中糧業(yè)績管理

1、 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 建立業(yè)績管理體系的準備工作 業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工主要內(nèi)容主要內(nèi)容1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序業(yè)績管理程序經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃資本計劃制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算完成公司經(jīng)營預算確定業(yè)績目標值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績 程序 計劃 預算經(jīng)營 程 序 預 算 資本2業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有多重意義業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有多重意義提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過

2、個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步業(yè)績管理體系組織意義戰(zhàn)略意義長遠發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)3目標目標：實施科學的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅動的經(jīng)營和管理模式業(yè)績管理程序的設計原則業(yè)績管理程序的設計原則設計原則描述v 以價值為驅動v 流程系統(tǒng)化v 業(yè)績透明性v 創(chuàng)造足夠激勵v 可行性高v 淘汰機制聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預算計劃、

3、人力資 管理等管理程序緊密相連系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議使考核結果與薪酬和非物質獎懲等激勵機制緊密 相連拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例對業(yè)績考核成績不過關，能力不足以勝任工作的 員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調職或淘汰參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙4關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關鍵關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關鍵關鍵業(yè)績指標業(yè)績合同 效益指標投資資本回報 率息稅前利潤股東回報率凈利潤營運類指標組織類指標KPI權重目標實際分值財務指標運營指數(shù)組織指標投資資本 回報率 20利潤總額 10自由現(xiàn)金流 10生產(chǎn)量 20生產(chǎn)成本

4、20營運資本 15 周轉員工滿意度 5%綜合業(yè)績分值薪酬機制和激勵機制5主要內(nèi)容主要內(nèi)容 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 建立業(yè)績管理體系的準備工作 業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工6建立業(yè)績管理體系的準備工作 明確了解組織結構及部門工作使命明確了解組織結構及部門工作使命對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責建立業(yè)績體系的必備要素7組織結構圖可提供的信息組織結構圖可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等?？偨?jīng)理工資科長干部科長人事員人事員人事處長了解過程中應注意的問題上下級關系的對應責

5、權是否一致職能的重疊與空白8理解部門工作使命應注重的問題部門的主要日常營運工作是什么？該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？理解部門在組織中處于何種定位？9部門工作使命舉例：中糧集團公司總部部門工作使命舉例：中糧集團公司總部制造并維護科學的人員 管理系統(tǒng)，以確保在合 理的成本范圍內(nèi)維持高 效的人才結構和員工個 人才能的最佳使用。協(xié)調預算概算過程，確定 財務目標及運行計劃，以 最低成本保證經(jīng)營中的資 金供給并使資金使用效益 最大化協(xié)高管理地區(qū)分公司海外 分公司及國外中糧參與投 資的關聯(lián)企業(yè)。管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化總

6、裁人力資源部區(qū)域與關聯(lián)公司管理部行政部黨群工作部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部審計部法律部中國食品鵬利國際中糧糧油進出口公司中糧貿(mào)易發(fā)展公司 以及時、高質量的信息，積極的溝通和周到的服務全面支持公司決策層高效的運作，建設公司形象 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展 負責黨、團及工會的日常工作 對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護公司利益10 建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的意義和目的 建立業(yè)績管理體系的準備工作 業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工主要內(nèi)容主要內(nèi)

7、容11在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題v 業(yè)績考核的形式 -對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 -其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù)v 業(yè)績考核的工具 -盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 -職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果12業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員簽署范圍低高高層管理人員至業(yè)務群體總裁層中層管理人員至業(yè)務單元層中高基層管理人員至工廠級所有管理人員至車間主任級所有員工簽署范圍的決定因素簽署范圍的決定因素q 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有

8、針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 q 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才q 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同推薦簽署范圍13關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（與工作目標設定（GS)在業(yè)績管理在業(yè)績管理體系中互相配合體系中互相配合共同點不同點在中糧的應用關鍵業(yè)績指標工作目標設定 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價 值驅動因素 反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全

9、部操作過程 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同 定量衡量經(jīng)營活動 量化結果 由客觀計算公式得 出 側重考察當期業(yè)績 側重考察最終成果 側重考察對經(jīng)營成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作 所有員工 職能部門人員 KPI與GS相互結合，實現(xiàn) 主管領導對公司價值關 鍵驅動活動的清晰了解 主管領導對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 業(yè)績管理的客觀基礎與 全面衡量標準 14 建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的意義和目的 建立業(yè)績管理

10、體系的準備工作 業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工主要內(nèi)容主要內(nèi)容15業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段業(yè)績合同是目的集團公司中高級干部與董事集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同，它會、總裁之間的內(nèi)部合同，它 定義公司各管理層的主要考 核方面及關鍵業(yè)績指標 確定各主要考查方面及關鍵 業(yè)績指標的權重 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關鍵 業(yè)績指標 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質獎懲的基礎 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上 使被考核者把精力放在對公 司價值最關鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)

