企業(yè)績效考核與對策

1、期末論文論我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題及對策研究姓名:系部：工商系專業(yè)：工商企業(yè)管理班級：學(xué)號：2012年12月09日摘要1引言2一、 我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析 2（一）完全規(guī)范型企業(yè)考核2（二）逐步成熟型企業(yè)考核2（三）虛假型企業(yè)考核 2二、企業(yè)績效考核中存在的問題 3（一）考核的目的不明確 3（二）考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，方法單一 3（三） 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 3（四） 績效考核的過程中考核者的心理作用 3（五）考核結(jié)果無反饋 4（六）對考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制4（七）暗箱操作，考核過程形式化4三、提高績效考核效果的對策4（一）明確績效考核的目的及原則 4（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)

2、準(zhǔn) 5（三） 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 5（四） 績效考核的過程中考核者的心理作用 5（五）考核結(jié)果無反饋5（六） 公開化和及時反饋的原則6（七） 考核主體多樣化6（八） 建立考核申訴制度 6結(jié)語6參考文獻(xiàn)7績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、 調(diào)動員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要的作用。 隨著市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制 的逐步完善，企業(yè)的績效考核工作對企業(yè)人力資源起著越來越重要的作用，然而在具體操作過程中，卻出現(xiàn)做而不用、用而不精的現(xiàn)象。本文著重對我國企業(yè)目 前在績效考核中存在的問題及對策等方面進(jìn)行分析。關(guān)鍵字：績效考核；問題;對策引言：績效考核是企業(yè)

3、對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績，包括工作的數(shù)量、 質(zhì)量和社會效益等、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與 其崗位的要求是否相稱。其目的是，確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式, 以提高工作效率和經(jīng)營效益?？冃Э己丝蔀槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的 基礎(chǔ)信息，其結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參 考依據(jù)?？梢哉f，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。一、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度， 很多企業(yè)也利用到了績效考 核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。 我國企業(yè)績效考核工作主要分為三

4、類：（一）完全規(guī)范型企業(yè)考核這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理， 即有了完整的績效考 核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識； 幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)考核，向員工提供業(yè) 績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向 的一種重要溝通方式，同時運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。但這類企業(yè)目前很少。（二）逐步成熟型企業(yè)考核我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高 企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決， 包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和

5、反饋和結(jié)果利用不當(dāng) 等。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。（三）虛假型企業(yè)考核企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)， 有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié) 果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少， 在某些國 有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。我國企業(yè)較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析 ，目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與 管理,績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。工作分析是收集數(shù)據(jù)對一項(xiàng)特 定的工作的實(shí)質(zhì)進(jìn)行評價

6、的系統(tǒng)化的過程。 包括職位描述和工作規(guī)范以及協(xié)作關(guān) 系等方面的內(nèi)容。其中，協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系，清晰劃定了員工的工作范圍。工作定義確定了員工的職責(zé) ，即哪些是他們應(yīng)該做的 以及他們需要達(dá)到的最低要求。而目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理則定義了員工在一段時 間范圍內(nèi)具體應(yīng)該做什么項(xiàng)目，做到什么程度算達(dá)到了目標(biāo)，即期望產(chǎn)出。這 一過程應(yīng)該讓員工廣泛參與，因?yàn)檫@就是我們所倡導(dǎo)的員工共同參與制定評判 標(biāo)準(zhǔn)的過程?？冃Э己诉^程管理是管理者和員工為共同制定的目標(biāo)而努力的過程 中的管理，是一種進(jìn)度管理。然后，考評者則按照既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?，F(xiàn)在一 些企業(yè)已經(jīng)注意到了績效反饋的重要性， 開始把考核的

7、結(jié)果用到實(shí)處，也對被考 核者進(jìn)行反饋。二、企業(yè)績效考核中存在的問題（一）考核的目的不明確企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理 手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、 自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。（二）考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，方法單一在人力資源績效考核實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進(jìn)行考核的 形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等 非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。 單一的人員考核往往由于

8、考核 者缺乏足夠的時間和機(jī)會了解員工的行為， 同時考核者本身也缺乏足夠的動力和 能力做出細(xì)致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至?xí)?dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核 標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判 斷，考核結(jié)果很難使被考核者信服。（三）績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即 員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)

9、的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生 多頭考評的弊端。（四）績效考核的過程中考核者的心理作用在績效考核的過程中，由于某些公企業(yè)采用的考核方法太過于主觀，考核 標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績 效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認(rèn)為他們在評價員工 績效時做得十分公正，但在實(shí)踐中時常存在幾種偏差，即暈輪效應(yīng) （halo effect）;感情效應(yīng)（emotion effect ）;居中趨勢(central tendency );錯覺歸類(faulty category )

