考察學(xué)習(xí)臺(tái)塑合理化管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步塑造中國(guó)石化特色管理模式PPT學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1考察學(xué)習(xí)臺(tái)塑合理化管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步塑考察學(xué)習(xí)臺(tái)塑合理化管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步塑造中國(guó)石化特色管理模式造中國(guó)石化特色管理模式 根據(jù)黨組關(guān)于“塑造中國(guó)石化特色管理模式”的總體部署，集團(tuán)公司于今年2月、8月分兩期赴臺(tái)塑考察學(xué)習(xí)其“合理化”管理經(jīng)驗(yàn)。其中，第一期由劉運(yùn)總會(huì)計(jì)師帶隊(duì)，主要考察了臺(tái)塑總體管理情況；第二期由樹(shù)林總經(jīng)理和我?guī)ш?duì)，分管理架構(gòu)、管理控制、公共事務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等四個(gè)小組，進(jìn)一步考察了臺(tái)塑具體運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)。 總體上看，臺(tái)塑在數(shù)十年的管理實(shí)踐中，把西方現(xiàn)代管理理念與中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化有機(jī)融合，形成了獨(dú)具特色的“合理化”管理模式，培育了簡(jiǎn)潔樸素的企業(yè)文化，其歷史文化底蘊(yùn)和管理要素與中國(guó)石化存在著

2、深刻的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)于中國(guó)石化塑造特色管理模式、全面提升管理水平有著現(xiàn)實(shí)借鑒意義。下面，我分四方面內(nèi)容向大家介紹。 第1頁(yè)/共65頁(yè)一、赴臺(tái)塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮二、臺(tái)塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營(yíng)方面的基本情況三、臺(tái)塑管理的主要經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn) 四、學(xué)習(xí)借鑒臺(tái)塑“合理化”管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步塑造 中國(guó)石化特色管理模式第2頁(yè)/共65頁(yè)赴臺(tái)塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮 近年來(lái)，面對(duì)發(fā)展的新環(huán)境、新情況、新問(wèn)題，以及隨著改革的不斷深化，管理問(wèn)題越來(lái)越成為影響和制約中國(guó)石化發(fā)展的突出問(wèn)題、公司內(nèi)部改革也逐步進(jìn)入更加注重管理創(chuàng)新新階段的客觀實(shí)際，中國(guó)石化認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹黨的十七大和十七屆三中全會(huì)精神，全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，研究提出了“

3、用10-15年時(shí)間，發(fā)展成為具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)能源化工公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，以及今后一個(gè)時(shí)期的重點(diǎn)措施，其中一個(gè)重要方面就是努力塑造具有中國(guó)石化特色的管理模式。 塑造中國(guó)石化特色管理模式是一項(xiàng)帶有戰(zhàn)略性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的管理工程，必須立足我國(guó)國(guó)情和公司實(shí)際，堅(jiān)持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理相結(jié)合、管理實(shí)踐與持續(xù)傳承相結(jié)合，對(duì)公司傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理進(jìn)行分析優(yōu)化、總結(jié)提煉、規(guī)范固化，并借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理念和管理經(jīng)驗(yàn)，加快推進(jìn)管理體制、運(yùn)行機(jī)制、制度體系、管理方法和監(jiān)控方式創(chuàng)新，逐步形成具有自身特點(diǎn)的管理模式，促進(jìn)公司管理邁上新臺(tái)階，為發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐保障。 第3頁(yè)/共65

4、頁(yè)赴臺(tái)塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮 中國(guó)石化在多年的改革和管理實(shí)踐中，初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的體制框架和機(jī)制雛形，主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步形成，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)逐步增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)管理水平有了明顯提升。但是，與國(guó)際先進(jìn)公司相比，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求相比，中國(guó)石化在管理理念、管理體制機(jī)制、管理方式及手段等方面還有不少差距： 為此，在國(guó)資委榮融主任直接關(guān)心和支持下，中國(guó)石化先后兩期赴臺(tái)塑學(xué)習(xí)考察，臺(tái)塑高管層又到中國(guó)石化進(jìn)行回訪交流，取得了預(yù)期效果。 針對(duì)管理方面存在的這些問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司黨組認(rèn)為，很有必要走出去，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，加快塑造具有中國(guó)石化特色管理模式。 第4頁(yè)/共65頁(yè)

5、一、赴臺(tái)塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮二、臺(tái)塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營(yíng)方面的基本情況三、臺(tái)塑管理的主要經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn) 四、學(xué)習(xí)借鑒臺(tái)塑“合理化”管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步塑造 中國(guó)石化特色管理模式第5頁(yè)/共65頁(yè)臺(tái)塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營(yíng)方面的基本情況1917年 王永慶出生在臺(tái)北縣新店，祖籍福建省安溪縣 1932年 15歲的王永慶在嘉義米店當(dāng)學(xué)徒 1934年 王永慶向父親借200元舊臺(tái)幣開(kāi)辦米店 1954年 王永慶成立福懋塑料公司，生產(chǎn)PVC 后更名為臺(tái)灣塑料公司（簡(jiǎn)稱臺(tái)塑） 經(jīng)過(guò)55年的發(fā)展，臺(tái)塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨國(guó)公司，員工94268人。2008年?duì)I業(yè)額為21705億臺(tái)幣（折合

6、人民幣4838億元），利潤(rùn)186億臺(tái)幣（折合人民幣41億元）。 第6頁(yè)/共65頁(yè)（一）用心務(wù)實(shí)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程1954-1967年的自然成長(zhǎng)階段，從1954年日產(chǎn)4噸PVC的小廠起家，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)多角化經(jīng)營(yíng)。第一階段第二階段1967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化階段，臺(tái)塑營(yíng)業(yè)額已超過(guò)14億元臺(tái)幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點(diǎn)是成立了幕僚管理單位總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動(dòng)了專案改善作業(yè)等。 臺(tái)塑自1954年創(chuàng)立以來(lái)，大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第三階段1982-1992年的管理計(jì)算機(jī)化階段，其營(yíng)業(yè)額已超過(guò)544億元臺(tái)幣，發(fā)展重點(diǎn)是推動(dòng)了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動(dòng)

7、化和人員配置合理化。 1993年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理E化階段，其營(yíng)業(yè)額超過(guò)1705億元臺(tái)幣，這個(gè)階段的發(fā)展重點(diǎn)是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大海外投資，推動(dòng)管理E化及會(huì)計(jì)一日結(jié)算作業(yè)。 第四階段第7頁(yè)/共65頁(yè)（一）用心務(wù)實(shí)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程 臺(tái)塑在其發(fā)展過(guò)程中，值得一提的是，從1994年開(kāi)始，臺(tái)塑四大關(guān)系企業(yè)共同籌資在麥寮建設(shè)了超大型石化基地，總投資5744億臺(tái)幣。通過(guò)填海獲得2255公頃土地，興建了2500萬(wàn)噸/年煉油，293.5萬(wàn)噸/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套裝置，172萬(wàn)噸/年P(guān)X及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套裝置，512萬(wàn)千瓦發(fā)電能力以及年吞吐

8、7000萬(wàn)噸的麥寮工業(yè)專用港口。 麥寮石化基地的建成投產(chǎn)，提升了臺(tái)灣石化工業(yè)實(shí)力，使臺(tái)灣乙烯自給率達(dá)到90%，同時(shí)也使臺(tái)塑實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。 第8頁(yè)/共65頁(yè)（二）獨(dú)一無(wú)二、管理有效的治理結(jié)構(gòu) 臺(tái)塑沒(méi)有母公司，而是實(shí)行幕僚機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特治理結(jié)構(gòu)。臺(tái)塑是以臺(tái)灣塑膠、南亞塑料、臺(tái)灣化纖、臺(tái)塑石化四大公司為核心，由100多家關(guān)系企業(yè)組成，除創(chuàng)辦人外，臺(tái)塑內(nèi)部大體分為行政中心、總管理處、各子公司等三個(gè)大的層級(jí)。第9頁(yè)/共65頁(yè)（二）獨(dú)一無(wú)二、管理有效的治理結(jié)構(gòu) 王永慶和王永在兄弟二人作為臺(tái)塑的創(chuàng)辦人，分別擔(dān)任正副董事長(zhǎng)，2006年6月王氏兄弟決定把臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)權(quán)交給行政中心七人小組。

