)：單單 位：位：實際人數(shù)：實際人數(shù)：姓姓年年年年職職學(xué)學(xué)科科現(xiàn)職適性現(xiàn)職適性個別潛能個別潛能名名齡齡資資稱稱歷歷系系概念上的能力概念上的能力作業(yè)能力作業(yè)能力人際關(guān)係能力人際關(guān)係能力成就能力成就能力判 定判 定判 定判 定單位主管：盤盤 點點 考考 核核 項項 目 (請 見附表二)目 (請 見附表二)總 評總 評 企業(yè)股份有限公司

41、企業(yè)股份有限公司 人力盤點表人力盤點表填表日期：填表日期： 年年 月月 日日人力盤點表填表說明人力盤點表填表說明(一一) 為配合本公司經(jīng)營會議決議，擬請各單位填寫所附之人力盤點表，并請各位主管于月日前填記完成，本表應(yīng)由各單位主管填寫簽章后，轉(zhuǎn)回管理部。 人力盤點表中各單位同仁之的人事基本數(shù)據(jù)統(tǒng)一由管理部填寫，各主管應(yīng)評核的項目如下： 盤點考核項目盤點考核項目各主管評核時，請以：A 最好 、 B 好、 C 普通 D 差 填記人力盤點表填表說明人力盤點表填表說明(二二) 現(xiàn)職適性判定現(xiàn)職適性判定各主管評核時，請以A維持現(xiàn)職、 B宜調(diào)動職務(wù)、 C尚未明了、 D不適任 填記 個別潛能判定個別潛能判定各

42、主管評核時，請以A優(yōu)秀，有晉升高階主管的素質(zhì)、B優(yōu)秀，如經(jīng)努力有晉升主管機(jī)會、 C不適任主管，適于專門人員、D平庸、E不適任主管、F尚未明了 填記? 總評總評不必填寫，統(tǒng)由管理部填記 以上說明各單位主管如仍有不明了處，歡迎來電詢問，謝謝！ABC公司人力盤點范例姓年 年職到職職學(xué)預(yù)估現(xiàn)職適性個別潛能至退休至退休目前預(yù)估備名齡 資稱日等歷退休日 概念上的能力 作業(yè)能力 人際關(guān)係能力 成就能力判 定判 定時年資時基數(shù)薪資退休金註588裝配課班長80.03.07 二等國小90.05.13CBCCAC102027,863557,260587沖床作業(yè)員81.02.11 一等國中90.05.20BBCCAD

43、10.52130,941649,761593裝配作業(yè)員85.03.01 一等國小88.08.03CBCCAD3.5718,545129,815594烤漆作業(yè)員84.03.04 一等國小88.09.15CCCCAD51023,504235,040705烤漆作業(yè)員烤漆作業(yè)員82.11.16 一等一等 國小國小88.12.31CCCDAD6.51327,227353,951712清潔工清潔工86.06.17 一等一等 高職高職88.12.31CCCCAC2.5522,262111,310726烤漆作業(yè)員烤漆作業(yè)員81.08.26 一等一等 國中國中88.12.31CDCDAD7.51527,6984

44、15,470588警衛(wèi)85.06.03 二等國小90.01.19CCCCBD51028,880288,8005814工務(wù)課課長74.06.02 五等高職90.04.03CBCCBC163148,1381,492,278657烤漆課課長81.01.04 五等國小88.12.31CCCCBC81649,038784,608698警衛(wèi)組長79.11.01 三等國小88.12.31CCCCBD9.51929,544561,336587倉管員81.06.15 一等國小89.10.18CBCCCD8.51724,760420,920544點焊作業(yè)員84.04.15 一等國小93.11.05DDDDDD10

45、2020,264405,280617點焊副組長點焊副組長80.10.14 三等三等 國中國中88.12.31CBCCDC8.51737,305634,185869,85017,517,8501,182,996盤 點 考 核 項 目人力成本薪資費用合計判斷目前人力的動向判斷目前人力的動向 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 離職 退休 發(fā)展性：發(fā)展計劃、發(fā)展?jié)摿Αl(fā)展時間、升遷速度 員工發(fā)展 內(nèi)部升遷 可動性：輪調(diào)制度與工作量分析 內(nèi)部輪調(diào) 人力重新分配判斷目前人力的動向判斷目前人力的動向 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 離職 退休 發(fā)展性：發(fā)展計劃、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展時間、升遷

