生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流

1、生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流主講人：姜玉林武漢光谷環(huán)保總經(jīng)理助理 高級工程師電話QQ：543324833內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱一、光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介一、光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介二、光谷環(huán)保蕪湖分公司生產(chǎn)發(fā)展及管理二、光谷環(huán)保蕪湖分公司生產(chǎn)發(fā)展及管理三、生產(chǎn)管理三、生產(chǎn)管理四、四、SMARTSMART課件介紹課件介紹五、問題管理五、問題管理生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流一、光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介一、光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介1、蕪湖分公司生產(chǎn)流程光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介2、蕪湖分公司組織流程總經(jīng)理總經(jīng)理運行組

2、運行組設(shè)備組設(shè)備組行政組行政組總經(jīng)理總經(jīng)理助理助理安全組安全組工程組工程組光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介3、蕪湖分公司集控室光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介光谷環(huán)保蕪湖分公司簡介3、蕪湖分公司生產(chǎn)現(xiàn)場外景生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流二、光谷環(huán)保蕪湖分公司生產(chǎn)二、光谷環(huán)保蕪湖分公司生產(chǎn)發(fā)展及管理發(fā)展及管理光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)穩(wěn)定運行穩(wěn)定運行節(jié)能降耗節(jié)能降耗精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)1、蕪湖分公司生產(chǎn)發(fā)展光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展安全生產(chǎn)：運行安全、檢修安全、設(shè)備安全、人身安全安全生產(chǎn)：運行安全、檢修安全、設(shè)備安全、人

3、身安全穩(wěn)定運行：長周期、滿足基本生產(chǎn)指標穩(wěn)定運行：長周期、滿足基本生產(chǎn)指標節(jié)能降耗：節(jié)約資源、降低消耗節(jié)能降耗：節(jié)約資源、降低消耗精益生產(chǎn)：科學管理、提高工作效率精益生產(chǎn)：科學管理、提高工作效率光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理2、蕪湖分公司生產(chǎn)管理（生產(chǎn)管理理念宣傳標語） 世界本無永恒，這讓我們想起英國首相邱吉爾那句，“沒有永恒朋友，也沒有永恒敵人，只有永恒的利益”。這里的利益就是指我們的責任，作為一個員工，無論在哪個單位，必須要有一顆責任心，就是要對所從事的崗位負責，要對從事的工作負責，要對自己的下屬負責，同樣也要對自己的領(lǐng)導負責。世界本無永恒，責任最重要

4、！光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理2、蕪湖分公司生產(chǎn)管理（生產(chǎn)管理理念宣傳標語） 作為一名職業(yè)人，我們的個人發(fā)展目標要依靠公司的發(fā)展壯大為前提的，沒有公司的發(fā)展，我們個人也不可能有所進步的。所以，我們制定個人的發(fā)展目標，要依托于公司的發(fā)展，同時實現(xiàn)目標要有明確的計劃，并能夠按照指定的計劃一步一步實施，這才是至關(guān)重要的。個人的目標要與分公司組織目標相一致，實現(xiàn)目標是依靠計劃的有效性實施。光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理2、蕪湖分公司生產(chǎn)管理（生產(chǎn)管理理念宣傳標語） 我們要學會發(fā)現(xiàn)問題，因為在實現(xiàn)目標的途中會隱藏著一些問題，給

5、我們目標的實現(xiàn)帶來障礙，只有我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，才能讓我們盡早的實現(xiàn)目標。其次，我們不僅要能發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)的問題，我們還要有預(yù)知可能會發(fā)現(xiàn)問題的業(yè)務(wù)能力與專業(yè)水平,做好事故預(yù)想和防范措施，將風險降到更低。為實現(xiàn)目標，我們需要發(fā)現(xiàn)問題，需要認識可能發(fā)生的問題。光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理2、蕪湖分公司生產(chǎn)管理（生產(chǎn)管理理念宣傳標語） 對于脫硫生產(chǎn)現(xiàn)場來說，我們要與現(xiàn)場的生產(chǎn)設(shè)備“見面”。去查看現(xiàn)場設(shè)備是否正常，查看設(shè)備是否存在運行異常記錄，對于異常記錄，我們對記錄的數(shù)據(jù)進行分析，分析異常是從什么時候開始的，期間有沒有伴隨其它的現(xiàn)象，為我們找出異常原因提供依據(jù)

