生產(chǎn)計劃與物料控制培訓(xùn)教程

1、生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)的本質(zhì) 運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用運用“5M1E”達成達成“Q、C、C、D”的活動的活動 生產(chǎn)生產(chǎn)5M1E人人Man機機Machine料料Material法法Method測測Measure環(huán)境環(huán)境Environment生產(chǎn)管理人員的主要工作職責(zé)計劃計劃組織組織布置布置領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)目標生產(chǎn)目標生產(chǎn)地點生產(chǎn)地點采購采

2、購質(zhì)量管理質(zhì)量管理成本管理成本管理生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度集權(quán)程度集權(quán)程度對外承包對外承包加班加班設(shè)備調(diào)度設(shè)備調(diào)度生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)人員配生產(chǎn)人員配備備日程安排日程安排激勵員工激勵員工工作命令工作命令工作指標工作指標人員績效評人員績效評估估存貨控制存貨控制質(zhì)量控制質(zhì)量控制進度控制進度控制成本控制成本控制生產(chǎn)管理的范疇工程管理工程管理品質(zhì)管理品質(zhì)管理成本管理成本管理作業(yè)管理作業(yè)管理設(shè)備管理設(shè)備管理工廠布置工廠布置工具管理工具管理物料管理物料管理采購管理采購管理外協(xié)管理外協(xié)管理綜合管理綜合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期確實交期確實生產(chǎn)迅速生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)提高品質(zhì)均一品質(zhì)均一降低生產(chǎn)

3、成本降低生產(chǎn)成本成本維持成本維持作業(yè)標準設(shè)定作業(yè)標準設(shè)定標準時間設(shè)定與標準維持標準時間設(shè)定與標準維持各種生產(chǎn)主體的各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護充分配置與維護物料準備與供應(yīng)物料準備與供應(yīng)物料的合理使用物料的合理使用企業(yè)的全面性管理企業(yè)的全面性管理管理方法管理方法 管理目標管理目標明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點是交期準時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔(dān)各自責(zé)任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。銷售與生產(chǎn)運作流程圖訂單訂單銷售部銷售部生管部生管部物料需求物料需

4、求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部門人事部門采購部門采購部門制造部門制造部門產(chǎn)品產(chǎn)品/工藝圖工藝圖材料表材料表生產(chǎn)程序單生產(chǎn)程序單機器負荷表機器負荷表人力記錄人力記錄人工、機器設(shè)人工、機器設(shè)備計劃備計劃材料需求計劃材料需求計劃工作進度計劃工作進度計劃前期準備工作前期準備工作產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶客戶銷售部門銷售部門生管部門生管部門制造部門制造部門訂單下達訂單下達 交期回復(fù)交期回復(fù)訂單通知訂單通知 交貨期確認交貨期確認/通知通知交期變更通知交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào)交期變更協(xié)調(diào)/確認確認制造命令制造命令 生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)變更通知銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃的協(xié)調(diào) 企業(yè)應(yīng)依本身的經(jīng)營方針，做有效的

5、產(chǎn)銷檢討，擬定綜合性的產(chǎn)銷計劃，以為銷售、生產(chǎn)、制造等部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經(jīng)營配合又相互步調(diào)一致。綜合性產(chǎn)銷計劃表產(chǎn)品產(chǎn)品編號編號上月底上月底庫存量庫存量2002年年7月月2002年年8月月2002年年9月月銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售別：內(nèi)銷銷售別：內(nèi)銷 外銷外銷 編制日期：編制日期： 年年 月月 日日說明：說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次；、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 2、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準備會議檢討內(nèi)容銷售部門銷售部門

6、1、銷售及業(yè)、銷售及業(yè)務(wù)狀況；務(wù)狀況；2、出貨狀況、出貨狀況及客戶要求。及客戶要求。生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況；狀況；2、產(chǎn)能負荷狀況；、產(chǎn)能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。、物料需求及進料狀況。其他部門其他部門有關(guān)人員、設(shè)有關(guān)人員、設(shè)備、材料備、材料等產(chǎn)銷事項。等產(chǎn)銷事項。1、上一周產(chǎn)量報告；、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶客戶銷售部門銷售部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷

