人力資源管理行為面試法

1、素質(zhì)/行為面試 什么是素質(zhì)？ 素質(zhì)/ /行為面試的前提假設(shè) 行為面試的優(yōu)勢 使用方法：面試官的角色定位 假的行為及其克服方法 練習(xí)“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上身上”。杰克杰克 韋爾奇韋爾奇素質(zhì)及其結(jié)構(gòu)素質(zhì)維度素質(zhì)維度知識(shí)知識(shí)/技能技能能力能力動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)如何找出某個(gè)職位的素質(zhì)維度？如何找出某個(gè)職位的素質(zhì)維度？ 工作分析（工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties素質(zhì)維度 （Dimensions）素質(zhì)維度：做好一項(xiàng)工作所必須的 知識(shí)（Knowled

2、geKnowledge） 技能（SkillSkill） 能力（AbilityAbility） 動(dòng)機(jī)（MotivationMotivation）。 KSAM KSAM動(dòng)機(jī)匹配度個(gè)人與工作、組織價(jià)值觀的匹配程度。 工作適合度（Job FitJob Fit） 組織適合度（Org. Fit Org. Fit ） 工作場所適合度Location FitLocation Fit。素質(zhì)維度的結(jié)構(gòu) 名稱 定義 關(guān)鍵行為 相關(guān)工作活動(dòng) A. A. 一個(gè)人過去的行為能預(yù)一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為示其未來的行為 B. B. 說和做是截然不同的兩說和做是截然不同的兩碼事碼事 即行為描述面試要即行為描述面試要注

3、意了解應(yīng)聘者過去的注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外在表現(xiàn)的看法和觀念。在表現(xiàn)的看法和觀念。 （事實(shí)是一回事，關(guān)于（事實(shí)是一回事，關(guān)于事實(shí)的觀念是另一回事）事實(shí)的觀念是另一回事）了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。期望的行為模式進(jìn)行比較分析。素質(zhì)/行為面試的前提假設(shè)素質(zhì)/行

4、為面試的優(yōu)勢 客觀性 針對性 準(zhǔn)確性 真實(shí)性客觀性 基于工作的要求，建立一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn) 避免面試官尋找“理想應(yīng)征者”的可能 前提是： 科學(xué)的工作分析針對性 針對崗位特點(diǎn)，要求應(yīng)征者針對性地說出自己過去的工作事件中的行為，以及產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征（提供與工作有關(guān)的具體事件全景）。 只選和工作有關(guān)的信息 評估所有與工作有關(guān)需具備的技能 容易作出雇傭決定 候選人之間信息一致，平等 同職位的候選人被問相同、類似的問題，以避免“閑聊”，更易確定誰最適合此工作準(zhǔn)確性 關(guān)注應(yīng)聘者在過去的事件中做出的具體行為，面試人員很容易判斷應(yīng)聘人員素質(zhì)的高低。 高信度，高效度 信息準(zhǔn)確

5、，容易作出有效的雇傭決定真實(shí)性在行為事件面試過程中，由于應(yīng)聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現(xiàn)，而非想象其會(huì)怎么做，一般應(yīng)聘人員很難杜撰出一件事來。由于市場上流行許多幫助應(yīng)聘人員在面談時(shí)如何表現(xiàn)和回答問題的書，使用傳統(tǒng)的招聘面談方法時(shí)，應(yīng)聘人員很容易虛構(gòu)或講出容易取悅于面試人員的話。而且由于不少應(yīng)聘人員受過應(yīng)付招聘面談方面的培訓(xùn)，他們傾向于作出模式化的回答，這使得招聘面談沒有區(qū)分度。而行為事件面試方法由于針對個(gè)人的工作行為，能夠挖掘每個(gè)應(yīng)聘人員的實(shí)際工作能力，從而加強(qiáng)了招聘面談的真實(shí)度。 素質(zhì)/行為面試的其他優(yōu)點(diǎn) 容易使用（經(jīng)過實(shí)踐） 候選者評價(jià)更好 有效減低流失率 有效增加績效和創(chuàng)