9、七人小組七人小組王文淵王文淵王瑞華王瑞華王文潮王文潮王瑞瑜王瑞瑜李志村李志村吳欽仁吳欽仁楊兆麟楊兆麟與王氏與王氏關(guān)系關(guān)系王永在王永在長(zhǎng)子長(zhǎng)子王永慶王永慶長(zhǎng)女長(zhǎng)女王永在王永在次子次子王永慶王永慶女兒女兒職務(wù)職務(wù)臺(tái)塑集團(tuán)臺(tái)塑集團(tuán)總裁總裁臺(tái)塑集團(tuán)臺(tái)塑集團(tuán)副總裁副總裁臺(tái)塑石化臺(tái)塑石化董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)臺(tái)塑網(wǎng)臺(tái)塑網(wǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)臺(tái)灣塑膠臺(tái)灣塑膠董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)南亞塑南亞塑膠膠董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)總管理總管理處處總經(jīng)理總經(jīng)理 臺(tái)塑最高決策和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，由主要出資人、四大公司董事長(zhǎng)和總管理處總經(jīng)理等7人組成（王氏家族成員4人，資深經(jīng)理人3人）。行政中心第10頁(yè)/共65頁(yè)總經(jīng)理室總管理處人事管理組產(chǎn)銷1、2、3組保養(yǎng)管理組資材管理

10、組財(cái)務(wù)管理組工程管理組其他幕僚組圖2 總管理處管理構(gòu)架示意圖其他事務(wù)部麥寮管理部法律事務(wù)室安環(huán)衛(wèi)中心財(cái)務(wù)部發(fā)包中心采購(gòu)部營(yíng)建部資訊室 總管理處 臺(tái)塑最高管理控制機(jī)關(guān)和行政中心的幕僚機(jī)構(gòu)，主要有三項(xiàng)職能：一是統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督制度運(yùn)行，二是統(tǒng)籌臺(tái)塑整體資源優(yōu)化，三是集中處理共同事務(wù)。總管理處下設(shè)總經(jīng)理室，作為專業(yè)幕僚，主要負(fù)責(zé)制度的制定、修訂、執(zhí)行監(jiān)督和重大專案改善；同時(shí)，下設(shè)財(cái)務(wù)、資材、工程、信息、安環(huán)等部門(mén)，作為共同事務(wù)幕僚，主要負(fù)責(zé)共同事務(wù)集中辦理和專業(yè)制度執(zhí)行。（二）獨(dú)一無(wú)二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)第11頁(yè)/共65頁(yè)獨(dú)立法人單位，在執(zhí)行總管理處制定的規(guī)章制度和對(duì)公共事務(wù)集中管理與公共資源統(tǒng)一

11、配置的前提下，相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。各子公司內(nèi)部在設(shè)置經(jīng)理室和直屬部門(mén)的同時(shí)，按產(chǎn)品類別設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)若干生產(chǎn)廠。各事業(yè)部是所在公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的主體，對(duì)生產(chǎn)、銷售、科研自主決策，實(shí)行產(chǎn)銷研緊密結(jié)合、一體化運(yùn)作。各公司直屬部門(mén) 事業(yè)部各公司總經(jīng)理室會(huì)計(jì)處儲(chǔ)運(yùn)處研發(fā)中心安環(huán)衛(wèi)處其他事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部1其他生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠2生產(chǎn)廠1圖3 臺(tái)塑各公司管理構(gòu)架示意圖（二）獨(dú)一無(wú)二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)第12頁(yè)/共65頁(yè)（三）責(zé)任明確、執(zhí)行到位的運(yùn)行模式 臺(tái)塑總管理處總經(jīng)理室承擔(dān)著整個(gè)臺(tái)塑的管理控制責(zé)任，主要負(fù)責(zé)制度制訂、執(zhí)行考核、重大專案研究、管理關(guān)系協(xié)調(diào)等工作，對(duì)整個(gè)臺(tái)塑的制度建

12、設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的管理控制責(zé)任中心。 臺(tái)塑總管理處的各專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)承擔(dān)著整個(gè)臺(tái)塑公共資源整合責(zé)任?？偣芾硖幍呢?cái)務(wù)部、采購(gòu)部、營(yíng)建部、資訊室等部門(mén)負(fù)責(zé)臺(tái)塑各公司的共同事務(wù)集中辦理、統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)行高度集中的專業(yè)化管理，對(duì)全臺(tái)塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的公共資源整合利用責(zé)任中心。 臺(tái)塑各子公司承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的全部責(zé)任，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自主決策，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)緊密結(jié)合、一體化運(yùn)作。各子公司獨(dú)立地對(duì)利潤(rùn)和成本指標(biāo)的完成情況負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的利潤(rùn)責(zé)任中心和成本責(zé)任中心。1.管理控制方面2.共同事務(wù)方面3.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面第13頁(yè)/共65頁(yè)（三）責(zé)任明確、執(zhí)行

13、到位的運(yùn)行模式 臺(tái)塑實(shí)行管理控制和資源整合集中統(tǒng)一、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立運(yùn)作的目標(biāo)責(zé)任制度，這是臺(tái)塑高效運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要保障。對(duì)于管理控制、資源整合、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等三方面的責(zé)任，臺(tái)塑界定得非常清晰，分解得非常細(xì)致，使得經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的每一件事情都有人具體負(fù)責(zé)，每一項(xiàng)工作都有分解落實(shí)，每一個(gè)任務(wù)都有檢查考核，每一個(gè)責(zé)任主體都目標(biāo)鮮明，各自都在圍繞中心任務(wù)持續(xù)改善，追根溯源，保證了整個(gè)臺(tái)塑的執(zhí)行力和運(yùn)營(yíng)效果。 第14頁(yè)/共65頁(yè)一、赴臺(tái)塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮二、臺(tái)塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營(yíng)方面的基本情況三、臺(tái)塑管理的主要經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn) 四、學(xué)習(xí)借鑒臺(tái)塑“合理化”管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步塑造 中國(guó)石化特色管理模式第15頁(yè)/共65頁(yè)

14、 臺(tái)塑的管理經(jīng)驗(yàn)用一句話概括，就是追求和實(shí)踐管理“合理化”，也就是在堅(jiān)持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進(jìn)“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。其主要管理經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn)體現(xiàn)在以下十個(gè)方面： 臺(tái)塑管理的主要經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn)第16頁(yè)/共65頁(yè)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺(tái)塑人“用心經(jīng)營(yíng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。u臺(tái)塑的企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、信息化、績(jī)效考核等緊密結(jié)合，融為一體；著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個(gè)崗位和員工做起，追根究底、持之以恒；在堅(jiān)持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動(dòng)搖的前提下，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展；永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。第17頁(yè)/共65頁(yè)臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶認(rèn)為“改善獲利比增產(chǎn)獲利大得多”