7、產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程、最佳排程3、用料計劃、用料計劃4、產(chǎn)銷控制、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單訂單 2.變更單變更單(a)1.交期答復(fù)交期答復(fù) 2.變更協(xié)調(diào)變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標銷售目標 2.銷售計劃銷售計劃 3.訂單變更通知訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng)訂單內(nèi)容不明反應(yīng) 2.交期安排、異常反應(yīng)交期安排、異常反應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 2.生產(chǎn)日程安排生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報生產(chǎn)日報 2.異常異常 報告報告生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)

8、獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備”的適切準備、分配及使用的計劃。生產(chǎn)計劃的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負荷）及適當(dāng)開工率；3、作為物料采購的基準依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平；5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設(shè)備補充的安排。生產(chǎn)計劃的用途1、物料需求計劃的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)；3、其他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。生產(chǎn)計劃的種類劃分種類劃分種類對象對象期間期間期別期別大日程大日程（長期）（長期）長期生產(chǎn)計劃長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群產(chǎn)品群23年年季季年度生產(chǎn)計劃年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年年月月中日程中

9、日程（中期）（中期）36月生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別產(chǎn)品別季、半年季、半年周、月周、月月份生產(chǎn)計劃月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別周周日日日生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別日日小時小時生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)部門、單位；4、要求什么時候完成期間、交期；生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件1、計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃；3、計劃的粗細必須符合活動的內(nèi)容；4、計劃的下達必須在必要的時期。生產(chǎn)計劃的標準作業(yè)計劃的

10、標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準制程計劃、余力計劃的標準作業(yè)及加工制程別的能力基準；作業(yè)及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準日程計劃的標準基準日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標準材料、零件計劃的標準零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標準擬定庫存計劃的標準庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！上述計劃標準，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！途程計劃 途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中

11、心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法； 籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。途程計劃的內(nèi)容標準途程（標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標準工時（標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準材料表（標準材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據(jù)產(chǎn)

12、品的設(shè)計圖紙途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各項目分別設(shè)定資料，就各項目分別設(shè)定途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟性的檢討。途程計劃的編制“途程計劃表”須對下列內(nèi)容進行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。途程計劃表簡

13、圖簡圖工號工號產(chǎn)品產(chǎn)品區(qū)分區(qū)分CP-16外蓋外蓋圖號圖號名稱名稱人數(shù)人數(shù)/機機FA-1882人人序號序號工序工序作業(yè)內(nèi)容作業(yè)內(nèi)容機械、工具機械、工具作業(yè)人員作業(yè)人員準備準備主體主體01畫線畫線石筆、直尺石筆、直尺10分分1分分02切斷切斷切斷機切斷機10分分1分分03切角切角將角切下將角切下(45度度)發(fā)角機靠模發(fā)角機靠模10分分5分分04彎曲彎曲曲率曲率R8游標尺、彎曲機游標尺、彎曲機5分分4分分05折彎折彎預(yù)備折彎預(yù)備折彎游標尺、折彎機游標尺、折彎機10分分6分分0607緩急順序緩急順序材質(zhì)材質(zhì)原料尺寸原料尺寸需用數(shù)量需用數(shù)量工程分類工程分類工事分類工事分類開始開始完成完成1815角鋼角鋼

14、L33.52機械機械專用專用負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。負荷計劃的目的和標準一、目的1、負荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、計劃標準1、基準負荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力 對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設(shè)定及測定。負荷計劃的要點1、負荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高；

15、 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應(yīng)日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負荷量的誤差。生產(chǎn)能力的掌握能力（人/機） =1個月開工日數(shù)每天平均實際工作時間開工率人員或機械（臺）數(shù)人員開工率=出勤率（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率（1-故障率）生產(chǎn)能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設(shè)備。案例 某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認接受，由PMC部門負責(zé)計劃： 客戶訂單明細表：產(chǎn)品產(chǎn)品ABC數(shù)量數(shù)量300500

16、200交期交期30天天 產(chǎn)品別、機械別負荷產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程使用機械使用機械標準工時標準工時/個個負荷（工時）負荷（工時）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明說明:甲、乙、丙表示各制

17、程使用的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準能力基準能力:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180=360(H) 機械別、制程別負荷機械機械產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程負荷（負荷（H）負荷合計（負荷合計（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負荷、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力能力)360(負荷負荷)180242(負荷負荷)135(負荷負荷)360(能力能力)A、乙負荷超過乙正常能