6、造力 可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍(lán)本。素質(zhì)/行為面試的缺點(diǎn)一次有效的行為描述面試需要花費(fèi)1.5-21.5-2個(gè)小時(shí)，另外仍需要幾個(gè)小時(shí)的分析時(shí)間；面試人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時(shí)要在專家指導(dǎo)下才能通過面試獲得有價(jià)值的信息。行為描述面試通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個(gè)人素質(zhì)上，所以可能會(huì)失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。時(shí)間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進(jìn)行，只能限定職位小范圍展開。 素質(zhì)/行為面試法 行為面試法( (BEI)BEI) 結(jié)構(gòu)性面試 提前準(zhǔn)備問題 就有關(guān)勝任力 向同一職位所有候選人提同樣的問題 采用相同的評估標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)：準(zhǔn)

7、確判斷其具備的勝任力程度 評估基準(zhǔn)：該職位的素質(zhì)要求（素質(zhì)模型） 方式： 充分了解候選人在以往工作中那些與所要求的素質(zhì)有直接、必然聯(lián)系的具體事件、業(yè)績與行為步驟 開始詢問 針對有關(guān)勝任力 讓應(yīng)聘人員先簡單地描述關(guān)鍵事件的概要 順序性 引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時(shí)間順序來報(bào)告 一旦發(fā)現(xiàn)其敘述中有跳躍 就提出問題請其提供詳細(xì)的資料 完整性 在應(yīng)聘人員詳細(xì)講完一個(gè)工作事件之前 不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上素質(zhì)/行為面試法關(guān)鍵點(diǎn) 讓應(yīng)聘人員講述過去實(shí)際發(fā)生的事件 而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn) 事件必須與勝任力有很好的相關(guān)性 可據(jù)此判斷其勝任力程度 引導(dǎo)應(yīng)聘人員詳細(xì)而具體講出事件的細(xì)節(jié) 以及他當(dāng)時(shí)( (而非現(xiàn)

8、在) )的看法或行為 事件必須包括STARSTAR S Situation ituation 情形 T Task ask 任務(wù) A Action ction 動(dòng)機(jī)/ /思想/ /行為 R Result esult 結(jié)果素質(zhì)/行為面試法技巧1 從好的事件開始詢問 讓應(yīng)聘者先非常簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要。 引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時(shí)間順序來報(bào)告 在應(yīng)聘者詳細(xì)講完一個(gè)工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。 一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報(bào)告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細(xì)的資料。素質(zhì)/行為面試法技巧2讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說明。探求細(xì)

9、節(jié)、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？”或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？”應(yīng)聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰。素質(zhì)/行為面試法技巧3應(yīng)聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時(shí)停止發(fā)問直到其平靜下來為止. .面試人員不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描述一個(gè)完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。不要過多地重復(fù)應(yīng)聘人員的話 得不到新的信息 很可能被應(yīng)聘人員理解為一種引導(dǎo)性的問題。不要給應(yīng)聘人員過多地限定報(bào)告的范圍不要給應(yīng)聘人員提供過多建議。如果應(yīng)聘

10、人員向你咨詢意見，可順勢將問題返還。 素質(zhì)/行為面試法技巧4 通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì)： 事件包括背景、個(gè)人的行動(dòng)以及后果 （STAR原則） 了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當(dāng)時(shí)情景中究竟是如何做的 （動(dòng)機(jī)、社會(huì)角色、人格特質(zhì)） 盡可能讓應(yīng)聘人員詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。 （自我認(rèn)知）提問技巧 切入：提問與某一項(xiàng)勝任力相關(guān)聯(lián)的具體真實(shí)行為 深層探究 剝洋蔥（漏斗式提問法） 重點(diǎn) STARSTAR - - 情形/ /目標(biāo)/ /想法/ /感覺/ /行動(dòng)/ / 結(jié)果/ /結(jié)論/ /教訓(xùn) 手段 5 5W1HW1H WWhy hy 為什