10、;偏松或偏緊傾 向(strictness/leniency)；個人偏見(bias )；最近行為(recentness)。（五）考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上 不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱 操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。 出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí) 依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會引起巨大爭議。 另一種績效考 核無反饋形式是指考核者無意識或無能

11、力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的 能力和勇氣。（六）對考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。 由于員工不參與評估過程，不了解考 核結(jié)果，公司上層也不對考核結(jié)果進(jìn)行審核， 一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造 成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進(jìn)行考核。而且，因?yàn)榭己送对V渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤， 會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫 用權(quán)力。（七）暗箱操作，考核過程形式化許多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實(shí)際

12、考核過 程中卻不能夠得到落實(shí)。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴(yán)格 而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進(jìn)行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認(rèn)為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時干和不干 一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極 情緒，也沒有人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析， 沒有真正利用績效考核過程 和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實(shí)提高。三、提高績效考核效果的對策（一）明確績效考核的目的及原則績效考核的主要目的應(yīng)包括：了解工作績效，考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性， 為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激

13、勵人提供依據(jù)；完善組織工 作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)；為進(jìn)行人力資源規(guī)劃、 財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時監(jiān)督檢查組 織變革和發(fā)展的進(jìn)程與成效?？冃Э己艘龅剑嚎陀^、公正、公開、公平、科學(xué)；真實(shí)、準(zhǔn)確；民主與 集中相結(jié)合；責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合；定性與定量相結(jié)合；考核方法要科學(xué)、可行； 考核周期要適當(dāng)；考核等級或計(jì)分要合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格、 到位；考核要規(guī)范化、制度化。（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不 同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客

14、觀性、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項(xiàng) 目和標(biāo)準(zhǔn)是一個簡便有效的方法?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，即含義清楚、不能隨意解釋， 考核者對同一類被考核者使用的考核方法應(yīng)該一致。 績效考核要客觀，1.考核的 指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，應(yīng)盡量簡潔，過 多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加， 并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán) 重對比；2.確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、 切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；3.在考核工作中，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都 必須以充分的事實(shí)材料為依據(jù)，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、 成見效應(yīng) 等所產(chǎn)生的

15、問題。（三）選擇科學(xué)合理的考核方法績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此 要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法， 并且考核方法必須具有較高的信 度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工的多次測評結(jié)果應(yīng)具 有較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度， 即考核方法與考核目 標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。一個好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員工 的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。 現(xiàn)行的考核方法很多，又 各有利弊，如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢？下幾方面加以衡量和鑒 別：1能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的；2.能對員工的工作起到正面引導(dǎo)

16、和激勵作 用；3.能比較客觀、公正地評價員工的工作；4.考核方法相對來說比較節(jié)約成本； 5.考核方法實(shí)用性強(qiáng)，易于操作。（四）澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和 短處，以揚(yáng)長避短，進(jìn)而有所改進(jìn)和提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為 主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應(yīng)該是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者， 贏得廣大員工的支持，使雙方達(dá)成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時， 還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。（五）讓評價體系成為價

17、值創(chuàng)造、分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機(jī)制。 價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮出牽 引和激發(fā)作用，就必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用， 這是一個根本性的問題。價 值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配機(jī)制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。 在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位 置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要加強(qiáng)工作本身的激 勵,要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進(jìn)取精神較強(qiáng)的高績效員 工，給他們

18、創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成 員價值分配的客觀、合理的依據(jù)。（六）公開化和及時反饋的原則企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定， 并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴(yán)格遵守這些規(guī)定， 保證 整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感， 對考核結(jié)果持 理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否 則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用。（七）考核主體多樣化考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級，應(yīng)該多樣化，可包括被考核者自己、 被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實(shí)行360度的全方

19、位考核。但是 在實(shí)際工作中，由于存在被考核者對自己評價過高、 同事之間利害攸關(guān)、下屬對 上級不太了解、客戶有其自身的利益等原因，考核質(zhì)量可能不高。因此在考核時， 可將上級對下級的考核結(jié)果賦予較高的權(quán)重，以提高考核的精確性。（八）建立考核申訴制度考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評 價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、 有失公平。因此 要做到：1.建立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化， 達(dá)到提高 組織績效的應(yīng)有作用。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見， 認(rèn)真分析 員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。2.要把處理考核申訴過程作為互動互 進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、 促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會。3.處理考核申訴時應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告 訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題， 則應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考