18、力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調(diào)整）甲甲（3臺）臺）乙乙（1臺）臺）丙丙（2臺）臺）負荷計劃步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計算出負荷；2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3、進行負荷、能力的比較、分析；4、對負荷、能力進行調(diào)整，使之一致。個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃個別訂貨生產(chǎn)的特征： 1、個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設(shè)計生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通常客戶對交期的要求嚴，且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設(shè)計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較

19、長； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。個別訂貨生產(chǎn)與預(yù)估生產(chǎn)的比較 類型類型項目項目個別訂貨生產(chǎn)型個別訂貨生產(chǎn)型預(yù)估（計劃）生產(chǎn)型預(yù)估（計劃）生產(chǎn)型訂貨（接單）訂貨（接單）方式方式按客戶的訂貨生產(chǎn)按客戶的訂貨生產(chǎn)假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格產(chǎn)品的規(guī)格按客戶的要求，變化多按客戶的要求，變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產(chǎn)的反復(fù)性生產(chǎn)的反復(fù)性因規(guī)格等變化多，所以小因規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復(fù)性大連續(xù)性、反復(fù)性大生產(chǎn)的批量生產(chǎn)的批量通常較小通常較小比較大比較大庫庫 存存持有原材料、零件，有時持有在制持有原材

20、料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備使用通用機械的情形較多使用通用機械的情形較多備有專用機械的情形較多備有專用機械的情形較多生產(chǎn)編組生產(chǎn)編組依機械別配置，使之具有通用性依機械別配置，使之具有通用性依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多組成的情形較多各生產(chǎn)相關(guān)計劃要點 產(chǎn)品開發(fā)計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與考慮樣品的試制與小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)的進度是日程計劃安排的進度是日程計劃安排的重要組成部分。的重要組成部分。 途程計劃途程計劃

21、從途程計劃中可知從途程計劃中可知產(chǎn)能負荷狀況，使日程產(chǎn)能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。計劃安排更切實際。 人員計劃人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負責(zé)，握，須由現(xiàn)場主管負責(zé)，生管只依編制加以計劃生管只依編制加以計劃安排，但應(yīng)考慮出勤率。安排，但應(yīng)考慮出勤率。 負荷計劃負荷計劃 在動態(tài)當(dāng)中尋求企在動態(tài)當(dāng)中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與統(tǒng)一。統(tǒng)一。 庫存計劃庫存計劃 可調(diào)整長短期訂單可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)計劃中極主要的部生產(chǎn)計劃中極主要的部分。分。 出貨計劃出貨計劃 依交期的優(yōu)先次序依交期的優(yōu)先次序編制，是生產(chǎn)日程

22、安排編制，是生產(chǎn)日程安排的目的，生產(chǎn)活動配合的目的，生產(chǎn)活動配合的目標。的目標。 用料計劃用料計劃 依生產(chǎn)日程計劃安依生產(chǎn)日程計劃安排，庫存情況等而編制。排，庫存情況等而編制。 外協(xié)計劃外協(xié)計劃 個別訂貨生產(chǎn)計劃程序訂單訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃物料管制記錄物料管制記錄存量記錄存量記錄產(chǎn)能負荷調(diào)整產(chǎn)能負荷調(diào)整日程計劃日程計劃途程計劃途程計劃生產(chǎn)計劃內(nèi)容及訂立依據(jù) 說明說明種類種類計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)訂立計劃依據(jù)注意事項注意事項36個月生產(chǎn)計劃個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產(chǎn)機種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；數(shù)量；2、批量。、批量。1、訂貨記錄；、訂貨記錄；2、成品庫存

23、政策；、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一、每月至少修訂一次計劃。次計劃。月份生產(chǎn)計劃月份生產(chǎn)計劃1、當(dāng)月各規(guī)格、當(dāng)月各規(guī)格/機種機種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門、生產(chǎn)別部門/單位；單位；3、批量。、批量。1、36個月生產(chǎn)計劃；個月生產(chǎn)計劃；2、訂貨記錄；、訂貨記錄；3、緊急訂單；、緊急訂單；4、成品庫存政策；、成品庫存政策；5、當(dāng)月份各種產(chǎn)品、當(dāng)月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計本月和次