15、，任何一個(gè)企業(yè)都可以簡(jiǎn)化為“贏利的實(shí)體”，而贏利只有兩種途徑：開(kāi)源和節(jié)流。牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大 。就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢(shì)，提出“要做最后一個(gè)倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解釋說(shuō)：止于至善就是在追求降低成本上沒(méi)完沒(méi)了。開(kāi)源節(jié)流第18頁(yè)/共65頁(yè)追根究底的午餐匯報(bào)會(huì) 為了深入了解和解決公司經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，王永慶幾十年如一日，堅(jiān)持召開(kāi)午餐匯報(bào)會(huì)，聽(tīng)取下屬各企業(yè)對(duì)某個(gè)專題的匯報(bào)，當(dāng)場(chǎng)提問(wèn)，刨根問(wèn)底，直到找到解決問(wèn)題的辦法。午餐匯報(bào)會(huì)不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異?，F(xiàn)象，找到了解決異常

16、問(wèn)題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效果。 第19頁(yè)/共65頁(yè) 總管理處作為幕僚機(jī)構(gòu)，代表臺(tái)塑創(chuàng)辦人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理共同事務(wù)。 臺(tái)塑的管理是通過(guò)制度來(lái)實(shí)施，而實(shí)施制度有標(biāo)準(zhǔn)、有可控的流程，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)管理設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善 。 臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的異常現(xiàn)象，通過(guò)正常反饋、跟催、稽核、改善四個(gè)環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，異常問(wèn)題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)。比如，事業(yè)部連續(xù)三個(gè)月未完成目標(biāo)利潤(rùn)就列為異常；同一檢查項(xiàng)目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級(jí)主管，并對(duì)異常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。 凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問(wèn)題立案后就進(jìn)入計(jì)算機(jī)管制，直到異常

17、案件改善完成后才能結(jié)案 。1.對(duì)各公司公共事務(wù)實(shí)行集中控制2.實(shí)行軌道式的管理控制3.實(shí)行出軌“異常管理”第20頁(yè)/共65頁(yè)序序號(hào)號(hào)考勤異?，F(xiàn)象考勤異?，F(xiàn)象關(guān)鍵數(shù)據(jù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)1 1每人每月加班小時(shí)（含）以上。每人每月加班小時(shí)（含）以上。小時(shí)小時(shí)2 2年以上工齡或年滿歲員工連續(xù)年以上工齡或年滿歲員工連續(xù)三個(gè)月領(lǐng)取加班費(fèi)合計(jì)三個(gè)月領(lǐng)取加班費(fèi)合計(jì)元臺(tái)幣（含）以上。元臺(tái)幣（含）以上。年、歲、三個(gè)月年、歲、三個(gè)月、元臺(tái)幣、元臺(tái)幣3 3每人每月公出次數(shù)達(dá)次（含）以上。每人每月公出次數(shù)達(dá)次（含）以上。次次4 4每人每月上班后小時(shí)內(nèi)公出次數(shù)達(dá)每人每月上班后小時(shí)內(nèi)公出次數(shù)達(dá)次（含）以上。次（含）以上。小時(shí)、次小時(shí)

18、、次5 5每人每月上班后小時(shí)內(nèi)請(qǐng)假次數(shù)達(dá)每人每月上班后小時(shí)內(nèi)請(qǐng)假次數(shù)達(dá)次（含）以上。次（含）以上。小時(shí)、次小時(shí)、次6 6上下班忘記刷卡的人員。上下班忘記刷卡的人員。（二）軌道式的管理控制（二）軌道式的管理控制第21頁(yè)/共65頁(yè)u臺(tái)塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財(cái)務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)、安全環(huán)保、經(jīng)營(yíng)分析、營(yíng)業(yè)、計(jì)算機(jī)、總務(wù)、共通、其他等十二個(gè)業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計(jì)算機(jī)作業(yè)說(shuō)明等六個(gè)層面,適用于各企業(yè)。u特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法,也由臺(tái)塑監(jiān)督指導(dǎo)制定,各企業(yè)是制度執(zhí)行者,嚴(yán)格執(zhí)行臺(tái)塑集團(tuán)頒布的制度。u目前, 臺(tái)塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有2175項(xiàng),各企業(yè)可

19、根據(jù)需要制定實(shí)施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。u臺(tái)塑從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善,整個(gè)流程都固化下來(lái),實(shí)行電腦化管理。u統(tǒng)一制度編號(hào),統(tǒng)一設(shè)計(jì)制度表單，把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單,分類分級(jí)編號(hào),通過(guò)計(jì)算機(jī)上線操作。u在制度頒布前, 臺(tái)塑統(tǒng)一組織制度講解,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn),并對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行測(cè)驗(yàn),納入個(gè)人考核；制度頒布后,由計(jì)算機(jī)自動(dòng)開(kāi)立交辦單,跟催落實(shí)規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)修訂,未及時(shí)修訂,自動(dòng)管制系統(tǒng)開(kāi)立交辦單,相關(guān)部門(mén)進(jìn)行檢討修訂。1.制度統(tǒng)一管理，分級(jí)實(shí)施2.規(guī)范制度運(yùn)作流程,實(shí)行電腦化管理第22頁(yè)/共65頁(yè) 臺(tái)塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，主

20、要采取三種方式進(jìn)行制度運(yùn)行督察：u第一種是現(xiàn)場(chǎng)稽核，主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門(mén)每月進(jìn)行自主檢查,并對(duì)異常問(wèn)題立案結(jié)案。u第二種是計(jì)算機(jī)稽核，主要是針對(duì)管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進(jìn)行計(jì)算機(jī)跟蹤分析,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,及時(shí)解決。u第三種是計(jì)算機(jī)管制，主要是針對(duì)制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù)跟催,保證按程序按時(shí)間落實(shí)各項(xiàng)制度要求。3.實(shí)行獨(dú)立監(jiān)控,強(qiáng)化制度稽核第23頁(yè)/共65頁(yè)序號(hào)序號(hào)制度異?，F(xiàn)象制度異?，F(xiàn)象關(guān)鍵數(shù)據(jù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)1 1工作規(guī)范和辦事細(xì)則工作規(guī)范和辦事細(xì)則1 1年內(nèi)未修訂。年內(nèi)未修訂。1 1年年2 2同一經(jīng)辦人員同一檢查項(xiàng)目同一經(jīng)辦人員同一檢查項(xiàng)目1 1年內(nèi)發(fā)生年內(nèi)發(fā)生3

21、3次異常。次異常。1 1年、年、3 3次次3 3自主檢查異常件數(shù)未達(dá)到外部稽核異常件數(shù)的自主檢查異常件數(shù)未達(dá)到外部稽核異常件數(shù)的4 4倍。倍。4 4倍倍4 4自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達(dá)到自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達(dá)到33%33%。33%33% 制度管理出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，也要納入計(jì)算機(jī)稽核系統(tǒng)，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行立案管制度管理出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，也要納入計(jì)算機(jī)稽核系統(tǒng)，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行立案管制，檢討改善后才能結(jié)案。制，檢討改善后才能結(jié)案。第24頁(yè)/共65頁(yè)1.績(jī)效考核方面第25頁(yè)/共65頁(yè)2.員工激勵(lì)方面u綜合考慮工作績(jī)效和工作周期，對(duì)員工開(kāi)辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職綜合考慮工作績(jī)效和工作周期，對(duì)員工開(kāi)辟了職務(wù)晉

22、升、同一職位跨等晉升、同一職位級(jí)別晉升等三條渠道。位級(jí)別晉升等三條渠道。u同時(shí)，利用計(jì)算機(jī)量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)分析每個(gè)單位每個(gè)員工的工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編同時(shí)，利用計(jì)算機(jī)量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)分析每個(gè)單位每個(gè)員工的工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制，避免人浮于事。制，避免人浮于事。3.員工培訓(xùn)方面 特別注重崗前、分級(jí)和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。特別注重崗前、分級(jí)和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。u崗前培訓(xùn)就是由臺(tái)塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘錄用新員工后，按程序和要求進(jìn)崗前培訓(xùn)就是由臺(tái)塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘錄用新員工后，按程序和要求進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行提示和跟催，督促落實(shí)培訓(xùn)。行崗前培訓(xùn)，并通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行提示和跟催，督促落實(shí)培訓(xùn)。u

