Six Sigma的建制

1、Six Sigma的建制公關(guān)公關(guān) (策略規(guī)劃)戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) Finance搭配的專案選擇確立財(cái)務(wù)的里程碑I評(píng)估指導(dǎo)方針財(cái)務(wù)追蹤培養(yǎng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)人力資源人力資源 HR 工作說(shuō)明選擇, 維持, 補(bǔ)償計(jì)畫(huà)報(bào)告組織架構(gòu) 管理策略技術(shù)技術(shù) 硬體和軟體的需求和準(zhǔn)備就緒。存取輸出的電子資料和工具 (Wizard, PETMET, Workbook, Handbook, Final Reports)專案選擇及管理專案選擇及管理 Champion的指導(dǎo)方針 選擇流程 查審流程專案追蹤專案追蹤組織架構(gòu)財(cái)務(wù)成果累積 教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練 長(zhǎng)期訓(xùn)練目標(biāo)舉行內(nèi)部訓(xùn)練? 訓(xùn)練人員,設(shè)備,時(shí)程表?焦點(diǎn)範(fàn)圍角色定義角色定義競(jìng)爭(zhēng)模

2、式競(jìng)爭(zhēng)模式訓(xùn)練需求訓(xùn)練需求GB策略策略MBB策略策略溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃生涯發(fā)展生涯發(fā)展組織動(dòng)態(tài) 黑帶選擇 (為什麼是我? 為什麼我不能選擇?) 團(tuán)隊(duì)及資源 (為什麼我們必須做這份工作?) 技術(shù)支援 (難以啟齒堪請(qǐng)求支援) 主管的洞察力 (Everyone things BBs have it easy)生涯管理和生涯的成長(zhǎng) (我下一步該到哪個(gè)程度?) 組織的歸屬感(這是一個(gè)十分孤獨(dú)的工作。). 獎(jiǎng)勵(lì)與讚揚(yáng) 好的支援系統(tǒng)可以處理好的支援系統(tǒng)可以處理( (解決解決) )許多問(wèn)題許多問(wèn)題。 黑帶的選擇 (自我評(píng)估) 你可能是位黑帶，如果你收到的唯一笑話是透過(guò)電子郵件。 耶誕節(jié), 毫無(wú)疑問(wèn)你將是在耶誕節(jié)

3、時(shí)發(fā)現(xiàn)聖誕燈組中燒掉的小燈泡 。 買(mǎi)花給你的女朋友或是花費(fèi)這個(gè)錢(qián)以升級(jí)你的RAM是種精神困境.當(dāng) 阿拉斯加號(hào)上的每個(gè)人其他都在甲板( 橋面)上凝視風(fēng)景時(shí), 並且你仍然在發(fā)動(dòng)機(jī)房的個(gè)人旅行中。 在學(xué)院內(nèi)，你認(rèn)為春假是金屬疲勞破壞號(hào) Spring Break” Circuit City(U.S.最大的電器通路商)的銷(xiāo)售員無(wú)法回答你的任何問(wèn)題. 你在一場(chǎng)空中飛行表演中且知道跳傘飛行者降落的速度 你在你太太生日時(shí)買(mǎi)給她一個(gè)新的 CD ROM .你每分鐘能夠打 70 個(gè)字, 但是, 不能夠閱讀自己手寫(xiě)的字跡。 你在迪斯尼世界坐在椅上看他們展示特殊效果。 你在網(wǎng)路上的朋友比現(xiàn)實(shí)生活中的朋友更多 你穿黑色的

4、襪子搭配網(wǎng)球鞋(或反過(guò)來(lái) ) 你在radio shack(U.S.之電器連鎖店)逛街 你太太不會(huì)清楚你的工作財(cái)務(wù)任務(wù)/方針1. 財(cái)務(wù)方針可用來(lái)提供Champions在選擇專案時(shí)的方向。2. 用財(cái)務(wù)回收來(lái)衡量Six Sigma的成功與否.3. 財(cái)務(wù)代表對(duì)Champion, 大黑帶和黑帶是企業(yè)夥伴4. 財(cái)務(wù)代表是每個(gè)Six Sigma 專案團(tuán)隊(duì)裡的重要成員財(cái)務(wù)里程碑的關(guān)鍵 識(shí)別階段 SWAG 測(cè)量階段 最初的確認(rèn) 控制階段 最終的確認(rèn) 實(shí)現(xiàn)階段 追蹤實(shí)際結(jié)果 量化指標(biāo) 企業(yè)量化指標(biāo) (Champion) 流程量化指標(biāo) (黑帶) 財(cái)務(wù)量化指標(biāo) (財(cái)務(wù)部門(mén))實(shí)體的節(jié)省t流程節(jié)省淨(jìng)收入於作業(yè)中t可以被財(cái)