24、月的生產(chǎn)計劃；劃；2、考慮人力、材料、考慮人力、材料、機械等各項生產(chǎn)資源機械等各項生產(chǎn)資源的配合。的配合。銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計劃表 月別月別項目項目 月月 月月 月月 月月產(chǎn)品產(chǎn)品品名品名批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)量銷售別：內(nèi)銷銷售別：內(nèi)銷 外銷外銷 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁說明：說明：1、生產(chǎn)計劃周期：、生產(chǎn)計劃周期：36個月；個月； 2、編制日期：每月、編制日期：每月25日提出；日提出； 3、批量：訂單號、計劃批量。、批量：訂單號、計劃批量。月份生產(chǎn)計劃表NO批號批號產(chǎn)品產(chǎn)品名稱名稱數(shù)量數(shù)量金額金額制造制造單位單位生產(chǎn)日期生產(chǎn)

25、日期預(yù)定出預(yù)定出貨日期貨日期備注備注開工開工完工完工本月份工作天數(shù)：本月份工作天數(shù)： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁生產(chǎn)日程表序序號號品品名名規(guī)規(guī)格格單單位位計劃計劃量量日日 期期123282930部門：部門： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁日程計劃 日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部

26、門乃至全面運作才可能有序、高效。生產(chǎn)日程計劃架構(gòu)日程計劃日程計劃目的計劃目的計劃手段計劃手段計劃數(shù)量計劃數(shù)量計劃日期計劃日期計劃成本計劃成本計劃品質(zhì)計劃品質(zhì)計劃對象計劃對象計劃主體計劃主體計劃方法計劃方法計劃(生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理)(成本管理成本管理)(品質(zhì)管理品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理設(shè)備管理)(制程管理制程管理)生產(chǎn)日程計劃體系生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃(制程別制程別)(作業(yè)日程表作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令日生產(chǎn)命令(作業(yè)別作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表生產(chǎn)日程表)出貨計劃出貨計劃基準日程基準日程1.標準工時表標準工時表2.途程表途程表3.產(chǎn)能負荷分析表產(chǎn)能負荷分

27、析表(生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃)(生產(chǎn)日程生產(chǎn)日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程計劃擬定1、決定基準日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定 依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)計劃。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客戶優(yōu)劣安排 按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。日程計劃實施步驟1.依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃；2.依基準日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工

28、及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產(chǎn)準備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程計劃。影響日程計劃的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。計劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成產(chǎn)品庫存產(chǎn)品庫存需求預(yù)測需求預(yù)測新產(chǎn)品初期管理新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)計劃的建立方法生產(chǎn)計劃的建立方法生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示進度管理進度管理績效把握與評估績效把握與評估生產(chǎn)計劃程序預(yù)測預(yù)測銷售計劃銷售計劃接單接單庫存計劃庫存計劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量

29、負荷計劃負荷計劃(調(diào)整調(diào)整)編制月生產(chǎn)計劃編制月生產(chǎn)計劃日程計劃日程計劃各種安排及準備各種安排及準備著手生產(chǎn)著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力負荷基準負荷基準生產(chǎn)計劃量的確定生產(chǎn)計劃量生產(chǎn)計劃量=該該 期期 間間銷售計劃量銷售計劃量 期末產(chǎn)品期末產(chǎn)品庫存計劃量庫存計劃量期期 初初產(chǎn)品庫存量產(chǎn)品庫存量月份生產(chǎn)計劃的擬定 月份生產(chǎn)計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品的變更；2、庫存的調(diào)整；3、銷售計劃的修訂；4、生產(chǎn)能力的變化。案例：月份生產(chǎn)計劃表項項目目產(chǎn)產(chǎn)品品期初期初庫存庫存4月月5月月6月月生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存生產(chǎn)生產(chǎn)銷售

30、銷售庫存庫存生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存數(shù)量數(shù)量計劃計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計合計802862501162462808227629068負荷負荷工時工時(H)每個產(chǎn)品平每個產(chǎn)品平均均=10(H)生產(chǎn)數(shù)生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力(H)10(人人)10(H)作業(yè)日作業(yè)日28天天 2800(H)24天天 2400(H)27天天 2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門擬定部門:生產(chǎn)部生產(chǎn)部 日期日期:2002年年3月月25日日 期間期間:2002年年4月至

31、月至2002年年6月月批準日期批準日期: 審核審核: 編制編制: 日程計劃追求的目標1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準備/輔助時間降到最低。日程計劃的類型一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期日期123456789101112計計劃劃 產(chǎn)品產(chǎn)品A 1000個個 產(chǎn)品產(chǎn)品B 3000個個 產(chǎn)品產(chǎn)品C