11、么 原因或情形 WWhen & hen & WWhere here 何時(shí) 何地 WWho ho 誰 你的角色和其他涉及人員 WWhat hat 什么 任務(wù)/ /目標(biāo), , 采用的行為, , 結(jié)果 H How ow 如何 感覺 想法 動(dòng)機(jī) 負(fù)面的例子： 揭示相反實(shí)例的問題( (optional)optional)問題舉例1 以團(tuán)隊(duì)合作為例，可以問： 請你詳細(xì)說說你作為團(tuán)隊(duì)成員對該團(tuán)隊(duì)做出過的最有成效的貢獻(xiàn)。 你的團(tuán)隊(duì)中有沒有出現(xiàn)過團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生激烈沖突的情況？請?jiān)敿?xì)說明你當(dāng)時(shí)如何處理的。 可否舉例說明過去你的部門曾于其他部門發(fā)生過的矛盾、沖突。你當(dāng)時(shí)是如何處理的？問題舉例2 以客戶

12、服務(wù)為例，可以問 請舉例說明你遇到的并處理過的較嚴(yán)重的客戶投訴 可否舉例說明你遇到的最困難、挑戰(zhàn)的客戶服務(wù)情形？請?jiān)敿?xì)說說你當(dāng)時(shí)是怎么做的。 說說你曾經(jīng)為客戶提供了超出他們期望的服務(wù)并帶給他們驚喜的事例。深層探究（剝洋蔥/漏斗技巧） 你當(dāng)時(shí)想達(dá)到的目的 你做的第一件事是什么？ 為什么？ 你究竟如何做的？ 還有誰參與？ 你的角色/ /作用是什么？ 你當(dāng)時(shí)怎么想的 （按思路順序）？ 你的感覺是什么？ 在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？ 最后結(jié)果如何？ 你是怎么知道這個(gè)結(jié)果的？ 還有什么要補(bǔ)充嗎？漏斗技巧告訴我告訴我舉出實(shí)例舉出實(shí)例為何為何如何如何你是否你是否聽取行為面試回答之關(guān)鍵 關(guān)鍵之一 闡述明確

13、 注意非行為特征的描述 關(guān)鍵之二 闡述完整 注意事件描述完整性- - STARSTAR 關(guān)鍵之三 證據(jù)確鑿 注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據(jù)關(guān)鍵之一 闡述明確 注意非行為特征的描述 四種典型的假行為事例四種典型的假行為事例 不完整的敘述 含糊的敘述 應(yīng)征者侃侃而談，卻沒有具體說明的實(shí)際行為 經(jīng)常、有時(shí)、常常等 個(gè)人主觀看法 應(yīng)征者個(gè)人的信念、判斷或觀點(diǎn) 理論性或不切實(shí)際的敘述 關(guān)于將來的設(shè)想，或打算但未辦到的事情 應(yīng)該、我會(huì)、我想、愿意、將、可能等 SSituationTTaskAActionR Result關(guān)鍵之二 闡述完整關(guān)鍵之三 證據(jù)確鑿 注意是否拿到足夠證據(jù) 以判斷其等級動(dòng)機(jī)匹配

14、度動(dòng)機(jī)匹配度（Motivational FitMotivational Fit）Job Fit Job Fit ：Satisfy with job activitySatisfy with job activity？ e.g e.g：挑戰(zhàn)性的工作 、薪酬和工作環(huán)境Org. FitOrg. Fit：Satisfy with org. values and method of operationSatisfy with org. values and method of operation e.g e.g：客戶導(dǎo)向、長期雇傭、質(zhì)量控制Location FitLocation Fit：Satisfy