46、速度 員工發(fā)展 內(nèi)部升遷 可動性：輪調(diào)制度與工作量分析 內(nèi)部輪調(diào) 人力重新分配判斷目前人力的動向判斷目前人力的動向 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 離職 退休 發(fā)展性：發(fā)展計劃、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展時間、升遷速度 員工發(fā)展 內(nèi)部升遷 可動性：輪調(diào)制度與工作量分析 內(nèi)部輪調(diào) 人力重新分配預(yù)測將來的人力供給預(yù)測將來的人力供給 能供給人力之素質(zhì) 指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認(rèn) 能供給人力之?dāng)?shù)量 指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量 能供給人力之時間 指員工發(fā)展完成后可以晉升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時間，或其它部門可以

47、釋放出來的時間預(yù)測將來的人力供給預(yù)測將來的人力供給 能供給人力之素質(zhì) 指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認(rèn) 能供給人力之?dāng)?shù)量 指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量 能供給人力之時間 指員工發(fā)展完成后可以晉升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時間，或其它部門可以釋放出來的時間預(yù)測將來的人力供給預(yù)測將來的人力供給 能供給人力之素質(zhì) 指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認(rèn) 能供給人力之?dāng)?shù)量 指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量 能供給人力之時間 指員工發(fā)展完成后可以晉

48、升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時間，或其它部門可以釋放出來的時間人力供給預(yù)測的方法人力供給預(yù)測的方法內(nèi)部的人力分析內(nèi)部的人力分析 員額編制表 計算機(jī)化技能存量文件與管理人才庫 遞補圖員額編制表員額編制表部門別主管人員技術(shù)人員管理人員合計經(jīng)理副理課長小計工程師副工程師助理工程師技術(shù)員小計專員管理員辦事員小計計算機(jī)化技能存量文件與管理人計算機(jī)化技能存量文件與管理人才庫才庫 工作經(jīng)驗 產(chǎn)品知識 行業(yè)經(jīng)驗 學(xué)歷 訓(xùn)練課程 外語技能 更換工作地點的限制 事業(yè)生涯的打算 考績數(shù)據(jù)遞補圖遞補圖課長E(40歲)課長F(38歲)部經(jīng)理B(44歲)課長G(41歲)課長H(40歲)部經(jīng)理C(55歲)課長I(39歲)課長J

49、(37歲)部經(jīng)理D(49歲)總經(jīng)理A(61歲)具有優(yōu)異的潛能，為未來的接班人，升遷的機(jī)會極大有良好的潛能，有升遷的可能具有發(fā)展的潛能，尚無升遷的可能尚可維持現(xiàn)狀年齡或健康情況不允許，須在三年內(nèi)調(diào)職或強(qiáng)迫退休內(nèi)部的人力供給預(yù)測三步驟內(nèi)部的人力供給預(yù)測三步驟 決定人員異動比例 確認(rèn)現(xiàn)有人力 根據(jù)人員異動比例及現(xiàn)有人力決定內(nèi)部人力供給內(nèi)部的人力供給預(yù)測范例內(nèi)部的人力供給預(yù)測范例X+1年X年非主管類主管類離職合計非主管類60%5%35%100%主管類5%80%15%100%X+1年X年非主管類主管類離職合計非主管類500*0.6=300500*0.05=25500*0.35=175500主管類100*

50、0.05=5100*0.8=80100*0.15=15100合計305105190600步驟一：決定人員異動比例步驟三：決定未來人力供給人員類別X年人力非主管類500主管類100步驟二：確認(rèn)現(xiàn)有人力內(nèi)部的人力供給預(yù)測練習(xí)內(nèi)部的人力供給預(yù)測練習(xí)下年度本年度ABC離職退休合計A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司計有A、B、C三類人員，預(yù)計今年底人數(shù)分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動比例如上表：另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人