11、造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性16高層管理層業(yè)績合同業(yè)績合同 包括成本、服務 水平、工作效果和效率等各個方面的目標業(yè)務群業(yè)務單元職能/服務單元業(yè)績合同業(yè)績合同 包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 依照協(xié)議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較服務 水平協(xié)議：包括服務的方便程度成本 質量與業(yè)績回報與外部職能、服務 參照比較高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾定彼此的業(yè)績承諾17業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人

12、責任激勵集體業(yè)績明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋明確個人責任制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻將個人對業(yè)績負責的做法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致18樣本業(yè)績合同的形式樣本業(yè)績合同的形式-中糧酒業(yè)部總經(jīng)理中糧酒業(yè)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務群：中國食品業(yè)務單元：酒業(yè)部 合同有效期：受約人簽名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：權重類別效益類指標：40營運

13、類指標：55組織類指標：51.職位描述（關鍵職責）：2.領導實施戰(zhàn)略計劃3.整合銷售渠道 ，建立品牌形象4.。關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標效益類指標酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運類指標三年以上的銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料的統(tǒng)購比例組織類指標員工滿意度權重權重 單位單位 基本目標基本目標 挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標 實際實際 分數(shù)分數(shù) 加權平均加權平均19受約人信息權重類別職位描述業(yè)績考核內(nèi)容權 重目標值設定 通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤， 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構，有利于一體 化人事管理體系的建立 列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權重，體

14、現(xiàn)工作的可衡量性及對公司 整體效益、營運、組織的影響 作為設定業(yè)績 考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調整業(yè)績考核內(nèi)容的基 本參照信息 分為關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約 人的重要工作成果 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性 關鍵業(yè)績指標的目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類，從而界定目 標完成情況與業(yè)績完成情況的對應關系 年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況 實際值對業(yè)績合同組成要素的說明20有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程 設計及修改合同形式及主要考核類別 決定主要考核類別的權重 評議合修正關鍵業(yè)績指標并量化目標 商議及簽定合同

15、制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 根據(jù)年終業(yè)績評估結 果決定 合同受約人的浮動薪酬及非 物質獎懲 設計并實施對領導層有重大 影響并可行的激勵體制 各業(yè)務 群及業(yè)務單元每 季度向董事會回報實際 業(yè)績達成狀況 制定提高和改善業(yè)績的 方案1、制定業(yè)績合同2、 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 4、年終業(yè)績 考核及獎懲21有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程貫徹匯報集團公司業(yè)務群/業(yè)務單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)

16、績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）根據(jù)上年度的實際業(yè)績決定上年度浮動薪酬季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）下年度預算業(yè)績合同啟動會下年度質詢和指導會 全年業(yè)績總 結 批準下一年 財務預算 批準下一年 業(yè)績合同22有業(yè)績合同人員管理的基本流程有業(yè)績合同人員管理的基本流程 制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 1、制定業(yè)、制定業(yè)績合同績合同2、 建立與 業(yè) 績

17、掛鉤的激 勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 4、年終業(yè)績 考核及獎懲v 把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的 “管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進行 業(yè)績管理 v 業(yè)績合同應綜合量化的財務目標和質化的經(jīng)營目標v 量化的財務目標應基于關鍵業(yè)績指標上的歷史業(yè)績和未來期望制定v 業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效果管理的重要輸入 23管理人員業(yè)績合同的設計原則管理人員業(yè)績合同的設計原則目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致 以價值為驅動設計原則設計原則 聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 以崗位職 責為基礎 全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)

18、績成果 充分反映崗位特色 公平一致性 開放的、充分的上下級溝通并認同 銜接性和橫向的可比性 參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國 實際情況 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實 施障礙 可行性高 描述描述24業(yè)績合同有四個組成部分業(yè)績合同有四個組成部分關鍵業(yè)績指標類別關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標權重關鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標 投資資本回報率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標權重權重2000年預算指標年預算指標501210億元12億元 生產(chǎn)量 生產(chǎn)成本 營運周轉2010 員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項

19、目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) 25業(yè)績合同組成部分一：關鍵業(yè)績指標（業(yè)績合同組成部分一：關鍵業(yè)績指標（KPI) 關鍵業(yè)績指標 是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正 是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡 量參數(shù) 關鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括效益類指標、營 運類指標和組織類指標。定性類指標包括與 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作 目標完成效果等 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標的描述關鍵業(yè)績指標的描述關鍵業(yè)績指標的價值關鍵業(yè)績指標的價值 使高層領導清晰

20、了解對公司價值最關鍵的 經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅 動力的經(jīng)營方面26關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅動是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅動因素而設定的因素而設定的找到業(yè)績最根本的驅動因素找到業(yè)績最根本的驅動因素ROIC投資資本回報率稅后息前利潤投資資本收入成本固定資產(chǎn)運營成本舉例 定價 分銷 成本 資產(chǎn)將各種指標轉化為關鍵業(yè)績指標用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績 為管理層最關心的數(shù)據(jù) 反應業(yè)績變化的驅動因素 協(xié)助找出變革行動 轉化成各轉化成各種因