15、 with the geographic location of a jobSatisfy with the geographic location of a job e.g e.g：本地的交通、學(xué)校、生活便利程度 “When”When”、“What”“What”、“Why”“Why”：問題技巧行為面試問題之兩大忌 理論/ /假設(shè)問題“你認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何幫助下屬盡快地成長起來 ？”“ “請舉例詳細(xì)說明 你如何幫助下屬盡快進(jìn)步的 ?！?誘導(dǎo)性問題“和客戶打交道需要很強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，你在和客戶打交道時(shí)是如何做的”“ “說說你遇到的一個(gè)最難打交道的客戶。你是怎么做的，結(jié)果如何？ ”可以問 你當(dāng)

16、時(shí)那樣做，是怎樣想的？ 你當(dāng)時(shí)做了什么？ 請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問 你為什么這樣做？ 若是可能的話，你會(huì)怎樣做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎樣面試？ 選拔人才時(shí)，你一般看重什么？ 問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或事情的過程，而非個(gè)人的感覺、情緒、判斷或意見。 避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。 問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。 可以采用的方法：可以采用的方法：沉默沉默少的、簡短的鼓勵(lì)少的、簡短的鼓勵(lì)重復(fù)提問重復(fù)提問交流式的追問交流式的追問跟進(jìn)跟進(jìn)對有懷疑的部分可對有懷疑的部分可以采用正弦曲線法以采用正弦

17、曲線法最好的是什么？最好的是什么？最差的是什么？最差的是什么？背景背景結(jié)果結(jié)果克服假行為事例練習(xí)判斷真?zhèn)危赫仪€法 正弦曲線原則： 指對事例中與ActionAction有關(guān)的部分進(jìn)行提問，提問過程呈現(xiàn)正弦曲線性狀。 采用正弦曲線原則的提問方式，面試官可以判斷出應(yīng)聘者所講述的行為事例的真?zhèn)巍?因?yàn)閷τ谔摷俚氖吕?，?yīng)聘者很難詳盡地說明事例中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，正弦曲線的提問會(huì)使該應(yīng)聘者出現(xiàn)這樣或那樣的漏洞。提問方式起點(diǎn)1 1，針對行為的情境和任務(wù)部分提問。 如：“領(lǐng)導(dǎo)為什么要你代表公司與客戶進(jìn)行談判”、“該談判的目標(biāo)是什么”、“你當(dāng)時(shí)對該談判有什么準(zhǔn)備”等。 起點(diǎn)4 4，針對行為的結(jié)果提問。 如：“對

18、方答應(yīng)了你方哪些具體的條件”、“公司對你談判的結(jié)果的評價(jià)怎樣”、“你又是如何知道的”等。 起點(diǎn)2 2，針對最成功之處提問。 如：“你覺得在這次談判中最成功的地方在哪里”等。 起點(diǎn)3 3，針對對最失敗之處提問。 常用的提問包括：“在這次談判中，你遇到的主要困難是什么”，“你又是如何克服的”等。 含糊跟進(jìn)我大部分時(shí)間都能夠應(yīng)付所需處理的工作你怎樣做才可以應(yīng)付所有的工作一般來說我都可以自己應(yīng)付一般來說我都可以自己應(yīng)付新的工作，不須請教別人新的工作，不須請教別人請舉請舉一個(gè)一個(gè)例子，說明你要學(xué)習(xí)的工例子，說明你要學(xué)習(xí)的工作，然后逐步描繪你學(xué)習(xí)的過程作，然后逐步描繪你學(xué)習(xí)的過程一般來說我都可以自己應(yīng)付一