51、，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？外部人力現(xiàn)況分析外部人力現(xiàn)況分析 人口結(jié)構(gòu)的變遷 經(jīng)濟(jì)景氣狀況 未來的市場狀況 就業(yè)市場狀況人力供需比較表范例人力供需比較表范例供需說明 年度19981999200020012002需求年初人力需求數(shù)120140140120120預(yù)測年內(nèi)需求之增減+20-20-年末總需求140140120120120內(nèi)部供給年初既有人數(shù)120140140120120調(diào)入或升入人數(shù)55-人力耗損退休36413調(diào)出或升出1517181514離職2463-辭退或其它-總計2027281917年底既有人數(shù)105118112101103人力凈需求不足或有余-35-22-8-

52、19-17新進(jìn)人員損耗估計36243該年人力凈需求3828102320人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓(xùn)練或在訓(xùn)練、擬定遞補計劃、內(nèi)升、業(yè)務(wù)外包、運用閑置人力、與學(xué)校建教合作、鼓勵延后退休、企業(yè)間互通有無彼此支持、雇用外勞、外聘 人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數(shù)、實施工作分擔(dān)制、減薪、鼓勵自愿提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓(xùn)練、降級、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時，內(nèi)升與外埔同時考慮 經(jīng)由訓(xùn)練與生涯發(fā)展計劃的實施從事內(nèi)部的調(diào)職人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨

53、時人員、訓(xùn)練或在訓(xùn)練、擬定遞補計劃、內(nèi)升、業(yè)務(wù)外包、運用閑置人力、與學(xué)校建教合作、鼓勵延后退休、企業(yè)間互通有無彼此支持、雇用外勞、外聘 人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數(shù)、實施工作分擔(dān)制、減薪、鼓勵自愿提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓(xùn)練、降級、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時，內(nèi)升與外埔同時考慮 經(jīng)由訓(xùn)練與生涯發(fā)展計劃的實施從事內(nèi)部的調(diào)職人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓(xùn)練或在訓(xùn)練、擬定遞補計劃、內(nèi)升、業(yè)務(wù)外包、運用閑置人力、與學(xué)校建教合作、鼓勵延后退休、企業(yè)間互通有無彼此支持、雇用外勞、外聘 人力供給

54、人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數(shù)、實施工作分擔(dān)制、減薪、鼓勵自愿提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓(xùn)練、降級、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時，內(nèi)升與外埔同時考慮 經(jīng)由訓(xùn)練與生涯發(fā)展計劃的實施從事內(nèi)部的調(diào)職擬定人力資源策略擬定人力資源策略任用策略任用策略 征才管道的適當(dāng)性 應(yīng)征者基本條件的限制 應(yīng)征者之工作經(jīng)驗與社會化程度 任用的方式 勞動契約期間的長短 能力與潛力的抉擇評估策略評估策略 評估結(jié)果最終的目的 評估結(jié)果的判斷準(zhǔn)據(jù) 評估的對象與范圍 員工的參與度 評估的判斷指標(biāo) 評估的頻繁度薪資策略薪資策略 是否能吸引足夠與合適的員工 是否能保留良好表現(xiàn)的員工 是否

55、能對努力工作、忠心、有經(jīng)驗及表現(xiàn)良好的員工給予合理的報酬福利策略福利策略 哪種員工的福利計劃可以配合公司的長期計劃 什么計劃可以迎合員工的需要 公司應(yīng)遵守哪些政府的法規(guī) 福利計劃是否物有所值 福利計劃是否吻合公司的薪資政策訓(xùn)練策略訓(xùn)練策略 教育訓(xùn)練辦理的目的與對象 教育訓(xùn)練課程的需求來源 員工的參與程度 教育訓(xùn)練課程辦理的方式發(fā)展人力資源計劃發(fā)展人力資源計劃發(fā)展人力資源計劃之重點發(fā)展人力資源計劃之重點 具體的行動為何 何時完成 由誰負(fù)責(zé) 需多少預(yù)算 權(quán)變計劃為何人力計劃的擬定與實施人力計劃的擬定與實施全公司各項有關(guān)人力目標(biāo)之說明提供若干政策方向與假定需求與供給預(yù)測人力凈需求行動方案 人力招募計