6、。發(fā)現(xiàn)問題，就是要與設(shè)備見面，要查閱運行記錄，要對日常的數(shù)據(jù)進行分析。光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理2、蕪湖分公司生產(chǎn)管理（生產(chǎn)管理理念宣傳標語） 解決問題要有思路、資源、工作方法，這是一個循序漸進的過程。遇到現(xiàn)場設(shè)備出現(xiàn)異常，該怎樣來解決，哪些是自己可以解決的，哪些是需要借助于外界來解決的，這就涉及到資源的合理利用，并總結(jié)一套可行的解決方案。所以，我們在平時的工作中，不僅要善于發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題，而且還要有解決問題的思路、資源、工作方法。解決任何問題：一是要有思路，二是要有資源，三是要有利用資源解決問題的工作方法。光谷環(huán)保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理光谷環(huán)

7、保蕪湖分公司的生產(chǎn)發(fā)展及管理2、蕪湖分公司生產(chǎn)管理（生產(chǎn)管理理念宣傳標語） 工作中有時會遇到問題，由于自身能力有限而解決不了的問題，我們可以咨詢廠家或經(jīng)驗豐富的人，借鑒他們的幫助來解決；咨詢也解決不了的，要向領(lǐng)導匯報，借助領(lǐng)導的資源或決策來解決；針對以上途徑均未能解決的問題，我們就要準備相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，以降低問題帶來的損失，避免問題的擴大。解決現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，不能解決的要通過咨詢來解決；咨詢不能解決的要匯報來解決；都不能暫時解決的要有應(yīng)急預(yù)案?？傊魏物L險都是可以控制的。生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流三、生產(chǎn)管理三、生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理管理定義：管理是指管理主體，有效組織并利用其各個要

8、素管理定義：管理是指管理主體，有效組織并利用其各個要素（人、財、物、信息和時空），借助管理手段，完成該組織（人、財、物、信息和時空），借助管理手段，完成該組織目標的過程。目標的過程。管理發(fā)展史：中國農(nóng)耕文化家族管理、集體管理、企業(yè)管理管理發(fā)展史：中國農(nóng)耕文化家族管理、集體管理、企業(yè)管理 西方工廠管理、科學管理學西方工廠管理、科學管理學 、現(xiàn)代管理學、現(xiàn)代管理學 “科學管理之父科學管理之父”費雷德里克費雷德里克. .泰羅泰羅(Frederick Winslow (Frederick Winslow Taylor) Taylor) 認為：認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并管理就是確切地知

9、道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干使他用最好的方法去干”， ( (科學管理原理科學管理原理) ) 。在泰羅。在泰羅看來，管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作?？磥恚芾砭褪侵笓]他人能用最好的辦法去工作。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理諾貝爾獎獲得者舒伯特諾貝爾獎獲得者舒伯特. .西蒙西蒙(Herbert A. Simon) (Herbert A. Simon) 對管理對管理的定義是：的定義是： “ “管理就是制定決策管理就是制定決策”（管理決策新科學管理決策新科學） 。彼得彼得. .德魯克（德魯克（ Peter F. Drucker Peter F. Drucker ）現(xiàn)代管理學之父。認）現(xiàn)代管理學之父