19、般來說我都可以自己應(yīng)付新的工作，不須請教別人新的工作，不須請教別人你可以講一個(gè)例子有關(guān)你很你可以講一個(gè)例子有關(guān)你很忙但仍幫助同時(shí)解決難題嗎？忙但仍幫助同時(shí)解決難題嗎？這個(gè)辦法效果很好這個(gè)辦法效果很好你怎么知道這辦法效果很好，你怎么知道這辦法效果很好，你有什么事例來證明這點(diǎn)嗎？你有什么事例來證明這點(diǎn)嗎？主觀跟進(jìn)我相信為客戶額外盡力是值得的請舉一個(gè)例子說明你為客戶額外盡力的經(jīng)驗(yàn) 我肯定我所做的工作比我我肯定我所做的工作比我的本份多的本份多請講述你在哪個(gè)項(xiàng)目中請講述你在哪個(gè)項(xiàng)目中做了什么工作做了什么工作 我認(rèn)為，我的想法對兩個(gè)我認(rèn)為，我的想法對兩個(gè)小組的合作有很大的影響小組的合作有很大的影響請告訴我

20、你的想法有什請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？么具體的影響嗎？即使有時(shí)一些想法有爭議性，即使有時(shí)一些想法有爭議性，我認(rèn)為每個(gè)人都有責(zé)任建議我認(rèn)為每個(gè)人都有責(zé)任建議新的方法新的方法 請告訴我你提出這種請告訴我你提出這種建議的例子嗎？建議的例子嗎？ 不切實(shí)際跟進(jìn)那次情況不僅教會(huì)我下一次說什么，也教會(huì)我不說什么可以告訴我你應(yīng)用這個(gè)原則可以告訴我你應(yīng)用這個(gè)原則的情況嗎？的情況嗎？如果我是經(jīng)理，我會(huì)用不同如果我是經(jīng)理，我會(huì)用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工你曾經(jīng)處理過表現(xiàn)欠佳的員你曾經(jīng)處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？但是怎樣做的？工嗎？但是怎樣做的？當(dāng)我了解到要全體同仁同意當(dāng)我了解到要全體

21、同仁同意是多么困難后，我知道我需是多么困難后，我知道我需要再那次會(huì)議中采取另一種要再那次會(huì)議中采取另一種方法方法你在那次會(huì)一種采取了什么你在那次會(huì)一種采取了什么方法？方法？克服假行為事例練習(xí) 我時(shí)常化時(shí)間了解客戶的需求，這使他們感到稱心如意 我負(fù)責(zé)將建議書編印妥當(dāng)，然后發(fā)給客戶 很少機(jī)會(huì)我不能明白系統(tǒng)的毛病 在公司內(nèi)，我是校對文件最快、最準(zhǔn)確的員工之一 我相信同事會(huì)評價(jià)我是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)者 我想由于我的工作熱情，帶動(dòng)了團(tuán)隊(duì)積極的工作克服假行為事例練習(xí) 我計(jì)劃在下個(gè)季度進(jìn)修碩士課程 如果由我決定，我會(huì)在設(shè)計(jì)方案獲得批準(zhǔn)后才開始編程 下次我面對別人的抗拒和反對時(shí)，我會(huì)懂得如何處理 在接到定單時(shí)，主

22、管要求我們加班，我沒有答應(yīng)，因?yàn)槲壹s了朋友打球 上次與客戶洽談和約，我是代表之一，雙方各不相讓，但最后我們還是爭取了大部分要求的條件克服假行為事例練習(xí) 在會(huì)議上遇到客戶提出反對意見時(shí)，我會(huì)先了解對方的觀點(diǎn)，然后說明產(chǎn)品如何能滿足客戶的需要，企圖說服對方，這個(gè)方法很奏效 公司現(xiàn)有的軟件在半年內(nèi)會(huì)過時(shí)，所以我開始來尋找合適的軟件來代替，我閱讀了有關(guān)的資料并且進(jìn)行了實(shí)驗(yàn) 我們更改了工作期限，對整個(gè)部門有很大的壓力，但我們?nèi)翰呷毫Γ止ず献?，終于把工作完成我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。了，公司也沒有增加什么開支。A A完