32、4000個個二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期日期123456789101112計計劃劃產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品A500個個 500個個 產(chǎn)品產(chǎn)品B 產(chǎn)品產(chǎn)品B 1000個個 1000個個 產(chǎn)品產(chǎn)品C 產(chǎn)品產(chǎn)品C 2000個個 2000個個二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排日期日期1234計計劃劃 A A A50個個 50個個 50個個 B B B 100個個 100個個 100個個 C C C 200個個 200個個 200個個日程計劃的擬定要點 在確認作業(yè)本身需要多少時間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完

33、工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作?；鶞嗜粘倘粘逃媱澋臉藴室?、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。二、基準日程的構(gòu)成基準日程基準日程加工日程加工日程寬裕寬裕 輔助輔助 主體作業(yè)時間主體作業(yè)時間 輔助輔助 寬裕寬?；鶞嗜粘瘫碜鳂I(yè)日期作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數(shù)所需天數(shù)（2天

34、）天） （2天）天） （3天）天） （3天）天） （1天）天）制程制程設(shè)計設(shè)計采購采購加工加工裝配裝配檢驗試車檢驗試車次序號次序號543210基準日程基準日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基準日基準日開始日開始日 完工日完工日生產(chǎn)異常對策 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)定等現(xiàn)象。生產(chǎn)異常的掌握建立異常情況及時呈報機制；由生產(chǎn)實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握；設(shè)定異常水準以判斷是否異常；運用目視管理以迅速獲得異常信息；設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產(chǎn)資訊

35、進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。生產(chǎn)異常的反應(yīng)訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正；交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門；生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。生產(chǎn)進度異常因應(yīng)對策表異常項目異常項目異常現(xiàn)象異?，F(xiàn)象因應(yīng)對策因應(yīng)對策計劃不當(dāng)計劃不當(dāng)(應(yīng)排未排應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨影響生產(chǎn)及交貨1.報告報告/通知相關(guān)部門通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度影響生產(chǎn)進度1.生產(chǎn)看板

36、反應(yīng)生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫應(yīng)入庫未入庫影響出貨影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補生產(chǎn)補生產(chǎn)(尾數(shù)尾數(shù))影響出貨影響出貨1.查核在制品狀況查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令發(fā)出新的生產(chǎn)命令交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調(diào)。交期延誤的改善原則1、加強產(chǎn)銷配合；2、完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范；3、妥善的

37、制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因頻頻變更訂單/計劃；答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。2、改善對策用全局性、綜合性的觀點指導(dǎo)工作；銷售職能運作改善：定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進產(chǎn)銷一體化；生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌?；加強銷售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；銷售部門

38、應(yīng)編制36個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。二、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。2、改善對策編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進行進度控制；質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；盡量避免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；推進設(shè)計的標準

39、化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量；設(shè)計工作的分工，職責(zé)清晰、明確。三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因所采購的材料/零件，滯后入庫；材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。2、改善對策進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；以統(tǒng)計方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；工

40、序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后；設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；2、改善對策合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產(chǎn)周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。交期作業(yè)及管制重點管制項目管制項目作業(yè)及管制重點作業(yè)及管制重點交期設(shè)定交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表出

41、貨日程表”及客戶需求定訂及客戶需求定訂“交期交期”;2.生管部門依據(jù)生管部門依據(jù)“排程原則排程原則”及及“產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析”編制編制“生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃”確定確定“交期交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定排定“交期交期”.交期變更交期變更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.銷售部門發(fā)出銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門通知相關(guān)部門;2.生管部門修改生管部門修改“交期預(yù)定表交期預(yù)定表”,并發(fā)出并發(fā)出“進度修訂通知進度修訂通知”調(diào)整調(diào)整“生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策采

42、取相應(yīng)的對策;2.影響影響“交期交期”的責(zé)任部門的責(zé)任部門,向生管部門呈報向生管部門呈報“延誤報告延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期交期”的修正的修正.生產(chǎn)績效評估、分析指標1.生產(chǎn)力生產(chǎn)力=產(chǎn)出量投入量產(chǎn)出量投入量原材料生產(chǎn)力原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量原材料使用量生產(chǎn)量原材料使用量設(shè)備生產(chǎn)力設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量設(shè)備運轉(zhuǎn)時間生產(chǎn)量設(shè)備運轉(zhuǎn)時間勞動生產(chǎn)力勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量從業(yè)人員數(shù)生產(chǎn)量從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率作業(yè)能率=計劃工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)計劃工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)計劃工數(shù)計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標準工時計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標準工時實質(zhì)實際工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)=實際工數(shù)實際工數(shù)(非責(zé)任非責(zé)任)

