某塑膠廠生產計劃與物料控制管理系統(tǒng)

1、榮利塑膠廠生產計劃與物料控制管理系統(tǒng)注: 運作本系統(tǒng)必須建立在規(guī)范化、制度化的基礎上。生產的本質 運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產。運用運用“5M1E”達成達成“Q、C、C、D”的活動的活動 生產生產5M1E人人Man機機Machine料料Material法法Method測測Measure環(huán)境環(huán)境Environment生產管理人員的主要工作職責計劃計劃組織組織布置布置領

2、導領導控制控制生產能力生產能力生產目標生產目標生產地點生產地點采購采購質量管理質量管理成本管理成本管理生產進度生產進度集權程度集權程度對外承包對外承包加班加班設備調度設備調度生產設備生產設備生產人員配備生產人員配備日程安排日程安排激勵員工激勵員工工作命令工作命令工作指標工作指標人員績效評估人員績效評估存貨控制存貨控制質量控制質量控制進度控制進度控制成本控制成本控制生產管理的范疇工程管理工程管理品質管理品質管理成本管理成本管理作業(yè)管理作業(yè)管理設備管理設備管理工廠布置工廠布置工具管理工具管理物料管理物料管理采購管理采購管理外協(xié)管理外協(xié)管理綜合管理綜合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期

3、交期確實確實生產迅速生產迅速品質提高品質提高品質均一品質均一降低生產成本降低生產成本成本維持成本維持作業(yè)標準設定作業(yè)標準設定標準時間設定與標準維持標準時間設定與標準維持各種生產主體的各種生產主體的充分配置與維護充分配置與維護物料物料準備與供應準備與供應物料的合理使用物料的合理使用企業(yè)的全面性管理企業(yè)的全面性管理管理方法管理方法 管理目標管理目標明確的產銷組織與部門間的溝通、協(xié)調 產銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產的平衡。企業(yè)產銷組織的規(guī)劃應具彈性，著眼點是交期準時及品質穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調過程即各相關部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產銷管理，以確保交期、品質

4、。銷售與生產運作流程圖訂單訂單銷售部銷售部生管部生管部物料物料需求需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部門人事部門采購部門采購部門制造部門制造部門產品產品/工藝圖工藝圖材料表材料表生產程序單生產程序單機器負荷表機器負荷表人力記錄人力記錄人工、機器設人工、機器設備計劃備計劃材料需求計劃材料需求計劃工作進度計劃工作進度計劃前期準備工作前期準備工作產銷協(xié)調方式客戶客戶銷售部門銷售部門生管生管部門部門制造部門制造部門訂單下達訂單下達 交期回復交期回復訂單通知訂單通知 交貨期確認交貨期確認/通知通知交期變更通知交期變更通知 交期變更協(xié)調交期變更協(xié)調/確認確認制造命令制造命令 生產變更通知生產變更通知

5、銷售計劃、生產計劃、出貨計劃的協(xié)調 企業(yè)應依本身的經營方針，做有效的產銷檢討，擬定綜合性的產銷計劃，以為銷售、生產、制造等部門擬定計劃的依據，使各項計劃同企業(yè)經營配合又相互步調一致。綜合性產銷計劃表產品產品編號編號上月底上月底庫存量庫存量2005年年4月月2005年年5月月2005年年6月月銷售銷售生產生產庫存庫存銷售銷售生產生產庫存庫存銷售銷售生產生產庫存庫存銷售別：內銷銷售別：內銷 外銷外銷 編制日期：編制日期： 年年 月月 日日說明：說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次；、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 2、計劃安排量通過產銷協(xié)調會決定。、計劃安排量通過產銷

6、協(xié)調會決定。定期產銷協(xié)調會議制度資料準備會議檢討內容銷售部門銷售部門1、銷售及業(yè)、銷售及業(yè)務狀況；務狀況；2、出貨狀況、出貨狀況及客戶要求。及客戶要求。生產管理部門生產管理部門1、生產計劃及生產異動、生產計劃及生產異動狀況；狀況；2、產能負荷狀況；、產能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。、物料需求及進料狀況。其他部門其他部門有關人員、設有關人員、設備、材料備、材料等產銷事項。等產銷事項。1、上一周產量報告；、上一周產量報告；2、產量差異原因及分析；、產量差異原因及分析；3、下一周生產預定活動狀況及協(xié)調事項；、下一周生產預定活動狀況及協(xié)調事項；4、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調事宜。、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調事宜