23、整的行為事例完整的行為事例B B假行為事例假行為事例C C欠缺情況欠缺情況/ /任務(wù)任務(wù)D D欠缺行為欠缺行為E E欠缺結(jié)果欠缺結(jié)果上個(gè)月，公司財(cái)務(wù)部有上個(gè)月，公司財(cái)務(wù)部有8 8名員工集體寫信要求財(cái)務(wù)名員工集體寫信要求財(cái)務(wù)經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8 8名名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點(diǎn)，財(cái)務(wù)部的工作又正常了。經(jīng)理改正了缺點(diǎn)，財(cái)務(wù)部的工作又正常了。A A完整的行為事例

24、完整的行為事例B B假行為事例假行為事例C C欠缺情況欠缺情況/ /任務(wù)任務(wù)D D欠缺行為欠缺行為E E欠缺結(jié)果欠缺結(jié)果我認(rèn)為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有我認(rèn)為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動(dòng)去做。我經(jīng)常向公司提出一些事都能積極主動(dòng)去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。益處。A A完整的行為事例完整的行為事例B B假行為事例假行為事例C C欠缺情況欠缺情況/ /任務(wù)任務(wù)D D欠缺行為欠缺行為E E欠缺結(jié)果欠缺結(jié)果每年

25、年尾，總經(jīng)理會(huì)安排我去做工資調(diào)整，我總每年年尾，總經(jīng)理會(huì)安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認(rèn)為做得不是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認(rèn)為做得不錯(cuò)。錯(cuò)。A A完整的行為事例完整的行為事例B B假行為事例假行為事例C C欠缺情況欠缺情況/ /任務(wù)任務(wù)D D欠缺行為欠缺行為E E欠缺結(jié)果欠缺結(jié)果如果我有機(jī)會(huì)加入貴公司，一定會(huì)將原來的工作如果我有機(jī)會(huì)加入貴公司，一定會(huì)將原來的工作經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，提取好的方面，并向有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，提取好的方面，并向有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊?。?xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊谩 A完整的行為事例完整的行為事例B B假行為事

26、例假行為事例C C欠缺情況欠缺情況/ /任務(wù)任務(wù)D D欠缺行為欠缺行為E E欠缺結(jié)果欠缺結(jié)果如何考察工作動(dòng)力？ 工作動(dòng)力常用的考察要素 收入 個(gè)人興趣/ /特長 公司文化 人文環(huán)境/ /辦公環(huán)境 社會(huì)和個(gè)人價(jià)值觀 個(gè)人發(fā)展技能提升/ /地位提升/ /名聲面試收集資料的評估 辨識(shí)完整的STARsSTARs 將收集到的STARsSTARs按素質(zhì)維度歸類 辨識(shí)有效的STARSTAR和無效的STARSTAR 評估對每個(gè)STARSTAR的重要程度 每個(gè)維度對最顯著的STARSTAR打分 交流和定分交流和定分 公布你的評分 討論和交換意見、資料 協(xié)商定分：不是平均分！ 給出招聘決策附錄1：行為面試法為什么

27、有效 面試?yán)碚摚喝齻€(gè)基本假設(shè) 人的行為是有規(guī)律的。 這些規(guī)律可以從他們過去的行為中總結(jié)出來。 這些規(guī)律在他們未來的工作表現(xiàn)中仍然會(huì)發(fā)揮作用。 附錄2 2：工作分析工工工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的作用。作用。調(diào)整與晉升調(diào)整與晉升人員招聘與配置人員招聘與配置績效管理體系績效管理體系薪酬管理薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)工作分析工作分析工作描述工作描述任職資格任職資格確定招聘標(biāo)確定招聘標(biāo)準(zhǔn)和配置依準(zhǔn)和配置依據(jù)據(jù)提供工作牽提供工作牽引和考核要引和