23、分級(jí)培訓(xùn)就是臺(tái)塑總管理處負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)制度、培訓(xùn)規(guī)劃和負(fù)責(zé)高層培訓(xùn)，各單位分級(jí)培訓(xùn)就是臺(tái)塑總管理處負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)制度、培訓(xùn)規(guī)劃和負(fù)責(zé)高層培訓(xùn)，各單位各部門(mén)按業(yè)務(wù)類別分級(jí)培訓(xùn)。各部門(mén)按業(yè)務(wù)類別分級(jí)培訓(xùn)。u網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)就是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)以管理實(shí)務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)就是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)以管理實(shí)務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報(bào)，為員工提供豐富翔實(shí)的學(xué)習(xí)內(nèi)容。月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報(bào)，為員工提供豐富翔實(shí)的學(xué)習(xí)內(nèi)容。第26頁(yè)/共65頁(yè) 2.推動(dòng)一日結(jié)算 依托制度化管理（幾乎全部會(huì)計(jì)制度及相關(guān)管理制度）、依托制度化管理（幾乎全部會(huì)計(jì)制度及相關(guān)管理制度）、E E化管理、數(shù)據(jù)的一次

24、性化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段, ,每月底，各公司對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)每月底，各公司對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，次日提交臺(tái)塑最高行政長(zhǎng)官。總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，次日提交臺(tái)塑最高行政長(zhǎng)官。1.推行資金集中管理 臺(tái)塑依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開(kāi)戶的平臺(tái)，實(shí)施各公司內(nèi)部資金集中收、付臺(tái)塑依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開(kāi)戶的平臺(tái)，實(shí)施各公司內(nèi)部資金集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款

25、利率為基準(zhǔn)實(shí)施直接借貸（臺(tái)灣法律允許不經(jīng)過(guò)銀，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實(shí)施直接借貸（臺(tái)灣法律允許不經(jīng)過(guò)銀行在企業(yè)間借貸），資金不足時(shí)利用臺(tái)塑整體實(shí)力以各公司名義借款。行在企業(yè)間借貸），資金不足時(shí)利用臺(tái)塑整體實(shí)力以各公司名義借款。第27頁(yè)/共65頁(yè)3.永無(wú)止境的降低成本管理 主要有三種方式：主要有三種方式：u推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合每個(gè)公司的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合每個(gè)公司的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的降低目標(biāo)，分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等各級(jí)成本中心，并與績(jī)效管理結(jié)合的降低目標(biāo)，分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等各級(jí)成本中心，并與績(jī)

26、效管理結(jié)合。u開(kāi)展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類開(kāi)展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對(duì)成本差異形成原因，追根究別，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對(duì)成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。u實(shí)行專案成本管理：各級(jí)管理部門(mén)都有專項(xiàng)管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)實(shí)行專案成本管理：各級(jí)管理部門(mén)都有專項(xiàng)管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實(shí)施管理。的成本異常，設(shè)定專案實(shí)施管理。

27、第28頁(yè)/共65頁(yè) 在形成成本的要因細(xì)分中，臺(tái)塑把產(chǎn)品制銷總成本分為原料取得成本、人工成本、制造費(fèi)用、銷售管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等五大類，再將每類成本進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。第29頁(yè)/共65頁(yè)第30頁(yè)/共65頁(yè)1.設(shè)立明確目標(biāo) 推動(dòng)貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達(dá)到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。推動(dòng)貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達(dá)到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。 2.推行5S管理 推行推行5S5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。3.推行全員安全提示卡 臺(tái)塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)較大的近臺(tái)塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示

28、卡，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)較大的近2020種作業(yè)（如：明種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進(jìn)行危害識(shí)別，相應(yīng)地對(duì)安全注意事項(xiàng)做出明確具體的火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進(jìn)行危害識(shí)別，相應(yīng)地對(duì)安全注意事項(xiàng)做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動(dòng)漫形式的小冊(cè)子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手規(guī)定，制成文字、圖片、動(dòng)漫形式的小冊(cè)子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊(cè)，便于學(xué)習(xí)、掌握。一冊(cè)，便于學(xué)習(xí)、掌握。第31頁(yè)/共65頁(yè)4.開(kāi)展虛驚事故（未遂事件）案例征集學(xué)習(xí)活動(dòng) 臺(tái)塑在各企業(yè)普遍開(kāi)展虛驚事故案例征集活動(dòng)，每月逐級(jí)將征集到的案例上報(bào)環(huán)臺(tái)塑在各企業(yè)普遍開(kāi)展虛驚事故案例征集活動(dòng)，每月逐級(jí)將征集到的案例上報(bào)環(huán)安衛(wèi)中

29、心，并組織評(píng)審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行安衛(wèi)中心，并組織評(píng)審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺(tái)塑企業(yè)虛驚事故案例專臺(tái)塑企業(yè)虛驚事故案例專輯輯”，對(duì)提供案例者予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)和員工，對(duì)提供案例者予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。處理異常情況的能力。5.實(shí)施嚴(yán)格的承包商管理 對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對(duì)承包商進(jìn)行全員安全教育并進(jìn)行嚴(yán)格的考試，要對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對(duì)承包商進(jìn)行全員安全教育并進(jìn)行嚴(yán)格的考試，要求必須得滿分，方可辦理入廠門(mén)禁許可證；要求承包商對(duì)施工安全進(jìn)行危害識(shí)別和風(fēng)求必須得滿分，方可辦理入廠門(mén)禁許可證；

30、要求承包商對(duì)施工安全進(jìn)行危害識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并制定應(yīng)對(duì)方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門(mén)審核備案，作為核辦入廠門(mén)禁許可險(xiǎn)評(píng)估，并制定應(yīng)對(duì)方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門(mén)審核備案，作為核辦入廠門(mén)禁許可的前提條件；嚴(yán)格門(mén)禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。的前提條件；嚴(yán)格門(mén)禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。第32頁(yè)/共65頁(yè)1.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定機(jī)制 其年度計(jì)劃為指導(dǎo)性計(jì)劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級(jí)審核批準(zhǔn)的方式其年度計(jì)劃為指導(dǎo)性計(jì)劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級(jí)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行。而月度計(jì)劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計(jì)劃，采用自下而上的方式制定。月度計(jì)劃制進(jìn)行。而月度

31、計(jì)劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計(jì)劃，采用自下而上的方式制定。月度計(jì)劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實(shí)行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動(dòng)計(jì)劃定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實(shí)行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動(dòng)計(jì)劃。2.生產(chǎn)管理指揮機(jī)制 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o(wú)權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司經(jīng)理室也不直接指揮調(diào)度事?lián)]。總管理處無(wú)權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司經(jīng)理室也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。3.投資決策機(jī)制 臺(tái)塑各級(jí)沒(méi)有專門(mén)的

32、發(fā)展規(guī)劃管理部門(mén)，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建臺(tái)塑各級(jí)沒(méi)有專門(mén)的發(fā)展規(guī)劃管理部門(mén)，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建議，各公司產(chǎn)銷部門(mén)負(fù)責(zé)審查后報(bào)總管理處審核，由總管理處提出建議，并報(bào)行政中議，各公司產(chǎn)銷部門(mén)負(fù)責(zé)審查后報(bào)總管理處審核，由總管理處提出建議，并報(bào)行政中心心7 7人小組決策。人小組決策。第33頁(yè)/共65頁(yè)1.集中采購(gòu)業(yè)務(wù) 總管理處采購(gòu)部對(duì)臺(tái)塑的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)總管理處采購(gòu)部對(duì)臺(tái)塑的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)( (從臺(tái)灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、從臺(tái)灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、材料、設(shè)備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品，每年采購(gòu)額約材料、設(shè)備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品