7、。日常產銷工作鏈接流程圖客戶客戶銷售部門銷售部門生產部門生產部門產銷產銷1、產能設定、產能設定2、最佳排程、最佳排程3、用料計劃、用料計劃4、產銷控制、產銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單訂單 2.變更單變更單(a)1.交期答復交期答復 2.變更協(xié)調變更協(xié)調(B)1.銷售目標銷售目標 2.銷售計劃銷售計劃 3.訂單變更通知訂單變更通知(b)1.訂單內容不明反應訂單內容不明反應 2.交期安排、異常反應交期安排、異常反應(C)1.生產計劃生產計劃 2.生產日程安排生產日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生產日報生產日報 2.異常異常 報告報告生產計劃的內涵 一方面

8、：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。生產計劃的任務1、要保證交貨日期與生產量及品質；2、使企業(yè)維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據；4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產計劃，作業(yè)人員與機械設備補充的安排。生產計劃的用途1、物料需求計劃的依據；2、生產能力需求計劃的依據；3、其他相關計劃的制定依據。生產計劃的種類劃分種類劃分種類對象對象期間期間期別期別大大日程日程（長期）（長期）長期生產計劃長期生產計劃產品群產品群2

9、3年年季季年度生產計劃年度生產計劃產品群、產品別產品群、產品別1年年月月中中日程日程（中期）（中期）36月生產計劃月生產計劃產品別產品別季、半年季、半年周、月周、月月份生產計劃月份生產計劃產品別、零件別產品別、零件別月月日日小小日程日程（短期）（短期）周周生產計劃生產計劃產品別、零件別產品別、零件別周周日日日日生產計劃生產計劃產品別、零件別產品別、零件別日日小時小時注: 目前本公司只適應小日程(短期)的生產計劃種類生產計劃的內容1、生產什么東西產品名稱、零件名稱；2、生產多少數量或重量；3、品質要求客戶標準或行業(yè)質量標準;4、在哪里生產部門、單位；5、要求什么時候完成期間、交期；生產計劃應滿足

10、的條件1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；2、必須是有能力基礎的生產計劃；3、計劃的粗細必須符合生產活動的內容；4、計劃的下達必須在必要的時期。生產計劃的標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；標準工時等。制程制程計劃、余力計劃的標準計劃、余力計劃的標準作業(yè)及加工制程別的能力基準；作業(yè)及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準日程計劃的標準基準日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標準材料、零件計劃的標準零件構成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產出率擬定庫存計劃的標準擬定庫存計劃的標準庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存

11、。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！途程計劃 途程計劃，系決定產品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經濟的作業(yè)方法； 籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。途程計劃的內容標準途程（標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時

12、間（含準備及換棍或模時間）標準材料表（標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據客戶產品的設計要求途程計劃是根據客戶產品的設計要求/資料，就各項目分別設定資料，就各項目分別設定途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設計的檢討 為降低成本，尤其要重視經濟性的檢討。途程計劃的編制“途程計劃表”須對下列內容進行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各

13、工序的作業(yè)內容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。途程計劃表簡圖簡圖工號工號產品產品區(qū)分區(qū)分圖號圖號名稱名稱人數人數/機機序號序號工序工序作業(yè)內容作業(yè)內容機械、工具機械、工具作業(yè)時間作業(yè)時間作業(yè)人員作業(yè)人員準備時間準備時間主體時間主體時間01020304050607緩急順序緩急順序材質材質原料尺寸原料尺寸需用需用數量數量工程分類工程分類工事分類工事分類開始開始完成完成負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工

14、作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。負荷計劃的目的和標準一、目的1、負荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產量與交期的對策與警報；3、維持生產的適當作業(yè)率。二、計劃標準1、基準負荷 每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力 對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。負荷計劃的要點1、負荷與能力必須取得平衡； 調整負荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因