56、劃、人力升遷計劃、人力精簡計劃、人力訓(xùn)練計劃、管理與組織發(fā)展計劃、人力保留計劃人力招募計劃人力招募計劃 需要人力的類別與數(shù)量及何時需要 特殊人才的供應(yīng)問題與處理辦法 往何處及如何招募 訂立招募進(jìn)度表及編列預(yù)算人力升遷計劃人力升遷計劃 現(xiàn)有員工適合升遷嗎 現(xiàn)有員工經(jīng)過在訓(xùn)練及發(fā)展計劃后適合升遷嗎 過去公司內(nèi)升遷管道與模式有無影響及如何影響到同仁的進(jìn)取心，又公司的管理政策與方針有無受到影響人力精簡計劃人力精簡計劃 精簡人力對象、時間及地點 在發(fā)展及再訓(xùn)練計劃可否容納剩余人力以避免精簡 幫忙剩余人力找尋新工作的具體步驟與措施 精簡補償及技術(shù)問題 如何解決因精簡所引發(fā)的勞資糾紛人力訓(xùn)練計劃人力訓(xùn)練計劃

57、所需訓(xùn)練人數(shù)及其來源現(xiàn)有員工再訓(xùn)練措施訓(xùn)練計劃之 課程內(nèi)容設(shè)計或修正訓(xùn)練規(guī)模與公司經(jīng)營配合管理與組織發(fā)展計劃管理與組織發(fā)展計劃 使管理人員預(yù)備面對改變及避免不切實際的預(yù)期 指出公司及管理需要改進(jìn)的部分 接班人計劃擬定 組織作風(fēng)與傳統(tǒng)的改變或變革人力保留計劃人力保留計劃 改進(jìn)薪資福利方案 提供員工發(fā)展機(jī)會 提供更有效的溝通管道 提供較妥善的新進(jìn)訓(xùn)練與適應(yīng)措施 選才方法改善人力資源合理化人力資源合理化合理化合理化改善改善改善改善 vs 改造改造 改善改善 改造改造 改變程度改變程度 改變起點改變起點 改變頻率改變頻率 所需時間所需時間 參與方式參與方式 改革範(fàn)圍改革範(fàn)圍 所負(fù)風(fēng)險所負(fù)風(fēng)險 達(dá)成方式

58、達(dá)成方式 變革類型變革類型 增量的改善 現(xiàn)有狀況的改變 一次或連續(xù)的改善 很短 由下而上 限於功能內(nèi)狹窄範(fàn)圍 中度 統(tǒng)計控制方式 文化上 根本的變革 全面翻新 一次完成 很長 由上而下 全公司 高度 資訊科技方式 文化上或結(jié)構(gòu)上 合理化合理化改善改善改造改造改善改善 vs 改造改造 改善改善 改造改造 改變程度改變程度 改變起點改變起點 改變頻率改變頻率 所需時間所需時間 參與方式參與方式 改革範(fàn)圍改革範(fàn)圍 所負(fù)風(fēng)險所負(fù)風(fēng)險 達(dá)成方式達(dá)成方式 變革類型變革類型 增量的改善 現(xiàn)有狀況的改變 一次或連續(xù)的改善 很短 由下而上 限於功能內(nèi)狹窄範(fàn)圍 中度 統(tǒng)計控制方式 文化上 根本的變革 全面翻新 一

59、次完成 很長 由上而下 全公司 高度 資訊科技方式 文化上或結(jié)構(gòu)上 人力資源合理化的時機(jī)選擇人力資源合理化的時機(jī)選擇因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡化 設(shè)備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項及配置因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時因擴(kuò)充設(shè)備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時人力資源合理化的時機(jī)選擇人力資源合理化的時機(jī)選擇因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡化 設(shè)備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項及配置因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時因擴(kuò)充設(shè)備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時人力資源合理化的時機(jī)選擇人力

60、資源合理化的時機(jī)選擇因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡化 設(shè)備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項及配置因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時因擴(kuò)充設(shè)備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時人力資源合理化的先決條件人力資源合理化的先決條件 企業(yè)體質(zhì)佳 管理上軌道 經(jīng)營理念正確 員工利潤分享 良好的工作條件人力資源合理化的功能人力資源合理化的功能 質(zhì)的提升 教育訓(xùn)練、管理發(fā)展、輪調(diào)、多功能訓(xùn)練、自我學(xué)習(xí)發(fā)展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠(yuǎn)見配合企業(yè)成長，制度設(shè)計應(yīng)具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產(chǎn)力人力資源合理化的功能人力資源合