10、。認為：為：“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態(tài)的管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態(tài)的器官；管理是一門科學，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識器官；管理是一門科學，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識；同時管理也是一種文化。；同時管理也是一種文化。” ” （管理管理任務(wù)、責任、任務(wù)、責任、實踐實踐）生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理亨利亨利. .法約爾（法約爾（Henri Fayol) Henri Fayol) 在其名著在其名著工業(yè)管理與一般工業(yè)管理與一般管理管理中給出管理概念之后，它就產(chǎn)生了整整一個世紀的中給

11、出管理概念之后，它就產(chǎn)生了整整一個世紀的影響，對西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響力。法約爾影響，對西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響力。法約爾認為：管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動認為：管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成的：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法由五項要素組成的：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾對管理的看法頗受后人的推崇與肯定，形成了管理過約爾對管理的看法頗受后人的推崇與肯定，形成了管理過程學派。程學派。斯蒂芬斯蒂芬羅賓斯給管理的定義是：羅賓斯給管理的定義是： 所謂管理，是指同別人所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程一起，

12、或通過別人使活動完成得更有效的過程。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理管理定義：管理是指管理主體，有效組織并利用其各個要素管理定義：管理是指管理主體，有效組織并利用其各個要素（人、財、物、信息和時空），借助管理手段，完成該組織（人、財、物、信息和時空），借助管理手段，完成該組織目標的過程。目標的過程。管理過程：是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制管理過程：是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制管理模式：中國管理、西方管理、家族管理、宗教管理管理模式：中國管理、西方管理、家族管理、宗教管理管理標準：勇于擔當是企業(yè)文化的核心內(nèi)容管理標準：勇于擔當是企業(yè)文化的核心內(nèi)容 人心所向是企業(yè)管理的最高境界人心所向是企業(yè)管理的最高境界生

13、產(chǎn)管理生產(chǎn)管理 一、一、 生產(chǎn)管理的目標：安全、質(zhì)量、成本和交貨周期生產(chǎn)管理的目標：安全、質(zhì)量、成本和交貨周期主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：生產(chǎn)管理的目標 S S：安全：安全 Q Q：質(zhì)量：質(zhì)量 C C：成本：成本 D D：交期：交期生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理目標一：安全 安全生產(chǎn)的定義安全生產(chǎn)的定義 1 1、安全生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營活動中的人身安全和財產(chǎn)安全。、安全生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營活動中的人身安全和財產(chǎn)安全。 2 2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，、人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，稱之為人身安全。稱之為人身安全。 3 3、財產(chǎn)安全：消除損壞設(shè)備，產(chǎn)品和一切財產(chǎn)的危害、財產(chǎn)安全：消除損壞設(shè)備，產(chǎn)

14、品和一切財產(chǎn)的危害因素，保證生產(chǎn)正常進行。因素，保證生產(chǎn)正常進行。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理目標二：質(zhì)量目標二：質(zhì)量 什么是制造質(zhì)量？什么是制造質(zhì)量？定義：定義： 制造質(zhì)量指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，因此可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)制造質(zhì)量指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，因此可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)缺陷，缺陷， 以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。意圖：意圖： 確保不傳遞缺陷。確保不傳遞缺陷。缺陷是不符合已定標準的產(chǎn)品。缺陷是不符合已定標準的產(chǎn)品。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理目標三：成本目標三：成本 現(xiàn)場成本管理的責任在于配合公司的成本管理制度，達成現(xiàn)場成本管理的責任在于配合公司的成本管理制度，達成現(xiàn)場控制成本的目標，

15、并持續(xù)不斷改善?，F(xiàn)場控制成本的目標，并持續(xù)不斷改善。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理成本領(lǐng)先：是企業(yè)以最低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)從而戰(zhàn)勝對成本領(lǐng)先：是企業(yè)以最低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)從而戰(zhàn)勝對手的一種戰(zhàn)略。手的一種戰(zhàn)略。 差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的產(chǎn)品或服務(wù)具差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特性，這一特性往往是高質(zhì)量，這種感覺可使企業(yè)收取有獨特性，這一特性往往是高質(zhì)量，這種感覺可使企業(yè)收取高價。高價。 目標集聚：是指企業(yè)將目標集中于市場中某一特殊板塊。目標集聚：是指企業(yè)將目標集中于市場中某一特殊板塊。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理