43、除外工數(shù)除外工數(shù)3.有效率有效率=有效作業(yè)時間實際總工作時間有效作業(yè)時間實際總工作時間實際總工作時間實際總工作時間=上班時間實際休息時間上班時間實際休息時間有效作業(yè)時間有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間直接作業(yè)時間有效率的把握有效率的把握:A.賺錢的工作賺錢的工作 作業(yè)者作業(yè)者/機械在加工產(chǎn)品機械在加工產(chǎn)品;B.不賺錢的工作不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作虧本的工作 返工、機械修理等返工、機械修理等.4.機械效率機械效率=實際生產(chǎn)量標準生產(chǎn)量實際生產(chǎn)量標準生產(chǎn)量5.成品制成率成品制成率=成品重量材料使用量成品重量材料使用量6.良品率良品率=良品數(shù)檢查數(shù)良品

44、數(shù)檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)定生產(chǎn)數(shù)預(yù)定生產(chǎn)數(shù)(1+不良率不良率)生產(chǎn)績效評估體系表見附頁見附頁東方電器開關(guān)廠滾動生產(chǎn)計劃的推行一、緣由緣由 東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經(jīng)濟效益，造成工廠累計虧損總額高達350萬元。 為了使工廠生產(chǎn)等各方面的計劃能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)

45、廠設(shè)計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，有采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。 經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。 二、年度滾動計劃二、年度滾動計劃 東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預(yù)測計劃。如圖所示：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度

46、四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度編制第四季度編制執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃2000年年第四季度編制第四季度編制準備計劃準備計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃準備計劃準備計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃操作程序及經(jīng)驗：對市場和用戶進行大量調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎(chǔ)上提出編制計劃的依據(jù)。對上年度計劃執(zhí)行進行認真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調(diào)整和修訂。根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營佳

47、話指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。編制兩套以上的不同生產(chǎn)計劃方案，在經(jīng)過分析論證的基礎(chǔ)上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案。 企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、技術(shù)準備計劃、勞動工資計劃、財務(wù)計劃、成本計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、質(zhì)量計劃等等。各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，經(jīng)總部批準，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。 編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的關(guān)鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結(jié)果與計劃初值也在“改動”，所

48、以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預(yù)測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預(yù)測計劃。如圖所示：上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬1月月 2月月 3月月 4月月 5月月實施計劃實施計劃準備計劃準備計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃實施計劃實施計劃準備

49、計劃準備計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃準備計劃準備計劃實施計劃實施計劃1999年年12月月編制編制2000年年1月月編制編制2000年年2月月編制編制 在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應(yīng)變化以及廠內(nèi)工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調(diào)整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當(dāng)發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預(yù)測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。 各生產(chǎn)單位在接到正

50、式的月度生產(chǎn)滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實到班組、機臺和個人。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。 對于第二個月的準備計劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應(yīng)工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產(chǎn)。 對于第三個月的預(yù)測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排

51、計劃組織生產(chǎn)，避免由于預(yù)測不準、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。四、成效四、成效東方電器開關(guān)廠推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應(yīng)市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面?，F(xiàn)在該廠的計劃變得更加準確， 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。經(jīng)過多次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。 東方電器開關(guān)廠通過推性滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動計劃的推行

52、，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負責(zé)任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。 東方電器開關(guān)廠在推行滾動計劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期計劃在作指導(dǎo)。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標共同奮斗。短 短幾年，就扭虧為盈?，F(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達38%，各項經(jīng)濟效益指標也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達到30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產(chǎn)增長率32%。企業(yè)物料管理的職能 適時(R

53、ight Time) 適質(zhì)(Right Quality) 適量(Right Quantity) 適價(Right Price) 適地(Right Place)企業(yè)物料管理的精髓 不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。 不呆料 不讓物料成為呆料。 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量計劃性采購。月份物料需求計劃表項次項次品名品名規(guī)格規(guī)格前月庫存前月庫存上月上月本月本月備注備注倉倉庫庫未驗未驗收收已購已購未入未入庫庫存存計劃計劃用量用量結(jié)結(jié)存存計劃計劃請