33、，每年采購(gòu)額約900900億元人民幣億元人民幣), ),實(shí)行集中統(tǒng)一采購(gòu)（實(shí)行集中統(tǒng)一采購(gòu)（20072007年集中采購(gòu)年集中采購(gòu)92.992.9萬(wàn)筆次）。萬(wàn)筆次）。 2.運(yùn)作程序 由各相關(guān)企業(yè)首先報(bào)需求計(jì)劃，由總管理處采購(gòu)部統(tǒng)一詢價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)。一般情況由各相關(guān)企業(yè)首先報(bào)需求計(jì)劃，由總管理處采購(gòu)部統(tǒng)一詢價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)。一般情況下，境內(nèi)采購(gòu)保證一個(gè)月內(nèi)到貨，境外采購(gòu)保證三個(gè)月內(nèi)到貨。下，境內(nèi)采購(gòu)保證一個(gè)月內(nèi)到貨，境外采購(gòu)保證三個(gè)月內(nèi)到貨。3.實(shí)施效果 通過(guò)實(shí)行物資集中采購(gòu)，形成批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，提高了對(duì)外資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)通過(guò)實(shí)行物資集中采購(gòu)，形成批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，提高了對(duì)外資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力，

34、降低了采購(gòu)成本；同時(shí)，將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購(gòu)業(yè)務(wù)中解放了能力，降低了采購(gòu)成本；同時(shí)，將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購(gòu)業(yè)務(wù)中解放了出來(lái)，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。出來(lái)，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。第34頁(yè)/共65頁(yè) 1.建立了“就源錄入、資源共享”、統(tǒng)一管理的信息化管理架構(gòu) “ “追根究底、止于至善追根究底、止于至善”的管理理念為臺(tái)塑企業(yè)的管理理念為臺(tái)塑企業(yè)E E化管理奠定了思想基礎(chǔ)，化管理奠定了思想基礎(chǔ)，E E化管理打化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu) 。營(yíng)

35、業(yè)管理人事管理財(cái)務(wù)管理（成本結(jié)算）OA流程管理生產(chǎn)管理工程管理資材管理保養(yǎng)管理環(huán)安衛(wèi)管理工程承包工程設(shè)計(jì)工程承包監(jiān)工人員長(zhǎng)庚醫(yī)院檢測(cè)人員客戶自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)門(mén)市人員生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)供貨商應(yīng)征人員門(mén)禁系統(tǒng)圖文管理保養(yǎng)人員圖5 臺(tái)塑信息化管理框架圖 第35頁(yè)/共65頁(yè)2.形成了上下一體化的信息化管理組織 所有下屬企業(yè)的信息化隊(duì)伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息所有下屬企業(yè)的信息化隊(duì)伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開(kāi)發(fā)、軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)的購(gòu)部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開(kāi)發(fā)、軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)的購(gòu)置等都

36、歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問(wèn)題，置等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了信息管理的實(shí)現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道”。 3.“一把手”的推動(dòng)保證了管理信息化的順利推進(jìn) 管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，這方面完全得益于王永慶管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅(jiān)持。的積極參與和持之以恒的堅(jiān)持。 第36頁(yè)/共65頁(yè)4.合理的流程保證了跨部門(mén)的有效合作 臺(tái)塑形成了臺(tái)塑形成了“制度提出方制度提出

37、方+ +信息部門(mén)信息部門(mén)+ +制度使用方制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度三方共同協(xié)商制定制度和制度、信息有機(jī)融合的運(yùn)作模式，從而確保了制度不僅、信息有機(jī)融合的運(yùn)作模式，從而確保了制度不僅“要要”電腦化，而且要電腦化，而且要“能能”電腦電腦化。化。 圖6 臺(tái)塑制度、信息化有機(jī)融合運(yùn)作模式第37頁(yè)/共65頁(yè)第38頁(yè)/共65頁(yè)1.明確改善提案獎(jiǎng)勵(lì)的適用人員 凡專員級(jí)別以下人員均可適用。對(duì)于課長(zhǎng)以上管理人員，總管理處及各公司專案改凡專員級(jí)別以下人員均可適用。對(duì)于課長(zhǎng)以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)，但在績(jī)效評(píng)價(jià)或升遷時(shí)善人員所提出的改善提案

38、，是其職責(zé)范圍之事，不單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)，但在績(jī)效評(píng)價(jià)或升遷時(shí)，設(shè)置，設(shè)置20%-25%20%-25%的改善提案考核權(quán)重。的改善提案考核權(quán)重。 2.明確改善提案的范圍 改善提案不僅包括生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、安全環(huán)保和管理改善等方面，還包括人員合理化改改善提案不僅包括生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、安全環(huán)保和管理改善等方面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個(gè)方面。品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個(gè)方面。3.明確提案的產(chǎn)生過(guò)程 提案的產(chǎn)生自下而上，分級(jí)審

39、核管理，管理重點(diǎn)在事業(yè)部。提案的產(chǎn)生自下而上，分級(jí)審核管理，管理重點(diǎn)在事業(yè)部。第39頁(yè)/共65頁(yè)4.實(shí)行改善提案執(zhí)行跟催 對(duì)于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時(shí)效，增設(shè)對(duì)于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時(shí)效，增設(shè)OAOA跟催作業(yè)，電腦跟催作業(yè)，電腦自動(dòng)跟催改善部門(mén)經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長(zhǎng)核準(zhǔn)。自動(dòng)跟催改善部門(mén)經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長(zhǎng)核準(zhǔn)。對(duì)于列入專案改善提案依據(jù)對(duì)于列入專案改善提案依據(jù)研究開(kāi)發(fā)、新建或擴(kuò)建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法研究開(kāi)發(fā)、新建或擴(kuò)建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法規(guī)定，進(jìn)行專案改善管理，計(jì)算機(jī)跟催管制。規(guī)定，

40、進(jìn)行專案改善管理，計(jì)算機(jī)跟催管制。 5.對(duì)改善提案予以激勵(lì) 改善成果獎(jiǎng)分為兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三改善成果獎(jiǎng)分為兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三個(gè)月產(chǎn)生凈效益的月平均值的個(gè)月產(chǎn)生凈效益的月平均值的10%10%核發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)于只產(chǎn)生一次效益的改善提案，按產(chǎn)生核發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)于只產(chǎn)生一次效益的改善提案，按產(chǎn)生實(shí)際凈效益的實(shí)際凈效益的5%5%核發(fā)獎(jiǎng)金。提案獎(jiǎng)金全部由電腦完成，自動(dòng)撥付到個(gè)人薪資存款賬戶核發(fā)獎(jiǎng)金。提案獎(jiǎng)金全部由電腦完成，自動(dòng)撥付到個(gè)人薪資存款賬戶。第40頁(yè)/共65頁(yè)一、赴臺(tái)塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮二、臺(tái)塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營(yíng)方面的基本

41、情況三、臺(tái)塑管理的主要經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn) 四、學(xué)習(xí)借鑒臺(tái)塑“合理化”管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步塑造 中國(guó)石化特色管理模式第41頁(yè)/共65頁(yè)1.管理架構(gòu)方面u一是按照集中決策、分級(jí)管理的原則，進(jìn)一步研究理順總部和企業(yè)的關(guān)系。一是按照集中決策、分級(jí)管理的原則，進(jìn)一步研究理順總部和企業(yè)的關(guān)系。 一方面，要堅(jiān)持集中統(tǒng)一管理，進(jìn)一步研究總部在發(fā)展規(guī)劃、綜合計(jì)劃、營(yíng)銷統(tǒng)籌一方面，要堅(jiān)持集中統(tǒng)一管理，進(jìn)一步研究總部在發(fā)展規(guī)劃、綜合計(jì)劃、營(yíng)銷統(tǒng)籌、重大投資、資源配置、資金管理、重大科研開(kāi)發(fā)和對(duì)外合作等方面的科學(xué)決策、重大投資、資源配置、資金管理、重大科研開(kāi)發(fā)和對(duì)外合作等方面的科學(xué)決策、運(yùn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查的職能及運(yùn)行機(jī)制，落實(shí)項(xiàng)