16、成本分類：成本構(gòu)成成本分類：成本構(gòu)成利潤直接材料制造成本直接成本 直接人工 （產(chǎn)品成本）售價制造費用總成本管理費用管理成本間接成本 銷售費用行銷成本財務(wù)費用資金成本 直接材料：用于生產(chǎn)并直接構(gòu)成完工品的材料直接材料：用于生產(chǎn)并直接構(gòu)成完工品的材料 間接材料：用于生產(chǎn)而未包含于完工品中的材料間接材料：用于生產(chǎn)而未包含于完工品中的材料 直接人工：生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務(wù)的人工直接人工：生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務(wù)的人工 間接人工：為生產(chǎn)服務(wù)提供支持的人工間接人工：為生產(chǎn)服務(wù)提供支持的人工 間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造費用，直間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造費用，直接材料和直接人工合在一起稱為主

17、要成本，直接人工與制造接材料和直接人工合在一起稱為主要成本，直接人工與制造費用合在一起稱為轉(zhuǎn)化成成本。費用合在一起稱為轉(zhuǎn)化成成本。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理成本分類成本分類基本成本管理預(yù)算制度基本成本管理預(yù)算制度 * *材料費用管理：材料費用管理： 1 1、MRPMRP系統(tǒng)的應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 2 2、全球化及時采購、全球化及時采購 3 3、準時化供貨加速庫存周轉(zhuǎn)、準時化供貨加速庫存周轉(zhuǎn) * *人工費用管理：人工費用管理： 1 1、標準工時制度的建立與維護、標準工時制度的建立與維護 2 2、加班費管理制度、加班費管理制度 3 3、多能工培養(yǎng)、多能工培養(yǎng) * *制造費用管理：制造費用管理： 1 1、設(shè)備預(yù)防保

18、養(yǎng)制度、設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度 2 2、移動率管理、移動率管理 3 3、TPM(TotalProductiveManagement TPM(TotalProductiveManagement 全面生產(chǎn)管理）：全面生產(chǎn)管理）：“設(shè)備設(shè)備保全保全”、“質(zhì)量保全質(zhì)量保全”、“個別改進個別改進”、“事務(wù)改進事務(wù)改進”、“環(huán)境保全環(huán)境保全”、“人人才培養(yǎng)才培養(yǎng)”生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理現(xiàn)場成本管理現(xiàn)場成本管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理全面成本管理過程=預(yù)算體系+標準成本制度+成本核算+持續(xù)改進制度目標成本標準成本預(yù)算執(zhí)行成本實績成本差異分析成本核算財務(wù)人員成本改善成本管理數(shù)據(jù)流向成本核算數(shù)據(jù)流向工程技術(shù)管理人員為核心生產(chǎn)管理生

19、產(chǎn)管理什么是標準成本控制什么是標準成本控制標準成本控制標準成本控制 工業(yè)產(chǎn)品批量生產(chǎn)特點：按預(yù)先設(shè)定的標準化生工業(yè)產(chǎn)品批量生產(chǎn)特點：按預(yù)先設(shè)定的標準化生產(chǎn)工藝，使用符合標準的材料，由人和設(shè)備來完成。產(chǎn)工藝，使用符合標準的材料，由人和設(shè)備來完成。 根據(jù)預(yù)先的標準化生產(chǎn)工藝的流程，即依據(jù)設(shè)定根據(jù)預(yù)先的標準化生產(chǎn)工藝的流程，即依據(jù)設(shè)定的標準作業(yè)核算的成本。的標準作業(yè)核算的成本。在對標準化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學合理的制定出每道工藝對應(yīng)材料，人和設(shè)備的費用及間接成本稱之為產(chǎn)品標準成本。（1）基礎(chǔ)工作：成本構(gòu)成要素標準化。（2）標準直接材料費 = 標準使用量 * 標準單價 （技術(shù)部門）（采購部門）（3