5、務(wù)組織直接或間接的跟催與報(bào)告t通常為人工時(shí)間,物料使用,物料成本或費(fèi)用的減少t在節(jié)省存貨或資產(chǎn)時(shí)可能也必須花費(fèi)成本潛在節(jié)省項(xiàng)目節(jié)省機(jī)會(huì)可以被文件化和證實(shí)，但需要行動(dòng)來(lái)真正實(shí)現(xiàn)。舉例：一個(gè)資本設(shè)備在流程中因效率之增加而被停止使用。而節(jié)省尚未出現(xiàn)，因?yàn)槲覀內(nèi)耘f為它攤提折舊。而它潛在節(jié)省在於我們賣(mài)掉它或因而使它重新被使用顧客需求。有些管理決策或行動(dòng)會(huì)逐漸地被要求去實(shí)現(xiàn)節(jié)省的目的。t金錢(qián)或其他利益是存在著，但很難直接被追蹤到t預(yù)期的利益應(yīng)有合理的機(jī)率使其發(fā)生t預(yù)測(cè)合理節(jié)省的機(jī)制將發(fā)展出來(lái)t評(píng)估利益可以用其對(duì)公司的策略價(jià)值來(lái)衡量評(píng)估利益可以其對(duì)公司的策略價(jià)值來(lái)衡量階段 I“發(fā)現(xiàn)及改善發(fā)現(xiàn)及改善”改善和控

6、制現(xiàn)有流程改善和控制現(xiàn)有流程階段 II“整合整合”讓它成為我們所做的一部分讓它成為我們所做的一部分階段 III“槓桿作用槓桿作用”我們做經(jīng)營(yíng)的方法我們做經(jīng)營(yíng)的方法訓(xùn)練訓(xùn)練: DMAICDMAICAdvanced DFSSDFSS焦點(diǎn)焦點(diǎn):黑帶綠帶 啟動(dòng)全面的企業(yè)結(jié)果lChampion供應(yīng)商 四個(gè)月專案顧客顧客DFSS 試驗(yàn)專案企業(yè)流程結(jié)果結(jié)果:生產(chǎn)力以顧客為導(dǎo)向 產(chǎn)品線成長(zhǎng) 新附加價(jià)值產(chǎn)品茁壯的流程系統(tǒng)和架構(gòu)系統(tǒng)和架構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì) 生涯路線重新界定 流程能力的資料庫(kù) 建置階段建置階段階段 I“發(fā)現(xiàn)及改善發(fā)現(xiàn)及改善”改善和控制現(xiàn)有流程改善和控制現(xiàn)有流程目標(biāo)目標(biāo)產(chǎn)生結(jié)果產(chǎn)生結(jié)果建立新行為模式設(shè)定對(duì)組

7、織的新期望領(lǐng)導(dǎo)的角色領(lǐng)導(dǎo)的角色設(shè)定期望衡量結(jié)果提供資源 是否要增加資源?消除障礙高階主管的角色高階主管的角色溝通六標(biāo)準(zhǔn)差的願(yuàn)景連合公司企業(yè)策略獎(jiǎng)賞其結(jié)果當(dāng)一位對(duì)其使命的狂熱份子關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素黑帶全時(shí)間參與Champion參與消除障礙和導(dǎo)引合適的專案範(fàn)圍選擇高潛質(zhì)的黑帶人選專案聯(lián)合企業(yè)策略專案包括各部門(mén)表?yè)P(yáng)初步的成效量化指標(biāo)量化指標(biāo)黑帶受訓(xùn)的人數(shù)和認(rèn)証人數(shù)# of Black Belts Trained / Certified完成專案的數(shù)量每專案的金錢(qián)成效不良品降低比率專案平均完成天數(shù)聚焦聚焦贏取特別的活動(dòng)贏取特別的活動(dòng)建立基本的家數(shù)建立基本的家數(shù)建置階段建置階段目標(biāo)目標(biāo)全員參與 領(lǐng)導(dǎo)

