紫光ERP換型須先換管理(共8頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上紫光ERP換型須先換管理 2003年，實施金蝶產品6年之久的紫光決定換型，引起了業(yè)界的不小騷動，紫光遇到了什么問題？經過近一個月的了解，本文試圖揭秘紫光ERP的“換型藝術”。 除去DOS和自主開發(fā)這兩段小插曲，在清華紫光股份有限公司（以下簡稱紫光）歷時8年的信息化道路上金蝶陪伴她走過了近6載春秋。當2003年，紫光突然傳出消息要另尋“新歡”的時候，委實讓業(yè)內很多人感到有些費解，紫光CIO王湘云告訴IT時代周刊記者，后來的事實證明，這步棋還是走對了。 由來已久的ERP之戰(zhàn) 在中國企業(yè)信息化的道路上，紫光是較早吃螃蟹的一個。當很多企業(yè)還在躍躍欲試想通過計算機來改變一些什么

2、卻又還在猶豫時，紫光已經邁出了她的第一步。1997年，一批新興企業(yè)紛紛崛起，市場競爭愈演愈烈，大環(huán)境對企業(yè)的要求越來越高，紫光率先打響了信息管理的“自衛(wèi)反擊戰(zhàn)”。 為提高效率，財務部最先提出要實現會計電算化，將手工記賬改為計算機處理。經信息化小組反復的考察和討論，最后決定采用單機版DOS系統(tǒng)。而DOS財務軟件只陪伴紫光走過了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐漸暴露出來：應用性、共享性以及功能的完備性等方面與WINDOWS時代存在較大的差距。1997年下半年，國內有名的金蝶財務軟件WINDOWS版被紫光認可，從DOS手中接過信息管理的接力棒。 其間還有一段小插曲：據紫光CIO王湘云回憶，1999

3、年，為了新的業(yè)務需要紫光與清華大學CIMS中心合作開發(fā)信息系統(tǒng)。當時一派人認為清華大學既然有很好的軟件開發(fā)人才，不如借這個機會開發(fā)出一套系統(tǒng)，以后還可對外推廣。但是大家低估了ERP系統(tǒng)對管理的要求，把ERP系統(tǒng)簡單地理解成為普通的軟件。結果在2000年下半年以失敗告終。而當時企業(yè)的業(yè)務發(fā)展迅速，急需一套系統(tǒng)來支撐，因為財務系統(tǒng)用的是金蝶，考慮到系統(tǒng)的整合性就耗資百萬選用了金蝶。金蝶又坐鎮(zhèn)紫光的業(yè)務信息化管理，之后一直到2003年。 然而，正是紫光發(fā)展后的新業(yè)務需求引發(fā)了她對管理軟件的再次選擇。 沉重的翅膀難以高飛 銷售是多年來一直縈繞在紫光心頭的一個問題，自1997年以來紫光就沒有停止過對解決

4、銷售問題的探索與嘗試。 癥結來自于紫光在16年的發(fā)展中所形成的銷售模式，即子公司體系的銷售結構：在全國各地設立銷售子公司，各子公司作為獨立法人單位以利潤中心的實質存在。子公司的銷售經理一手掌握大權，業(yè)務把關全憑經理一支筆，客觀上管理的人為因素偏大。 1997年和2000年紫光曾兩次起用金蝶財務軟件，以期改變這種狀況。當時的金蝶財務軟件很專業(yè)，但紫光卻很快發(fā)現它在業(yè)務管理上的空白：金蝶系統(tǒng)所提供的信息在財務和業(yè)務之間必需倒一手。從下訂單開始，發(fā)貨、結賬、再到款項的收回，這整個流程中最后只在銷售記賬中記一個應收。然而，這筆應收總部并不知道具體是哪個客戶的。尤其是外部的銷售分支沒有一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)

5、來支撐，各個銷售分公司銷售了什么、銷售了多少、庫存是多少、資金是否收回，總部沒有一本清楚的賬，每過一段時間分部將這些信息提交給總部。銷售經理告訴IT時代周刊，有時甚至連他們自己都弄不清楚。在庫存不清的狀況下，銷售部門每次購進都是多購，很容易出現冗余。每個月數據整理要花很長時間，提供的數據也不準確，分部的數據跟總部經常對不上號。這些都為紫光的發(fā)展留下了隱患。 2000年上市之后，根據市場行情，紫光在一些新領域增加投資，研發(fā)開支日益增加，促成會計準則發(fā)生改變，原來分5年進行分期攤銷的費用變?yōu)橐淮涡詳備N，當時出現了今年攤銷明年費用的現象，致使當期費用太大。新研發(fā)的產品在市場上走得并不好，由于業(yè)務前期

6、投入規(guī)模沒有跟上來，投入多而損失大，加上IT行業(yè)經過了前一階段的發(fā)展增長速度放緩，銷量擴大而價格下降，利潤率逐步下調。資本的快速膨脹促使紫光加快擴大對外投資的步伐，但管理控制能力卻沒有跟上來，造成2001年出現嚴重虧損。 2002年，紫光并入新成立的清華控股有限公司，對內部做了一次重要調整，重新梳理企業(yè)內部結構，砍斷贏利不足和負贏利產業(yè)。將環(huán)保、藥業(yè)分拆或重組，把資源集中到通訊和IT上，橫向發(fā)展。不僅銷售自產產品還銷售國際名牌產品，形成雙鏈銷售模式：一條自產自銷銷售鏈，一條國際品牌銷售鏈。兩條銷售鏈并行，11個銷售分支230個銷售區(qū)域分散于全國各地，構成一張錯綜復雜的銷售網。不同的產品、不同的