15、應日程計劃，須考慮可能出現的負荷量的誤差。生產能力的掌握能力（人/機） =1個月開工日數每天平均實際工作時間開工率人員或機械（臺）數人員開工率=出勤率（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率（1-故障率）生產能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設備。案例 某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表：產品產品ABC數量數量300500200交期交期30天天 產品別、機械別負荷產品產品制程制程使用機械使用機械標準工時標準工時/個個負荷（工時）負荷（工時）A(300)甲甲0

16、.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準能力基準能力

17、:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180=360(H) 機械別、制程別負荷機械機械產品產品制程制程負荷（負荷（H）負荷合計（負荷合計（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）100200300400500600540(能力能力)360(負荷負荷)180242(負荷負荷)135(負荷負荷)360(能力能力)甲甲（3臺）臺）乙乙（1臺）臺）丙丙（2臺）臺）負荷計劃

18、步驟1、依產品別、制程別計算出負荷；2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3、進行負荷、能力的比較、分析；4、對負荷、能力進行調整，使之一致。個別訂貨生產型生產計劃個別訂貨生產的特征： 1、個別訂貨生產是按客戶的訂單，展開設計生產的形態(tài)，其工作的性質，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通常客戶對交期的要求嚴，且每次下的訂單同以前完全一樣的產品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較長； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。個別訂貨生產與預估生產的比較 類型類型項目項目個別訂貨生產型個別訂貨生產型預估（

19、計劃）生產型預估（計劃）生產型訂貨（接單）訂貨（接單）方式方式按按客戶的訂貨生產客戶的訂貨生產假想不特定多數的顧客假想不特定多數的顧客需求計劃生產需求計劃生產產品的規(guī)格產品的規(guī)格按按客戶的要求，變化多客戶的要求，變化多考慮多數的顧客，事先確定考慮多數的顧客，事先確定生產的反復性生產的反復性因因規(guī)格等變化多，所以小規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復性大連續(xù)性、反復性大生產的批量生產的批量通常較小通常較小比較大比較大庫庫 存存持有原材料、零件，有時持有在制持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產設備生產

20、設備使用通用機械的情形較多使用通用機械的情形較多備有專用機械的情形較多備有專用機械的情形較多生產編組生產編組依依機械別配置，使之具有通用性機械別配置，使之具有通用性依依加工系列、產品形狀的生產線別加工系列、產品形狀的生產線別組成的情形較多組成的情形較多各生產相關計劃要點 產品開發(fā)計劃產品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與考慮樣品的試制與小量的試制，產品開發(fā)小量的試制，產品開發(fā)的進度是日程計劃安排的進度是日程計劃安排的重要組成部分。的重要組成部分。 途程計劃途程計劃 從途程計劃中可知從途程計劃中可知產能負荷狀況，使日程產能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。計劃安排更切實際。 人員計劃人員計劃 現場作業(yè)人

21、員的掌現場作業(yè)人員的掌握，須由現場主管負責，握，須由現場主管負責，生管只依編制加以計劃生管只依編制加以計劃安排，但應考慮出勤率。安排，但應考慮出勤率。 負荷計劃負荷計劃 在動態(tài)當中尋求企在動態(tài)當中尋求企業(yè)產能與負荷的平衡與業(yè)產能與負荷的平衡與統(tǒng)一。統(tǒng)一。 庫存計劃庫存計劃 可調整長短期訂單可調整長短期訂單及季節(jié)性產銷變化，是及季節(jié)性產銷變化，是生產計劃中極主要的部生產計劃中極主要的部分。分。 出貨計劃出貨計劃 依交期的優(yōu)先次序依交期的優(yōu)先次序編制，是生產日程安排編制，是生產日程安排的目的，生產活動配合的目的，生產活動配合的目標。的目標。 用料計劃用料計劃 依生產日程計劃安依生產日程計劃安排，庫