42、目投資、資金調(diào)度、資源配置、資運(yùn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查的職能及運(yùn)行機(jī)制，落實(shí)項(xiàng)目投資、資金調(diào)度、資源配置、資產(chǎn)運(yùn)作、大宗物資采購(gòu)、品牌形象傳播等方面的統(tǒng)一集中管理制度和方式。另一方產(chǎn)運(yùn)作、大宗物資采購(gòu)、品牌形象傳播等方面的統(tǒng)一集中管理制度和方式。另一方面，要從企業(yè)作為事實(shí)上的利潤(rùn)中心這一實(shí)際出發(fā)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)降低成本、優(yōu)化面，要從企業(yè)作為事實(shí)上的利潤(rùn)中心這一實(shí)際出發(fā)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)降低成本、優(yōu)化投資、提高效益的主動(dòng)性和積極性，進(jìn)一步研究落實(shí)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行、新產(chǎn)品投資、提高效益的主動(dòng)性和積極性，進(jìn)一步研究落實(shí)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)、物資供應(yīng)管理、一般措施項(xiàng)目、超額完成預(yù)算利潤(rùn)、爭(zhēng)取和利用

43、國(guó)家及開(kāi)發(fā)生產(chǎn)、物資供應(yīng)管理、一般措施項(xiàng)目、超額完成預(yù)算利潤(rùn)、爭(zhēng)取和利用國(guó)家及地方優(yōu)惠政策、內(nèi)控授權(quán)審批管理、績(jī)效考核等方面的具體權(quán)限或授權(quán)辦法。地方優(yōu)惠政策、內(nèi)控授權(quán)審批管理、績(jī)效考核等方面的具體權(quán)限或授權(quán)辦法。u二是按照協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互勾稽的原則，進(jìn)一步研究明確總部各部門(mén)之間的關(guān)系。在二是按照協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互勾稽的原則，進(jìn)一步研究明確總部各部門(mén)之間的關(guān)系。在明確哪些事情由總部管、管到什么程度，哪些事情由企業(yè)管、如何管的同時(shí)，科學(xué)明確哪些事情由總部管、管到什么程度，哪些事情由企業(yè)管、如何管的同時(shí)，科學(xué)界定總部部門(mén)之間的職責(zé)和定位，消除職能設(shè)置交叉重復(fù)和多頭管理問(wèn)題。要研究界定總部部門(mén)之間的職責(zé)和

44、定位，消除職能設(shè)置交叉重復(fù)和多頭管理問(wèn)題。要研究明確事業(yè)部（管理部）與職能部門(mén)的職責(zé)權(quán)限界定。在總部層面建立能夠促進(jìn)協(xié)作明確事業(yè)部（管理部）與職能部門(mén)的職責(zé)權(quán)限界定。在總部層面建立能夠促進(jìn)協(xié)作的有效機(jī)制，推進(jìn)矩陣式管理。的有效機(jī)制，推進(jìn)矩陣式管理。第42頁(yè)/共65頁(yè)2.制度管理方面u一是借鑒臺(tái)塑的專業(yè)幕僚體制，加強(qiáng)總部對(duì)制度的統(tǒng)一管理。總部制度歸口管理部一是借鑒臺(tái)塑的專業(yè)幕僚體制，加強(qiáng)總部對(duì)制度的統(tǒng)一管理。總部制度歸口管理部門(mén)從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善門(mén)從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善, ,形成完整周密的制度管理規(guī)劃；各形成完整周密的制度管理規(guī)劃；各部門(mén)和企業(yè)分類、分層組

45、織專門(mén)力量制定、跟蹤、修訂制度，盡可能使每項(xiàng)制度都部門(mén)和企業(yè)分類、分層組織專門(mén)力量制定、跟蹤、修訂制度，盡可能使每項(xiàng)制度都固化為具體的操作流程。固化為具體的操作流程。u二是借鑒臺(tái)塑制度信息化的做法，研究推行制度信息化方案及實(shí)施步驟。首先，要二是借鑒臺(tái)塑制度信息化的做法，研究推行制度信息化方案及實(shí)施步驟。首先，要進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理分析，分類別、分層級(jí)推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化，提出可信息化進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理分析，分類別、分層級(jí)推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化，提出可信息化的制度范圍；其次，對(duì)可信息化制度進(jìn)行表單處理的制度范圍；其次，對(duì)可信息化制度進(jìn)行表單處理, ,進(jìn)一步明確關(guān)鍵內(nèi)容和控制點(diǎn)進(jìn)一步明確關(guān)鍵內(nèi)容和控制

46、點(diǎn), , 把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單, ,分類分級(jí)編號(hào)分類分級(jí)編號(hào), ,形成制度信息化方案及實(shí)施步驟；最后，通過(guò)計(jì)算機(jī)上線操作，把制度管理納入計(jì)形成制度信息化方案及實(shí)施步驟；最后，通過(guò)計(jì)算機(jī)上線操作，把制度管理納入計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。算機(jī)信息系統(tǒng)。u三是實(shí)行制度跟蹤評(píng)價(jià)三是實(shí)行制度跟蹤評(píng)價(jià), ,強(qiáng)化制度自我修復(fù)功能。借鑒臺(tái)塑制度管理不斷動(dòng)態(tài)完善的強(qiáng)化制度自我修復(fù)功能。借鑒臺(tái)塑制度管理不斷動(dòng)態(tài)完善的經(jīng)驗(yàn)，各板塊和各職能部門(mén)借助信息化平臺(tái)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)，各板塊和各職能部門(mén)借助信息化平臺(tái)，結(jié)合生

47、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題, ,對(duì)現(xiàn)行制對(duì)現(xiàn)行制度進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)度進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià), ,對(duì)執(zhí)行不力的對(duì)執(zhí)行不力的, ,提出整改意見(jiàn)提出整改意見(jiàn); ;對(duì)不適合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際的對(duì)不適合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際的, ,進(jìn)行修改完進(jìn)行修改完善。同時(shí)，把制度執(zhí)行和制度完善情況逐步納入年度績(jī)效考核。善。同時(shí)，把制度執(zhí)行和制度完善情況逐步納入年度績(jī)效考核。第43頁(yè)/共65頁(yè)3.內(nèi)部管理控制方面u一是探索設(shè)置軌道式的管理流程，逐步建立環(huán)環(huán)相扣的制度運(yùn)行機(jī)制。從總部各部一是探索設(shè)置軌道式的管理流程，逐步建立環(huán)環(huán)相扣的制度運(yùn)行機(jī)制。從總部各部門(mén)到企業(yè)，要結(jié)合職能梳理工作，理清主要業(yè)務(wù)流程，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定每個(gè)門(mén)到企業(yè)，要結(jié)合職能梳理工作