20、）標準直接勞務(wù)費 = 標準作業(yè)時間 * 單位時間標準人工費 （制造部門） （財務(wù)部門） 標準設(shè)備加工費 = 標準使用設(shè)備時間 * 單位時間拆舊費 （技術(shù)部門） （財務(wù)部門）（4）標準制造間接費用 = 標準總額 * 標準分配率 （全體部門經(jīng)費預(yù)算） （成本管理部門）（5）標準成本 = （2）+（3）+（4） 注：標準成本將消耗量和價格分開計算后再求積，便于分清“量差”、“價差”。從而明確各部門責任。同時，也便于修訂標準成本。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理標準成本計算步驟標準成本計算步驟基本成本管理預(yù)算制度 *材料費用管理： 1、MRP系統(tǒng)的應(yīng)用 2、全球化及時采購 3、準時化供貨加速庫存周轉(zhuǎn) *人工費用管理：

21、 1、標準工時制度的建立與維護 2、加班費管理制度 3、多能工培養(yǎng) *制造費用管理： 1、設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度 2、稼動率管理 3、TPM(TPM(TotalProductiveManagement TotalProductiveManagement 全面生產(chǎn)管全面生產(chǎn)管理）理）：“設(shè)備保全”、“質(zhì)量保全”、“個別改進”、“事務(wù)改進”、“環(huán)境保全”、“人才培養(yǎng)”生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理現(xiàn)場成本管理現(xiàn)場成本管理目標三：交期目標三：交期 現(xiàn)場管理對滿足交期要求的責任在于配合公司生產(chǎn)計劃的現(xiàn)場管理對滿足交期要求的責任在于配合公司生產(chǎn)計劃的安排，管制生產(chǎn)進度，處理生產(chǎn)過程中的異常情況安排，管制生產(chǎn)進度，處理生產(chǎn)過

22、程中的異常情況。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理1 1、訂單處理、訂單處理2 2、產(chǎn)能負荷分析、產(chǎn)能負荷分析3 3、物料需求計劃、物料需求計劃4 4、主排程作業(yè)、主排程作業(yè)5 5、生產(chǎn)進度控制、生產(chǎn)進度控制6 6、生產(chǎn)績效評估、生產(chǎn)績效評估生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃的運作模式生產(chǎn)計劃的運作模式生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理制程分析程序：制程分析程序：產(chǎn)品裝配圖零件表自制件外購件專用件共用件規(guī)格件進口件訂制件損耗率分析制造方法分析設(shè)計制造條件使用設(shè)備所需人力標準時間使用材料物料清單：是一種描述裝配件的結(jié)構(gòu)化的零件表，其中包括物料清單：是一種描述裝配件的結(jié)構(gòu)化的零件表，其中包括所有子裝配件、零件、原材料的清單，以及所有子裝配件、

23、零件、原材料的清單，以及OMOM制造一個裝配制造一個裝配所需的所有物料的數(shù)量所需的所有物料的數(shù)量定單數(shù)量定單數(shù)量 * * BOM BOM庫存庫存已購未回已購未回= =采購量采購量生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理MRPMRP的運行方式的運行方式 要有完善的進度跟催，首先是要建立完整的生產(chǎn)管理制要有完善的進度跟催，首先是要建立完整的生產(chǎn)管理制度及生產(chǎn)報告方式，其次是各種生產(chǎn)的報表，應(yīng)經(jīng)生管單位度及生產(chǎn)報告方式，其次是各種生產(chǎn)的報表，應(yīng)經(jīng)生管單位分析，主要分析內(nèi)容包括效率與進度達成狀況。分析，主要分析內(nèi)容包括效率與進度達成狀況。（1 1）以日程計劃之進度當作目標）以日程計劃之進度當作目標（2 2）實際進度與目標進度