22、存情況等而編制。排，庫存情況等而編制。 外協(xié)計劃外協(xié)計劃 個別訂貨生產計劃程序訂單訂單生產計劃生產計劃物料物料管制記錄管制記錄存量存量記錄記錄產能產能負荷調整負荷調整日程計劃日程計劃途程計劃途程計劃生產計劃內容及訂立依據 說明說明種類種類計劃內容計劃內容訂立計劃依據訂立計劃依據注意事項注意事項36個月生產計劃個月生產計劃1、各月份、各規(guī)格、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產機種及銷售別的生產數量；數量；2、批量。、批量。1、訂貨記錄；、訂貨記錄；2、成品庫存政策；、成品庫存政策；3、各種產品月份批、各種產品月份批生產數量。生產數量。1、緊急訂單必須規(guī)、緊急訂單必須規(guī)定其生產計劃方式；定其生產計

23、劃方式；2、每月至少修訂一、每月至少修訂一次計劃。次計劃。月份生產計劃月份生產計劃1、當月各規(guī)格、當月各規(guī)格/機種機種生產數量及生產日期；生產數量及生產日期；2、生產別部門、生產別部門/單位；單位；3、批量。、批量。1、36個月生產計劃；個月生產計劃；2、訂貨記錄；、訂貨記錄；3、緊急訂單；、緊急訂單；4、成品庫存政策；、成品庫存政策；5、當月份各種產品、當月份各種產品生產數量及日期。生產數量及日期。1、注意連貫上月、注意連貫上月、本月和次月的生產計本月和次月的生產計劃；劃；2、考慮人力、材料、考慮人力、材料、機械等各項生產資源機械等各項生產資源的配合。的配合。銷售別、產品別生產計劃表 月月別

24、別項目項目 月月 月月 月月 月月產品產品品名品名批量批量數量數量批量批量數量數量批量批量數量數量批量批量數量數量銷售別：內銷銷售別：內銷 外銷外銷 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁說明：說明：1、生產計劃周期：、生產計劃周期：36個月；個月； 2、編制日期：每月、編制日期：每月25日提出；日提出； 3、批量：訂單號、計劃批量。、批量：訂單號、計劃批量。月份生產計劃表NO批號批號產品產品名稱名稱數量數量金額金額制造制造單位單位生產日期生產日期預定出預定出貨日期貨日期備注備注開工開工完工完工本本月份工作天數：月份工作天數： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第

25、 頁頁生產日程表序序號號品品名名規(guī)規(guī)格格單單位位計劃計劃量量日日 期期123282930部門：部門： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁日程計劃 日程計劃是生產管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。 企業(yè)的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。生產日程計劃架構日程計劃日程計劃目的計劃目的計劃手段計劃手段計劃數量計劃數量計劃日期計劃日期計劃成本計劃成

26、本計劃品質計劃品質計劃對象計劃對象計劃主體計劃主體計劃方法計劃方法計劃(生產管理生產管理)(成本管理成本管理)(品質管理品質管理)(產品管理產品管理)(設備管理設備管理)(制程管理制程管理)生產日程計劃體系生產計劃生產計劃月生產計劃月生產計劃周生產計劃周生產計劃(制程別制程別)(作業(yè)日程表作業(yè)日程表)日生產命令日生產命令(作業(yè)別作業(yè)別)(生產日程表生產日程表)出貨計劃出貨計劃基準日程基準日程1.標準工時表標準工時表2.途程表途程表3.產能負荷分析表產能負荷分析表(生產計劃生產計劃)(生產日程生產日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程計劃擬定1、決定基準日程 按作業(yè)的制程別/材料別表

27、示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產預定 依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客戶優(yōu)劣安排 按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。日程計劃實施步驟1.依生產計劃決定月別生產計劃；2.依基準日程決定產品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產日程表明確產品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產準備；8.必要時，調整/修訂日程計劃。影響日程計劃的因素

28、1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調整的必要性。計劃生產型的系統(tǒng)構成產品庫存產品庫存需求預測需求預測新產品初期管理新產品初期管理生產計劃的建立方法生產計劃的建立方法生產指示生產指示進度管理進度管理績效績效把握與評估把握與評估生產計劃程序預測預測銷售計劃銷售計劃接單接單庫存計劃庫存計劃必須生產的產品及數量必須生產的產品及數量負荷計劃負荷計劃(調整調整)編制月生產計劃編制月生產計劃日程計劃日程計劃各種安排及準備各種安排及準備著手生產著手生產生產能力生產能力負荷基