48、，理清主要業(yè)務(wù)流程，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定每個(gè)控制點(diǎn)的基本標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任主體，設(shè)置軌道式管理流程，每項(xiàng)制度都要有標(biāo)準(zhǔn)，控制點(diǎn)的基本標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任主體，設(shè)置軌道式管理流程，每項(xiàng)制度都要有標(biāo)準(zhǔn)，都要有可控制的流程，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善，形成閉環(huán)的都要有可控制的流程，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善，形成閉環(huán)的制度運(yùn)行機(jī)制。制度運(yùn)行機(jī)制。u二是研究建立異常管理運(yùn)行機(jī)制。借鑒臺(tái)塑異常管理的經(jīng)驗(yàn)，從總部各部門(mén)到企業(yè)二是研究建立異常管理運(yùn)行機(jī)制。借鑒臺(tái)塑異常管理的經(jīng)驗(yàn)，從總部各部門(mén)到企業(yè)要建立異常管理機(jī)制，認(rèn)真查找所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的常見(jiàn)問(wèn)題，追蹤分析產(chǎn)生這些問(wèn)題的要建立異常管理機(jī)制，認(rèn)

49、真查找所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的常見(jiàn)問(wèn)題，追蹤分析產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，總結(jié)企業(yè)在防范同類問(wèn)題時(shí)的經(jīng)驗(yàn)做法，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，研究解決問(wèn)題的辦法，原因，總結(jié)企業(yè)在防范同類問(wèn)題時(shí)的經(jīng)驗(yàn)做法，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，研究解決問(wèn)題的辦法，制訂管理控制標(biāo)準(zhǔn)，明確操作程序，對(duì)問(wèn)題實(shí)行立案跟催制度，落實(shí)責(zé)任，跟蹤解制訂管理控制標(biāo)準(zhǔn)，明確操作程序，對(duì)問(wèn)題實(shí)行立案跟催制度，落實(shí)責(zé)任，跟蹤解決問(wèn)題。決問(wèn)題。u三是以全員量化為切入點(diǎn)，逐步建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效考評(píng)體系?？偛坑嘘P(guān)部門(mén)要研究選三是以全員量化為切入點(diǎn)，逐步建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效考評(píng)體系?？偛坑嘘P(guān)部門(mén)要研究選擇績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作扎實(shí)的企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，借鑒臺(tái)塑績(jī)效考評(píng)經(jīng)驗(yàn)，量化到人、考擇績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作扎實(shí)的企業(yè)

50、進(jìn)行試點(diǎn)，借鑒臺(tái)塑績(jī)效考評(píng)經(jīng)驗(yàn)，量化到人、考核到人，制定全員量化考評(píng)辦法和操作標(biāo)準(zhǔn)，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推開(kāi)。核到人，制定全員量化考評(píng)辦法和操作標(biāo)準(zhǔn)，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推開(kāi)。u四是整合監(jiān)督職能，建立和完善全面稽核的監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制。參照臺(tái)塑全面稽核的做四是整合監(jiān)督職能，建立和完善全面稽核的監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制。參照臺(tái)塑全面稽核的做法，進(jìn)一步調(diào)整完善集團(tuán)公司監(jiān)督模式，形成監(jiān)督職能部門(mén)的合力，特別是進(jìn)一步法，進(jìn)一步調(diào)整完善集團(tuán)公司監(jiān)督模式，形成監(jiān)督職能部門(mén)的合力，特別是進(jìn)一步加強(qiáng)專職監(jiān)督部門(mén)和各業(yè)務(wù)部門(mén)的過(guò)程監(jiān)督控制力度，把各種檢查活動(dòng)變?yōu)槌B(tài)化加強(qiáng)專職監(jiān)督部門(mén)和各業(yè)務(wù)部門(mén)的過(guò)程監(jiān)督控制力度，把各種檢查活動(dòng)變?yōu)槌B(tài)化、

51、制度化和信息化，提高監(jiān)督的實(shí)效性。、制度化和信息化，提高監(jiān)督的實(shí)效性。第44頁(yè)/共65頁(yè)4.基層合理化建議制度方面u一是借鑒臺(tái)塑全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，總結(jié)中石化多年來(lái)開(kāi)展合理化建議活動(dòng)的一是借鑒臺(tái)塑全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，總結(jié)中石化多年來(lái)開(kāi)展合理化建議活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，與經(jīng)驗(yàn)，與“三基三基”管理相結(jié)合，研究制定集團(tuán)公司改善經(jīng)營(yíng)管理建議制度。重管理相結(jié)合，研究制定集團(tuán)公司改善經(jīng)營(yíng)管理建議制度。重點(diǎn)是改變過(guò)去合理化建議走形式、搞活動(dòng)的做法，擴(kuò)大建議的范圍和領(lǐng)域，使點(diǎn)是改變過(guò)去合理化建議走形式、搞活動(dòng)的做法，擴(kuò)大建議的范圍和領(lǐng)域，使建議建議“日?；粘；保嬲皶r(shí)解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題。，真正及時(shí)解決生

52、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題。u二是由各事業(yè)部（管理部）組織基層單位，全面實(shí)施改善經(jīng)營(yíng)管理建議制度。二是由各事業(yè)部（管理部）組織基層單位，全面實(shí)施改善經(jīng)營(yíng)管理建議制度。把每一個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)改善項(xiàng)目，按項(xiàng)目程序運(yùn)作，并對(duì)建議的效果進(jìn)行量化把每一個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)改善項(xiàng)目，按項(xiàng)目程序運(yùn)作，并對(duì)建議的效果進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，納入績(jī)效考核系統(tǒng)。評(píng)價(jià)，納入績(jī)效考核系統(tǒng)。第45頁(yè)/共65頁(yè)5.人事管理方面u一是量化員工工作負(fù)荷，開(kāi)辟員工多種成長(zhǎng)通道。研究在油田、煉化、銷售板塊一是量化員工工作負(fù)荷，開(kāi)辟員工多種成長(zhǎng)通道。研究在油田、煉化、銷售板塊分別選擇班組管理精細(xì)的企業(yè)，利用計(jì)算機(jī)量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)分析每個(gè)基層單位每個(gè)分別選擇

53、班組管理精細(xì)的企業(yè)，利用計(jì)算機(jī)量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)分析每個(gè)基層單位每個(gè)員工的工作負(fù)荷，制定與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)政策，為員工的晉級(jí)晉升開(kāi)辟多種通道員工的工作負(fù)荷，制定與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)政策，為員工的晉級(jí)晉升開(kāi)辟多種通道。u 二是結(jié)合實(shí)際，修訂完善中高層管理人員管理制度。以量化考核為基礎(chǔ)，以全面二是結(jié)合實(shí)際，修訂完善中高層管理人員管理制度。以量化考核為基礎(chǔ)，以全面考察為前提，以日常訓(xùn)導(dǎo)改善為手段，建立中高層管理人員的改進(jìn)完善和糾偏機(jī)考察為前提，以日常訓(xùn)導(dǎo)改善為手段，建立中高層管理人員的改進(jìn)完善和糾偏機(jī)制，把德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，選準(zhǔn)人，用好人。制，把德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，選準(zhǔn)人，用好人。u三是把

54、好新員工入口，強(qiáng)化崗前培訓(xùn)。新進(jìn)大學(xué)生由各直屬企業(yè)提出需求計(jì)劃，三是把好新員工入口，強(qiáng)化崗前培訓(xùn)。新進(jìn)大學(xué)生由各直屬企業(yè)提出需求計(jì)劃，總部委托公開(kāi)招聘、錄前備案，急需人才、重點(diǎn)人才和特殊專業(yè)人才探索試行總總部委托公開(kāi)招聘、錄前備案，急需人才、重點(diǎn)人才和特殊專業(yè)人才探索試行總部統(tǒng)一錄用制度。按照誰(shuí)用人誰(shuí)培訓(xùn)的原則，實(shí)行全員崗前強(qiáng)制培訓(xùn)制度。建立部統(tǒng)一錄用制度。按照誰(shuí)用人誰(shuí)培訓(xùn)的原則，實(shí)行全員崗前強(qiáng)制培訓(xùn)制度。建立培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制，提高培訓(xùn)的實(shí)用性和實(shí)效性。培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制，提高培訓(xùn)的實(shí)用性和實(shí)效性。第46頁(yè)/共65頁(yè)6.財(cái)務(wù)管理方面u一是研究推行全員成本管理，創(chuàng)造公司效益增長(zhǎng)點(diǎn)。一是研究推行全員成本管理