7、區(qū)域、不同的代理商、在不同的時間都會有不同的價格，形成龐大而復雜的銷售價格體系。而面對這個復雜的價格體系，金蝶的管理顯得力不從心。 當金蝶不能從根本上解決“七寸”上的毛病適應企業(yè)的發(fā)展，以李志強為首的新領導班子決定引進新軟件為紫光的信息化輸入新的血液，再次打響了信息管理的“自衛(wèi)反擊戰(zhàn)”，尋求出路。 “三劍客”鬧革命 在決定用SAP之前，業(yè)內出現了很多關于紫光要選用SAP的傳言，但當時并沒有公開的途徑證實這個消息。而事實上紫光一直在和SAP負責人溝通，并且在企業(yè)內部的管理上做大量的疏通和準備工作，果斷地在銷售模塊上動手術，連開兩刀。 第一刀，變架構。舊的管理架構分散而繁瑣，業(yè)務劃分不明朗、職能部

8、門多，一件小事要經過從銷售經理到部門經理，再從部門經理到副總裁等人，簽上好幾個字，審批鏈條冗長低效。 經過畢博和紫光高層管理者的共同研討達成共識，要提升管理效率，首先就要整頓管理架構。2002年12月，紫光將企業(yè)調整成“三縱四橫”的架構，把銷售業(yè)務分成分銷國際品牌的IT產品、自有品牌產品和IT集成服務3大塊，企業(yè)職能架構分成財務、人事、技術研發(fā)、企劃和投資4個部分。這樣一來，職能部門的管理權限就得到明確分工，握緊拳頭朝一個方向使勁。 第二刀，變銷售公司為平臺公司。經過紫光和畢博多次的思想碰撞得出這個結論。這個設想在2002年上半年開始列入議事日程，畢博為這個方案提供了有力的論證、評估和細化，堅

9、定紫光變革架構的決心，2002年8月底開始正式付諸實施。 利潤中心變?yōu)槌杀局行暮螅瞎獾臉I(yè)務管理發(fā)生了質的變化：首先是地區(qū)性銷售都歸總部事業(yè)部管理。原來把東西賣出去是當地的事情，大腦（總部）不能控制手腳（分部）；而現在分部必須考慮整體統(tǒng)籌，對市場和整體的規(guī)劃都要有一個明確的了解。決定事情的主動也發(fā)生了位移，以前權利都掌握在部門經理的手中，而現在都交由總部管理。各銷售分公司依然是獨立法人，但所有的管理權限都由總部通過業(yè)務部門和職能部門兩條線交叉管理。各成本中心不再是當地的利潤截流中心，利益考核與總部達成一致。以前在業(yè)務的發(fā)展上銷售是一個瓶頸，很多東西走到這里就卡住了，成本中心的形成將從根本上打通

10、這個瓶頸。 2003年3月5日上午9點，紫光白樓會議廳正在進行招標大會，4家國內外大的軟件供應商SAP、甲骨文、用友、金蝶相聚一堂共同競爭。 紫光基于533個需求點對競標者進行了非常系統(tǒng)、客觀和詳細的評估。招標大會上，SAP代表小組和盤托出自己周詳的解決方案，對533個關鍵業(yè)務需求點實現的程度最完美。參加選型的紫光主管項目的副總裁、總監(jiān)和主要業(yè)務部門的代表和項目總監(jiān)組成的項目領導小組經過反復討論，全票通過SAP，這樣，在2003年5月最終選定SAP，由畢博公司做管理咨詢，5大實施公司之一的凱捷公司負責實施。2003年11月，紫光斥資數百萬元搭建起包括財務、控制、銷售、物料4大基礎模塊的MySA

11、P商務套件系統(tǒng)。SAP的矩陣式管理模式正好適應和支持發(fā)展后經過重新梳理的紫光的管理體制。 2003年10月，SAP、畢博、凱捷這“三劍客”團隊，在用了比一般企業(yè)少1/3的時間，完成了紫光ERP系統(tǒng)所有事業(yè)部11個平臺的一次性上線。 換型的藝術其實在“管理” 也曾經歷艱辛，也曾走過彎路，幾番挫折與調整之后為紫光抓住了關鍵。王湘云告訴IT時代周刊記者，真正讓紫光的信息系統(tǒng)發(fā)生質變的重要因素是根據企業(yè)的發(fā)展變化及時地進行管理上的調整，她說：“用SAP替代金蝶并不是因為金蝶的產品不好，而是因為紫光的發(fā)展對信息化有了新的要求，對軟件的需求也發(fā)生了改變，在新的條件下SAP更符合紫光的要求?！?信息化真正要做的是管理而不是技術，系統(tǒng)只是一個工具，要使這個工具在企業(yè)內部發(fā)揮應有的作用首先要對企業(yè)進行管理結構上的梳理。金蝶的鋪墊、平臺改制、“三縱四橫”架構的重建都為紫光的管理順利提升過渡到新的水平上做了大量的鋪墊工作，