29、準負荷基準生產計劃量的確定生產計劃量生產計劃量=該該 期期 間間銷售計劃量銷售計劃量 期末產品期末產品庫存計劃量庫存計劃量期期 初初產品庫存量產品庫存量月份生產計劃的擬定 月份生產計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應對可能出現的：1、產品的變更；2、庫存的調整；3、銷售計劃的修訂；4、生產能力的變化。案例：月份生產計劃表項項目目產產品品期初期初庫存庫存4月月5月月6月月生產生產銷售銷售庫存庫存生產生產銷售銷售庫存庫存生產生產銷售銷售庫存庫存數量數量計劃計劃A40130100701301208013015060B401561504611616

30、021461408合計合計802862501162462808227629068負荷負荷工時工時(H)每個產品平每個產品平均均=10(H)生產數生產數2860(H)2460(H)2760(H)生產生產能力能力(H)10(人人)10(H)作業(yè)日作業(yè)日28天天 2800(H)24天天 2400(H)27天天 2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門擬定部門:生產部生產部 日期日期:2002年年3月月25日日 期間期間:2002年年4月至月至2002年年6月月批準日期批準日期: 審核審核: 編制編制: 日程計劃追求的目標1、縮短生產周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率

31、的提升；4、對最終產品組合裝配的同步化。日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。二、以生產效率為中心來確定 分類組合要生產的產品，以連續(xù)生產來考慮，把準備/輔助時間降到最低。日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排日期日期123456789101112計計劃劃 產品產品A 1000個個 產品產品B 3000個個 產品產品C 4000個個二、同一產品的生產總量做分批次生產安排二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期日期123456789101112計計劃劃產品

32、產品A 產品產品A500個個 500個個 產品產品B 產品產品B 1000個個 1000個個 產品產品C 產品產品C 2000個個 2000個個二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排日期日期1234計計劃劃 A A A50個個 50個個 50個個 B B B 100個個 100個個 100個個 C C C 200個個 200個個 200個個日程計劃的擬定要點 在確認作業(yè)本身需要多少時間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；

33、5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關職能部門的合作?；鶞嗜粘倘粘逃媱澋臉藴室?、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數。二、基準日程的構成基準日程基準日程加工日程加工日程寬裕寬裕 輔助輔助 主體作業(yè)時間主體作業(yè)時間 輔助輔助 寬裕寬?；鶞嗜粘瘫碜鳂I(yè)日期作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需所需天數天數（2天）天） （2天）天） （3天）天） （3天）天） （1天）天）制程制程設計設計采購采購加工加工裝配裝配檢驗試車檢驗試車次序號次序號5432

34、10基準日程基準日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基準日基準日開始日開始日 完工日完工日生產異常對策 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數量、交期脫離原先計劃預定等現象。生產異常的掌握建立異常情況及時呈報機制；由生產實績與計劃預定對比以了解掌握；設定異常水準以判斷是否異常；運用目視管理以迅速獲得異常信息；設定異常表單以利異常報告機制運作；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現潛在的異常。生產異常的反應訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正；交期安排或排期異常應以聯絡單等及時反饋至銷

35、售或生產管理部門；生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正；生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。生產進度異常因應對策表異常項目異常項目異?，F象異?，F象因因應對策應對策計劃不當計劃不當(應排未排應排未排)影響生產及交貨影響生產及交貨1.報告報告/通知相關部門通知相關部門2.依交期管理制度處理依交期管理制度處理應生產未生產應生產未生產影響生產進度影響生產進度1.生產看板反應生產看板反應2.發(fā)出異常報告通知相關部門發(fā)出異常報告通知相關部門3.應至少于排程日前應至少于排程日前3天具體反應天具體反應應應完成未完