24、比較，此為生產(chǎn)量達成率）實際進度與目標進度比較，此為生產(chǎn)量達成率（3 3）差異原因分析與對策研擬執(zhí)行）差異原因分析與對策研擬執(zhí)行 機器設(shè)備故障機器設(shè)備故障 人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低 物料供應(yīng)不及物料供應(yīng)不及 品質(zhì)不良率變高品質(zhì)不良率變高 工作調(diào)派不當工作調(diào)派不當生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制以蕪湖分公司設(shè)備為例：生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理二、重要設(shè)備風險診斷二、重要設(shè)備風險診斷接上頁表格生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理 重要設(shè)備風險診斷目的： 為了準確掌握重要脫硫設(shè)備運行狀況，評估設(shè)備風險，為了準確掌握重要脫硫設(shè)備運行狀況，評估設(shè)備風險，完善防范措施和應(yīng)急預(yù)案，為迎峰度夏做準備。完善防范措施和

25、應(yīng)急預(yù)案，為迎峰度夏做準備。 確保脫硫機組以較高的設(shè)備健康水平為基礎(chǔ)，在發(fā)電負確保脫硫機組以較高的設(shè)備健康水平為基礎(chǔ)，在發(fā)電負荷高、生產(chǎn)任務(wù)重的迎峰度夏期間，能夠安全、穩(wěn)定、節(jié)能、荷高、生產(chǎn)任務(wù)重的迎峰度夏期間，能夠安全、穩(wěn)定、節(jié)能、高效的生產(chǎn)、運行。高效的生產(chǎn)、運行。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理重要設(shè)備風險診斷重要設(shè)備風險診斷生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流生產(chǎn)管理經(jīng)驗交流四、四、SMARTSMART課件介紹課件介紹SMARTSMART課件介紹課件介紹1、什么是SMART原則呢？ S-S-目標必須是具體的、明確的（目標必須是具體的、明確的（SpecificSpecific） M- M-目標必須是可以衡量的（目標必須是可

26、以衡量的（MeasurableMeasurable） A- A-目標必須是可以達到的（目標必須是可以達到的（AttainableAttainable） R- R-目標必須是實際的且與其他目標具有相關(guān)目標必須是實際的且與其他目標具有相關(guān) 性（性（RelevantRelevant） T- T-目標必須具有明確的截止期限（目標必須具有明確的截止期限（Time-Time- based based） SMARTSMART課件介紹課件介紹2、SMART原則SMARTSMART原則一原則一 S S（SpecificSpecific）具體的、明確具體的、明確所謂具體、明確就是要用具體、明確的語言清晰地說明要達

27、成的結(jié)果。所謂具體、明確就是要用具體、明確的語言清晰地說明要達成的結(jié)果。具體、明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。具體、明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。如果沒有清晰、明確的目標，又何談能否達成呢？如果沒有清晰、明確的目標，又何談能否達成呢？S S（specific)specific)的實現(xiàn)要求的實現(xiàn)要求: : 目標是具體的、明確的，要求目標的設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、目標是具體的、明確的，要求目標的設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，能夠很清晰的看到部門或個人計劃要做哪些事情，計完成期限以及資源要求，能夠很清晰的看到部門或個人計劃要做哪些事情，計劃完成到

28、什么樣的程度。劃完成到什么樣的程度。SMARTSMART課件介紹課件介紹SMART原則二 M（Measurable）可衡量的 “可衡量的可衡量的”是指目標應(yīng)該是可以量化或質(zhì)化的，應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)。是指目標應(yīng)該是可以量化或質(zhì)化的，應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)。 管理學的原則：如果設(shè)置的目標沒有辦法衡量，就沒有辦法達成它！管理學的原則：如果設(shè)置的目標沒有辦法衡量，就沒有辦法達成它！M M（MeasurableMeasurable）實現(xiàn)要求：）實現(xiàn)要求： 目標的可衡量性可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級及顧客五個方面來目標的可衡量性可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級及顧客五個方面來進行；進行； 如果目標