8、的角色領(lǐng)導(dǎo)的角色勤於溝通整合量化指標(biāo)高階主管的角色高階主管的角色保持專案新鮮度關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素綠帶和黑帶串聯(lián)於他們部門(mén)內(nèi)的專案部門(mén)支持六標(biāo)準(zhǔn)差是每人的績(jī)效責(zé)任黑帶的生涯路線是可預(yù)見(jiàn)的DFSS計(jì)分卡量化指標(biāo)量化指標(biāo)黑帶綠帶被昇遷的百分比綠帶受訓(xùn)的人數(shù)供應(yīng)商參與的百分比DFSS人員受訓(xùn)的人數(shù)整合整合階段 II“整合整合”讓它成為我們所做的一部分讓它成為我們所做的一部分Deployment Phases目標(biāo)目標(biāo)槓桿作用領(lǐng)導(dǎo)的角色勤於溝通高階主管角色高階主管角色 設(shè)立新策略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素全組織皆有六標(biāo)準(zhǔn)差的能力量化指標(biāo)量化指標(biāo)從DFSS而來(lái)的新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率主要產(chǎn)品線的成長(zhǎng)黑帶綠帶的昇遷比率將

9、一個(gè)內(nèi)部計(jì)劃轉(zhuǎn)變成外部計(jì)劃將一個(gè)內(nèi)部計(jì)劃轉(zhuǎn)變成外部計(jì)劃階段 III“槓桿作用槓桿作用”我們經(jīng)營(yíng)的方法我們經(jīng)營(yíng)的方法成功因素 六標(biāo)準(zhǔn)被視為對(duì)未來(lái)成功的關(guān)鍵因素而其架構(gòu)將被管理 各部門(mén)強(qiáng)力參與促銷(xiāo) 資深主管選擇Champion且視其企業(yè)貢獻(xiàn)度，最好是與利潤(rùn)和損失有關(guān) 高階主管和Champion需經(jīng)歷密集訓(xùn)練以發(fā)展其競(jìng)爭(zhēng)力 Champion選擇最優(yōu)秀的人當(dāng)黑帶 六標(biāo)準(zhǔn)差被視為其他計(jì)劃的補(bǔ)充物，且需與其他計(jì)劃聯(lián)合 各部門(mén)選擇性的參與也不太積極 Champion只因較有空或是從事品質(zhì)有關(guān)工作而被選出。 只有Champion經(jīng)歷了能力培養(yǎng)而高階主管只是認(rèn)識(shí)一些皮毛 黑帶只因他們可被耗用或較有空或從事品管有

10、關(guān)工作成功的規(guī)劃成功的規(guī)劃失敗的設(shè)定失敗的設(shè)定成功因素q總裁審核以及最終選擇每一個(gè)黑帶q全面執(zhí)行q黑帶及早規(guī)劃. 有經(jīng)驗(yàn)的黑帶是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人選q全部有能力的員工將授與綠帶訓(xùn)練q高階財(cái)務(wù)人員建立規(guī)範(fàn)以及全面的財(cái)務(wù)分析和追蹤q新的六標(biāo)準(zhǔn)差量化指標(biāo)也成為總裁的衡量標(biāo)準(zhǔn)q總裁沒(méi)有親手參與的機(jī)會(huì).q選擇性的執(zhí)行 (試試看).q將黑帶歸入原部門(mén)的生涯路線，不管其意願(yuàn)q綠帶僅得到團(tuán)隊(duì)或黑帶非常有限的支援q財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)參與而視其為額外工作q六標(biāo)準(zhǔn)差的量化指標(biāo)只用於六標(biāo)準(zhǔn)差專案.成功的規(guī)劃成功的規(guī)劃失敗的結(jié)構(gòu)失敗的結(jié)構(gòu)成功因素q選定黑帶時(shí)，其被視為有能力的員工q選定去幫忙黑帶者，其被視為有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)者或從事流程改善q中階主管亦要受訓(xùn)q大黑帶是重要知識(shí)來(lái)源，同時(shí)也是黑帶和Champion的導(dǎo)師q被選定為黑帶被視喪失了資源q選定幫忙黑帶者，被視為增加工作負(fù)荷q黑帶和Champion與中階主管有知識(shí)落差產(chǎn)生q大黑帶是為一種幕僚受Champion的差遣，而且?guī)虲hampion作追蹤作業(yè)成功的規(guī)劃成功的規(guī)劃失敗的結(jié)構(gòu)失敗的結(jié)構(gòu)成功因素 q新資訊系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與六標(biāo)準(zhǔn)差的量化指標(biāo)有關(guān)q專案有處理急迫性的能力q六標(biāo)準(zhǔn)差的主管將直接對(duì)總裁報(bào)告 q內(nèi)部所有部門(mén)員工的溝通是設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司的管理q採(cǎi)取激勵(lì)措施以強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的重要性和讚揚(yáng)成果q資訊系統(tǒng)不值得為六標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行修改q專案採(cǎi)自由放任制q六標(biāo)準(zhǔn)差主管無(wú)