36、成完成未完成應入庫未入庫應入庫未入庫影響出貨影響出貨1.生產看板反應生產看板反應2.發(fā)現時即刻反應發(fā)現時即刻反應補補生產生產(尾數尾數)影響出貨影響出貨1.查核在制品狀況查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產命令發(fā)出新的生產命令交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產品技術性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質控制不良；5、設備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調。交期延誤的改善原則1、加強產銷配合；2、完善設計/技術變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原

37、因頻頻變更訂單/計劃；答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現場指示作業(yè)。2、改善對策用全局性、綜合性的觀點指導工作；銷售職能運作改善：定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化；生管應定期編制現有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當的交貨日期；加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力；銷售部門應編制36個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。二、出樣(研發(fā)/設計)部門的

38、改善對策1、源自出樣(研發(fā)/設計)部門的原因出樣計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；出樣或設計不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂樣品設計，導致生產混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產。2、改善對策編制樣品設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑；當無法如期提供正式/齊全的樣品設計(圖紙)/資料時，可預先編制初期制程需要的樣品(圖紙)/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；盡量避免中途對樣品樣品設計(圖紙)/資料的更改、修訂；推進樣品設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少樣品設計的工作量；樣品設計工作的分工，職責

39、清晰、明確。三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因所采購的材料/零件，滯后入庫；材料品質不良/不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產品品質不良率高，數量不足。2、改善對策進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產部門的改善對策1、源自生產部門的原因工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現場督導著管理能力不足；工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而

40、無法掌握作業(yè)現場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；設備/工具管理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當；2、改善對策合理作業(yè)配置，謀求提高現場督導者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質；加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。交期作業(yè)及管制重點管制項目管制項目作業(yè)及管制重點作業(yè)及管制重點交交期設定期設定1.銷售部門依據銷售部門依據“產能負荷分析產能負荷分析”、“出貨日程表出貨日程表”及客戶需求定訂及客戶需求定訂“交交期期”;2.生管部門依據

41、生管部門依據“排程原則排程原則”及及“產能負荷分析產能負荷分析”編制編制“生產計劃生產計劃”確定確定“交期交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調相關部門后緊急訂單須先協(xié)調相關部門后,排定排定“交期交期”.交期交期變更變更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.銷售部門發(fā)出銷售部門發(fā)出“交期變更聯絡單交期變更聯絡單”通知相關部門通知相關部門;2.生管部門修改生管部門修改“交期預定表交期預定表”,并發(fā)出并發(fā)出“進度修訂通知進度修訂通知”調整調整“生產計生產計劃劃”.生產異常生產異常1.依對異常的原因分析依對異常的原因分析,采取相應的對策采取相應的對策;2.影響影響“交期交期”的責任部門的責任部門,向生管部

42、門呈報向生管部門呈報“延誤報告延誤報告”,以便生管同銷售以便生管同銷售協(xié)調協(xié)調“交期交期”的修正的修正.生產績效評估、分析指標1.生產力生產力=產出量產出量投入量投入量原材料生產力原材料生產力=生產量生產量原材料使用量原材料使用量設備生產力設備生產力=生產量生產量設備運轉時間設備運轉時間勞動生產力勞動生產力=生產量生產量從業(yè)人員數從業(yè)人員數2.作業(yè)能率作業(yè)能率=計劃工數計劃工數實質實際工數實質實際工數計劃工數計劃工數=計劃生產量計劃生產量單位產品標準工時單位產品標準工時實質實際工數實質實際工數=實際工數實際工數(非責任非責任)除外工數除外工數3.有效率有效率=有效作業(yè)時間有效作業(yè)時間實際總工作

43、時間實際總工作時間實際總工作時間實際總工作時間=上班時間實際休息時間上班時間實際休息時間有效作業(yè)時間有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間直接作業(yè)時間有效率的把握有效率的把握:A.賺錢的工作賺錢的工作 作業(yè)者作業(yè)者/機械在加工產品機械在加工產品;B.不賺錢的工作不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作虧本的工作 返工、機械修理等返工、機械修理等.4.機械效率機械效率=實際生產量實際生產量標準生產量標準生產量5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品數良品數檢查數檢查數生產數量生產數量=預定生產數預定生產數(1+不良率不良率)生