28、考核要素素提供崗位價(jià)提供崗位價(jià)值排序標(biāo)準(zhǔn)值排序標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生培訓(xùn)需產(chǎn)生培訓(xùn)需求和目標(biāo)求和目標(biāo)提供調(diào)整與提供調(diào)整與晉升依據(jù)晉升依據(jù)工作分析的目的觀察法觀察法; ;是指工作分析人員通過對員工正常工作狀態(tài)進(jìn)行觀察，是指工作分析人員通過對員工正常工作狀態(tài)進(jìn)行觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出工作分下來，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法。可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。析成果的方法。可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。面談法；通過工

29、作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息面談法；通過工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料的方法。通常有三種面談形式：個(gè)別面談、集體面談和管理資料的方法。通常有三種面談形式：個(gè)別面談、集體面談和管理者面談。者面談。問卷調(diào)查法；是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查表，問卷調(diào)查法；是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查表，由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，提取出工作信息的一種方法。由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，提取出工作信息的一種方法。工作分析的基本方法工作實(shí)踐法；指工作分析者通過實(shí)際參與所研究的工作，掌握工作實(shí)踐法；指工作分析者通過實(shí)際參與所研究的工作，掌握有關(guān)工作要求的第一手資料

30、。有關(guān)工作要求的第一手資料。典型事例法；是對執(zhí)行工作者實(shí)際工作中具有代表性的工作行典型事例法；是對執(zhí)行工作者實(shí)際工作中具有代表性的工作行為進(jìn)行描述，從中提取需要的信息。為進(jìn)行描述，從中提取需要的信息。工作日志法；按照時(shí)間順序詳細(xì)記錄工作內(nèi)容與工作過程，然工作日志法；按照時(shí)間順序詳細(xì)記錄工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種信息提取方法。后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種信息提取方法。 工作分析方法的選擇：工作分析方法的選擇：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇；根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇；根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇；根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇；根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇；根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇；工作分析的基本方法以工

31、作以工作為中心為中心功能工作功能工作分析（分析（FJAFJA）管理崗位管理崗位描述問卷描述問卷工作面談法工作面談法方法方法分析分析任務(wù)任務(wù)清單法清單法以員工以員工為中心為中心職位分析職位分析問卷（問卷（PAQPAQ）生理素質(zhì)生理素質(zhì)分析分析關(guān)鍵事件技術(shù)關(guān)鍵事件技術(shù)擴(kuò)展關(guān)鍵擴(kuò)展關(guān)鍵事件技術(shù)事件技術(shù)分析分析指導(dǎo)定向指導(dǎo)定向崗位分析崗位分析工作分析的兩種基本模式工作說明書一般包括以下內(nèi)容：工作說明書一般包括以下內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)工作標(biāo)識(shí)工作綜述工作綜述工作活動(dòng)與工作程序工作活動(dòng)與工作程序工作條件與物理環(huán)境工作條件與物理環(huán)境社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境工作權(quán)限工作權(quán)限工作的績效標(biāo)準(zhǔn)工作的績效標(biāo)準(zhǔn)聘用條件聘用條件工作規(guī)

32、范工作規(guī)范工作說明書的主要內(nèi)容 附錄3 3：行為面談提綱行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個(gè)月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細(xì)閱讀該資料了嗎？資料中的觀點(diǎn)給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點(diǎn)對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當(dāng)時(shí)你從事的是什么樣的任務(wù)？當(dāng)時(shí)工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進(jìn)行改進(jìn)？你采取什么方法改進(jìn)它？改進(jìn)之后有哪些優(yōu)點(diǎn)？別人對你的工作有何評價(jià)？行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價(jià)你？附錄4：行為面試法的步驟 步驟一：介紹和解釋步驟一：介紹和解釋 步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任；步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件； 步驟四：結(jié)束。步驟四：結(jié)束。步驟一：介紹和解釋 與應(yīng)聘者建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自與應(yīng)聘者建