55、，創(chuàng)造公司效益增長(zhǎng)點(diǎn)。 建立完整的各項(xiàng)成本基礎(chǔ)資料。公司各層面都要以設(shè)計(jì)達(dá)標(biāo)水平、歷史最好水平、建立完整的各項(xiàng)成本基礎(chǔ)資料。公司各層面都要以設(shè)計(jì)達(dá)標(biāo)水平、歷史最好水平、事業(yè)部?jī)?nèi)先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平甚至世界先進(jìn)水平為基準(zhǔn)，逐級(jí)、逐項(xiàng)、事業(yè)部?jī)?nèi)先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平甚至世界先進(jìn)水平為基準(zhǔn)，逐級(jí)、逐項(xiàng)、逐步建立成本差異數(shù)據(jù)，并與逐步建立成本差異數(shù)據(jù)，并與ERPERP等信息系統(tǒng)相結(jié)合，在系統(tǒng)中維護(hù)，讓所有員工等信息系統(tǒng)相結(jié)合，在系統(tǒng)中維護(hù)，讓所有員工明確看到差距并制定追趕目標(biāo)，總部、事業(yè)部、分子公司、車間、班組分期設(shè)定成明確看到差距并制定追趕目標(biāo)，總部、事業(yè)部、分子公司、車間、班組分期設(shè)

56、定成本目標(biāo)并落實(shí)在規(guī)劃、預(yù)算中。本目標(biāo)并落實(shí)在規(guī)劃、預(yù)算中。u二是結(jié)合二是結(jié)合ERPERP管理，提高會(huì)計(jì)信息服務(wù)管理能力。包括：管理，提高會(huì)計(jì)信息服務(wù)管理能力。包括： （1 1）完善信息內(nèi)容，為管理服務(wù)。目前總部實(shí)施的會(huì)計(jì)集中核算，目標(biāo)是依托信息）完善信息內(nèi)容，為管理服務(wù)。目前總部實(shí)施的會(huì)計(jì)集中核算，目標(biāo)是依托信息化，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。考慮到公司決策涉及采購(gòu)銷售成本費(fèi)用管化，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量?？紤]到公司決策涉及采購(gòu)銷售成本費(fèi)用管理，結(jié)合理，結(jié)合ERPERP系統(tǒng)、系統(tǒng)、OAOA等其他信息系統(tǒng)，進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)集中核算方案，先期可等其他信息系統(tǒng)，進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)集中核算方案

57、，先期可將成本管理所需數(shù)量信息納入其中，率先完善成本管控項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算。將成本管理所需數(shù)量信息納入其中，率先完善成本管控項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算。 （2 2）提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。落實(shí)）提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。落實(shí)ERPERP整改措施，重點(diǎn)監(jiān)控價(jià)值量信息與實(shí)物量信息的整改措施，重點(diǎn)監(jiān)控價(jià)值量信息與實(shí)物量信息的一致性，從源頭保障信息質(zhì)量。加快一致性，從源頭保障信息質(zhì)量。加快ERPERP等相關(guān)信息系統(tǒng)整合，及時(shí)解決信息系統(tǒng)等相關(guān)信息系統(tǒng)整合，及時(shí)解決信息系統(tǒng)暢通，加快報(bào)表上報(bào)時(shí)間、提高報(bào)表質(zhì)量。暢通，加快報(bào)表上報(bào)時(shí)間、提高報(bào)表質(zhì)量。第47頁(yè)/共65頁(yè)6.財(cái)務(wù)管理方面u三是進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。包括：三是進(jìn)

58、一步強(qiáng)化資金集中管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。包括： （1 1）完善資金集中管理。在現(xiàn)行資金集中管理基礎(chǔ)上，逐步推行大宗采購(gòu)資金集中支）完善資金集中管理。在現(xiàn)行資金集中管理基礎(chǔ)上，逐步推行大宗采購(gòu)資金集中支付、主要產(chǎn)品銷售貨款集中歸集，票據(jù)集中保管并背書(shū)轉(zhuǎn)讓等措施，減少資金沉淀付、主要產(chǎn)品銷售貨款集中歸集，票據(jù)集中保管并背書(shū)轉(zhuǎn)讓等措施，減少資金沉淀，最大限度發(fā)揮總體優(yōu)勢(shì)。，最大限度發(fā)揮總體優(yōu)勢(shì)。 （2 2）組織專門(mén)力量監(jiān)控資金流。在完善會(huì)計(jì)統(tǒng)一核算基礎(chǔ)上，組織力量，強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收）組織專門(mén)力量監(jiān)控資金流。在完善會(huì)計(jì)統(tǒng)一核算基礎(chǔ)上，組織力量，強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)、各類存貨的監(jiān)督，減少占用，暢通資金流?？铐?xiàng)、各類存貨

59、的監(jiān)督，減少占用，暢通資金流。u四是適當(dāng)調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)的形式、內(nèi)容，傳遞壓力，提高決策效果。包括：四是適當(dāng)調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)的形式、內(nèi)容，傳遞壓力，提高決策效果。包括： （1 1）調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)匯報(bào)內(nèi)容，將有關(guān)部門(mén)現(xiàn)行的全面匯報(bào)調(diào)整為主要匯報(bào)公司）調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)匯報(bào)內(nèi)容，將有關(guān)部門(mén)現(xiàn)行的全面匯報(bào)調(diào)整為主要匯報(bào)公司、事業(yè)部、分子公司層面存在的問(wèn)題及產(chǎn)生原因，研究提出解決問(wèn)題和改進(jìn)工作的、事業(yè)部、分子公司層面存在的問(wèn)題及產(chǎn)生原因，研究提出解決問(wèn)題和改進(jìn)工作的目標(biāo)、措施、責(zé)任和進(jìn)度，重點(diǎn)抓落實(shí)、抓執(zhí)行，并跟蹤落實(shí)效果。目標(biāo)、措施、責(zé)任和進(jìn)度，重點(diǎn)抓落實(shí)、抓執(zhí)行，并跟蹤落實(shí)效果。 （2 2

60、）增加分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)定期匯報(bào)企業(yè)主要問(wèn)題的會(huì)議形式。借鑒臺(tái)塑午餐會(huì)經(jīng)驗(yàn)）增加分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)定期匯報(bào)企業(yè)主要問(wèn)題的會(huì)議形式。借鑒臺(tái)塑午餐會(huì)經(jīng)驗(yàn)和每年公司披露業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)做法，每月安排部分分子公司專題匯報(bào)，共同分析問(wèn)題和每年公司披露業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)做法，每月安排部分分子公司專題匯報(bào)，共同分析問(wèn)題，傳遞壓力，同時(shí)及時(shí)掌握分子公司領(lǐng)導(dǎo)掌握企業(yè)情況的能力和解決問(wèn)題的思路。，傳遞壓力，同時(shí)及時(shí)掌握分子公司領(lǐng)導(dǎo)掌握企業(yè)情況的能力和解決問(wèn)題的思路。第48頁(yè)/共65頁(yè)7.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面u一是進(jìn)一步完善生產(chǎn)目標(biāo)運(yùn)行機(jī)制，建立自下而上、上下結(jié)合，各層次均有壓力一是進(jìn)一步完善生產(chǎn)目標(biāo)運(yùn)行機(jī)制，建立自下而上、上下結(jié)合，各