44、產績效評估體系表見附頁見附頁榮利塑膠廠滾動生產計劃的推行一、緣由緣由 榮利塑膠廠是生產各種手袋、皮具、配置等塑膠配套產品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產方式，要根據用戶的訂單要求來安排生產計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產經營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，待料生產、突擊趕工、質量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現象經常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經濟效益。 為了使工廠生產等各方面的計劃能適應市場變化的要求，我為榮利塑膠廠設計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，有采

45、用“邊執(zhí)行、邊調整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應市場需求變化，又能保持自身生產的穩(wěn)定和均衡。 經過一段時間的觀察推行，我認為滾動計劃特別適應工廠產品生產管理。 二、年度滾動計劃二、年度滾動計劃 榮利塑膠廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產經營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。如圖所示：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2005年年2006年年2007年年2008年年20

46、05年年第二季度編制第二季度編制執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃2005年年第二季度編制第二季度編制準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃操作程序及經驗：對市場和用戶進行大量調查，對收集的調查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎上提出編制計劃的依據。對上年度計劃執(zhí)行進行認真總結，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調整和修訂。根據以上兩項分析研究，按照企業(yè)經營目標的要求，考慮企業(yè)的現有資源和生產潛力，提出生產經營佳話指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質量、產量、產值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產率、產品合格率等。編制兩

47、套以上的不同生產計劃方案，在經過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產經營計劃方案。 企業(yè)內各有關部門要根據最佳生產經營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產計劃、技術準備計劃、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產品開發(fā)計劃、質量計劃等等。各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產經營計劃，經總部批準，可作為正式生產經營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。 編制年度生產經營計劃的關鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重

48、新平衡，才能使計劃更符合實際情況。三、月度生產作業(yè)滾動計劃三、月度生產作業(yè)滾動計劃 采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如圖所示：上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬1月月 2月月 3月月 4月月 5月月實施計劃實施計劃準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃實施計劃實施計劃準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃預測計劃預測計劃準備計劃準備計劃實施計劃實施計劃1999年年12月月編制編制2000年年1月月編

49、制編制2000年年2月月編制編制 在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應變化以及廠內工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當發(fā)現上輪預測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。 各生產單位在接到正式的月度生產滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務具體落實到班組、機臺和個人。廠內各有關部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求

50、，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應。 對于第二個月的準備計劃，由于已經經過調整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產單位根據期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產。 對于第三個月的預測計劃，由于是第一次出現，除特定產品需要做好工藝技術準備外，其它產品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產，避免由于預測不準、盲目生產，造成新的積壓和浪費。四、成效四、成效 推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應市

51、場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。現在該廠的計劃變得更加準確， 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現在滾動計劃中。經過多次反復出現，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。 通過推性滾動計劃，由于計劃經常需要調整、修訂、補充、完善，使之更適應市場變動和企業(yè)內的條件變化，所以綜合平衡是經常內容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產車間、以及部門之間和車間的關系，都逐步協(xié)調起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的

52、現象大大減少。 在推行滾動計劃后，無論在經營上還是在生產上，始終保證有一個長期計劃在作指導。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現企業(yè)長期計劃目標共同奮斗。短 短幾年，產品用戶滿意度較高，產品市場占有率提高38%，各項經濟效益指標也很可觀，其中產品優(yōu)等率達到30%，工業(yè)總產值增長率達25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產增長率32%。企業(yè)物料管理的職能 適時(Right Time) 適質(Right Quality) 適量(Right Quantity) 適價(Right Price) 適地(Right Place)企業(yè)物料管理的精髓 不斷料

53、不讓制造單位領不到需要的物料，產生待料的現象。 不呆料 不讓物料成為呆料。 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量計劃性采購。月份物料需求計劃表項項次次品名品名規(guī)格規(guī)格前月前月庫存庫存上月上月本月本月備注備注倉倉庫庫未未驗驗收收已購已購未入未入庫庫存存計劃計劃用量用量結結存存計劃計劃請購請購庫庫存存計劃計劃用量用量結結存存日期：日期： 年年 月月 日日 編制：編制： 審核：審核： 批準：批準： 周物料需求計劃表項項次次產品產品名稱名稱單位單位用量用量第第 周周第第 周