54、購請購庫庫存存計劃計劃用量用量結(jié)結(jié)存存日期：日期： 年年 月月 日日 編制：編制： 審核：審核： 批準：批準： 周物料需求計劃表項項次次產(chǎn)品產(chǎn)品名稱名稱單位單位用量用量第第 周周第第 周周備注備注批號批號批量批量需求量需求量批號批號批量批量需求量需求量1生產(chǎn)前庫存量生產(chǎn)前庫存量2已訂購未入量已訂購未入量3生產(chǎn)需求量生產(chǎn)需求量4已指定用途量已指定用途量5使用后庫存量使用后庫存量6建議采購量建議采購量料號：料號： 型號型號/規(guī)格：規(guī)格： 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁批準批準/日期：日期： 審核：審核： 編制：編制： 專用性物料需求計劃 所謂專用性（或稱批次生產(chǎn)性）物料，對企

55、業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。專用性物料需求計劃表項次項次品名品名規(guī)格規(guī)格單位用量單位用量單位單位購備時間購備時間預(yù)計用量預(yù)計用量調(diào)整量調(diào)整量請購量請購量需用日期需用日期備注備注訂單號：訂單號： 生產(chǎn)批號：生產(chǎn)批號： 批量：批量： 日期：日期： NO： 批準批準/日期：日期： 審核：審核： 編制：編制： BOM 表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應(yīng)遵循如下要求：做扼要型BOM 表 籌備物料

56、是生產(chǎn)的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。扼要零件表產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱填表者填表者審核者審核者項目項目件號件號零件名稱零件名稱規(guī)格尺寸規(guī)格尺寸材質(zhì)材質(zhì)單價單價數(shù)量數(shù)量經(jīng)濟產(chǎn)量經(jīng)濟產(chǎn)量自制自制/外購?fù)赓弬渥渥⑷掌冢喝掌冢?第第 頁頁扼要零件表的作用訂單訂單產(chǎn)品產(chǎn)品 數(shù)量數(shù)量 交期交期零件零件/材料展開材料展開發(fā)出訂購單發(fā)出訂購單（A）庫存資料庫存資料接單發(fā)訂購單機制接單發(fā)訂購單機制扼要型零件表扼要型零件表零件零件/材料訂購

57、單材料訂購單品種品種 領(lǐng)用領(lǐng)用 庫存庫存品種品種 數(shù)量數(shù)量 交期交期 a b c d做結(jié)構(gòu)型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。 結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： 產(chǎn)品的構(gòu)成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。結(jié)構(gòu)型零件表 組件名稱：組件名稱： 組件編號：組件編號：零件編號零件編號零件名稱零件名稱規(guī)格規(guī)格單價單價標準用量標準用量供應(yīng)商供應(yīng)商備注備注123

58、456789101112日期：日期： 第第 頁頁審核：審核： 填表：填表：采購活動 選擇、考核供應(yīng)商 評定供應(yīng)商的業(yè)績 洽談合同 比較價格、質(zhì)量和服務(wù)水平 尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源 制定采購活動時間安排 評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值 預(yù)測價格與服務(wù) 確定具體收貨方式采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購杠桿原理當(dāng)前值當(dāng)前值銷售額銷售額價格價格勞務(wù)費和工資勞務(wù)費和工資一般管理費用一般管理費用采購采

59、購17%5%50%20%8%銷售額銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用一般管理費用252525252025利潤利潤51010101010單位：百萬元單位：百萬元采購資產(chǎn)回報率 資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。 假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產(chǎn)回報率模

60、型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？銷售額銷售額1000萬元萬元總成本總成本950萬元萬元利潤利潤50萬元萬元(75萬元萬元)銷售額銷售額1000萬元萬元毛利率毛利率5%庫存庫存200萬元萬元銷售額銷售額1000萬元萬元總資產(chǎn)總資產(chǎn)500萬元萬元資本周轉(zhuǎn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)次數(shù)2次次資產(chǎn)資產(chǎn)回報率回報率10%(925萬元萬元)(7.5%)(190萬元萬元)(490萬元萬元)(2.04)(15.3%)減減除以除以乘以乘以除以除以 由于杠桿作用由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的面