29、不能衡量，可將目標細化成分目標后再衡量，仍不能衡量的，可如果目標不能衡量，可將目標細化成分目標后再衡量，仍不能衡量的，可將完成目標的工作流程化，通過流程化使目標可衡量。將完成目標的工作流程化，通過流程化使目標可衡量。SMARTSMART課件介紹課件介紹SMART原則三 A（Attainable）可達成的 “可達成的可達成的”是指目標是基于現(xiàn)實的并且具有一定的挑戰(zhàn)性。是指目標是基于現(xiàn)實的并且具有一定的挑戰(zhàn)性。 目標設(shè)定時依照自身的能力條件、內(nèi)外部可用資源、當前發(fā)展和未來可能目標設(shè)定時依照自身的能力條件、內(nèi)外部可用資源、當前發(fā)展和未來可能發(fā)生的情勢等情況，區(qū)分階段按步驟實施。發(fā)生的情勢等情況，區(qū)分

30、階段按步驟實施。A A（AttainableAttainable）實現(xiàn)要求：）實現(xiàn)要求： 目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。成一致。 設(shè)置本部門的目標時還要考慮流程涉及的相關(guān)部門的工作要求，這樣才能設(shè)置本部門的目標時還要考慮流程涉及的相關(guān)部門的工作要求，這樣才能保證設(shè)定目標的可以達成。保證設(shè)定目標的可以達成。 既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有挑戰(zhàn)性。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有挑戰(zhàn)性。 可以制定出跳起來可以制定出跳起來“摘桃摘桃”的目標，不能制定出跳起來的目標，不能制定出跳起來“摘

31、星星摘星星”的目標的目標。SMARTSMART課件介紹課件介紹SMART原則四 R（Relevant）相關(guān)性 目標必須具有相關(guān)性：個人目標與公司、部門目標相關(guān)；長、中、短期目目標必須具有相關(guān)性：個人目標與公司、部門目標相關(guān)；長、中、短期目標相關(guān)；目標與崗位職責相關(guān)；目標之間彼此不沖突。標相關(guān)；目標與崗位職責相關(guān)；目標之間彼此不沖突。 設(shè)定目標時要考慮達成目標所需要的相關(guān)條件，這些條件包括人力資源、設(shè)定目標時要考慮達成目標所需要的相關(guān)條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等。硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等。 否則制定的目標就是沒有意義的！否則

32、制定的目標就是沒有意義的！R R（RelevantRelevant）的實現(xiàn)要求：）的實現(xiàn)要求： 部門工作目標來源于公司整體目標，員工的工作目標來源于部門的整體目部門工作目標來源于公司整體目標，員工的工作目標來源于部門的整體目標！標！ 季度工作目標來源于年度工作目標，月度工作目標來源于季度工作目標！季度工作目標來源于年度工作目標，月度工作目標來源于季度工作目標！ 工作目標的分解要考慮部門職能、崗位職責的相關(guān)性！工作目標的分解要考慮部門職能、崗位職責的相關(guān)性！ 要制定出切實可行的目標，需要讓目標相關(guān)成員參與到目標的制定中去，要制定出切實可行的目標，需要讓目標相關(guān)成員參與到目標的制定中去，既要有由上

33、到下的工作目標協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標的參與。既要有由上到下的工作目標協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標的參與。 SMARTSMART課件介紹課件介紹SMART原則五 T（Time-based）時限性 目標的時限性就是指目標的達成是有時間限制的。目標的時限性就是指目標的達成是有時間限制的。 根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、緊急程度，擬定出完成目標項目的時間要求，定期根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、緊急程度，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查目標的完成進度，及時掌握變化情況，以便及時進行工作指導；檢查目標的完成進度，及時掌握變化情況，以便及時進行工作指導； 同時也要根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作