54、周備注備注批號批號批量批量需求量需求量批號批號批量批量需求量需求量1生產前庫存量生產前庫存量2已已訂購未入量訂購未入量3生產需求量生產需求量4已已指定用途量指定用途量5使用后庫存量使用后庫存量6建議采購量建議采購量料料號：號： 型號型號/規(guī)格：規(guī)格： 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁批準批準/日期：日期： 審核：審核： 編制：編制： 專用性物料需求計劃 所謂專用性（或稱批次生產性）物料，對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。專用性物料需求計劃表項次項次品名品名規(guī)格規(guī)格單位用量單位用量單

55、位單位購備購備時間時間預計用量預計用量調整量調整量請購量請購量需用需用日期日期備注備注訂單號：訂單號： 生產批號：生產批號： 批量：批量： 日期：日期： NO： 批準批準/日期：日期： 審核：審核： 編制：編制： BOM 表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應使其發(fā)揮作用，具技術資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應遵循如下要求：做扼要型 BOM 表 籌備物料是生產的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產品，再按每一種產品，查出應購入的零件及材料。接著針對

56、要使用多少材料，設定使用量的單位。扼要零件表產品名稱產品名稱填表者填表者審核者審核者項目項目件號件號零件名稱零件名稱規(guī)格尺寸規(guī)格尺寸材質材質單價單價數量數量經濟產量經濟產量自制自制/外購外購備注備注日期：日期： 第第 頁頁扼要零件表的作用訂單訂單產品產品 數量數量 交期交期零件零件/材料展開材料展開發(fā)出訂購單發(fā)出訂購單（A）庫存資料庫存資料接單接單發(fā)發(fā)訂購單機制訂購單機制扼要型零件表扼要型零件表零件零件/材料訂購單材料訂購單品種品種 領用領用 庫存庫存品種品種 數量數量 交期交期 a b c d做結構型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表，即結構型零

57、件表。 結構型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： 產品的構成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下。相對地，結構型零件表和產品的制造步驟相一致，是按產品的結構去做成。 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結構型零件表是在構成產品的場所表現出來。結構型零件表 組件名稱：組件名稱： 組件編號：組件編號：零件編號零件編號零件名稱零件名稱規(guī)格規(guī)格單價單價標準用量標準用量供應商供應商備注備注123456789101112日期：日期： 第第 頁頁審核：審核： 填表：填表：采購活動 選擇、考核供應商 評定供應商的業(yè)績 洽談合同 比較價格、質量和服務水平 尋找產品與服務的供應來源 制

58、定采購活動時間安排 評價所購買的產品、服務的價值 預測價格與服務 確定具體收貨方式采購的重要性 采購在企業(yè)中占據著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領域內相同數量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購杠桿原理當前值當前值銷售額銷售額價格價格勞務費勞務費和工資和工資一般管理一般管理費用費用采購采購17%5%50%20%8%銷售額銷售額100117105100100100購入的購入的商品和服務商品和服務607060606055勞務費和工資勞務費和工資10121051010一般管

59、理費用一般管理費用252525252025利潤利潤51010101010單位：百萬元單位：百萬元采購資產回報率 資產回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產的基數，同樣會使得資產回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。 假設某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產回報率模型，可看出如果價格可以全面下調5%，那么資產回報率將提高多少？銷售額銷售額1000萬元萬元總成本總成本950萬元萬元利潤利潤50萬元萬元(75萬元萬元)銷售額銷售額1000萬元萬元毛利

60、率毛利率5%庫存庫存200萬元萬元銷售額銷售額1000萬元萬元總資產總資產500萬元萬元資本周轉資本周轉次數次數2次次資產資產回報率回報率10%(925萬元萬元)(7.5%)(190萬元萬元)(490萬元萬元)(2.04)(15.3%)減減除以除以乘以乘以除以除以 由于杠桿作用由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產的基數，以此減少了公司資產的基數，使資產周轉率由原來的使資產周轉率由原來的2.00提高到提高到2.04。資產回報率從原來的。資產