21、素種因素設計關鍵設計關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標27關鍵業(yè)績指標對驅動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要關鍵業(yè)績指標對驅動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標（KPIs) 生產(chǎn)周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率驅動因素經(jīng) 濟利 潤（EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值投資者判斷股票價格應用公司各級用來制定目標和衡量業(yè)績 用于衡量各業(yè)務單元的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權衡長期性項目對管理層質量的評估28業(yè)績合同組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別業(yè)績合同組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別界定界定考核目的考核目的類別細分類別細分舉例舉例效益類營運類組織類 體現(xiàn)公司價 值創(chuàng)造的直 接財務指標 實現(xiàn)公司價

22、 值增長的重 要營運結果 與控制變量 實現(xiàn)積極健 康的工作環(huán) 境與公司文 化的人員管理指標 全面衡量創(chuàng) 造股東價值 的能力 利用最有效的 營運杠桿衡量 和確保戰(zhàn)略及 財務目標完成能力 衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織競爭力和 能力 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管理 進度管理 科研管理 崗位設置與聘用 考核培訓與培養(yǎng) 薪酬福利 投資資本回報 率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅 息前利潤 部門管理費用 市場份額 實際資本支出 與市場預算差 異 產(chǎn)量計劃完成率 科技進步貢獻率 員工總數(shù) 培訓覆蓋率 員工滿意度29衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和衡量公司

23、價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心自由現(xiàn)金流為核心衡量標準衡量目的銷售收入企業(yè) 規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率 資產(chǎn)盈利效率 以現(xiàn)金回報股東 的能力由追求規(guī)模轉為追求效益由追求效益轉為創(chuàng)造效益的效率 考慮投資者投資的機會成本 考慮投資者實際可支配的利潤 考慮經(jīng)營活動的競爭力30投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回投資資本回報率報率百分比稅后凈營業(yè)利潤稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉率投資資本周轉率次/年毛利率毛利率百分比其它業(yè)務收入其它業(yè)務收入

24、百分比投資收益投資收益百分比稅項稅項百分比營運資本周轉率營運資本周轉率次/年固定資產(chǎn)和投固定資產(chǎn)和投資周轉資周轉次/年體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率體現(xiàn)的贏利能力+-營業(yè)和管理營業(yè)和管理費用費用百分比-31 銷售 營銷 生產(chǎn)投資資本回報率與加權平均資本成本之間的投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差差幅幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小將決定公司創(chuàng)造的價值大小投資資本回報（投資資本回報（ROIC) 加權平均資本成本（加權平均資本成本（WACC)以加權平均資本成本折現(xiàn)的以加權平均資本成本折現(xiàn)的 零零 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 企業(yè)企業(yè) 研究開發(fā)最高管理層資本投資者資本投資者 股東 債權人物質方面的物質方面的投資投資回報

25、 收入 現(xiàn)金流量回報 利息支付 股息支付 股票價格上漲 32自由現(xiàn)金流量的定義自由現(xiàn)金流量的定義毛現(xiàn)金流量營業(yè)新增投資自由現(xiàn)金流量-=扣除經(jīng)調整的所得稅后的營業(yè)利潤NOPLAT*折舊攤銷流動資金的增長固定資產(chǎn)上的資本開支+=+-稅息前營業(yè)利 潤 EBIT*=對EBIT*所征的賦稅+-銷售收入成本與費用+* 稅息前營業(yè)利潤* 扣除經(jīng)調整的所得稅 后的營業(yè)利潤 33對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值糧所具有的價值自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量年說明凈現(xiàn)值 =第一年現(xiàn)金流量1+資金成本+第二年現(xiàn)金流量

26、1+資金成本2+第三年現(xiàn)金流量1+資金成本3+.+終值 因為現(xiàn)在的一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn) 我們認識到現(xiàn)金流量的風險各不相 同，所以 我們計算出不同的資本成本=34營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力價值的能力股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本 銷售量 生產(chǎn)成本 投資額 營運資本 運轉周期一+職責職責具體目標具體目標業(yè)績驅動因素分解業(yè)績驅動因素分解關鍵業(yè)績指標（舉例）關鍵業(yè)績指標（舉例）35業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點確定關鍵成功因素 確定戰(zhàn)

27、略業(yè)務單元/戰(zhàn)略 單元的關鍵成功因素 根據(jù)關鍵成功因素的重 要性對其進行排序 設定目標使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指標相匹配 確定每個關鍵成功因素對應 的關鍵業(yè)績指標 確保完整性 避免重復確保適用性 從上至下保持一致模塊化 控制與衡量一致 從上到下可獲得數(shù)據(jù)舉例 成為市場規(guī)模的領導者 成為低成本營運者 提供優(yōu)質一流服務 提供優(yōu)質產(chǎn)品每個產(chǎn)品均形成一 定 的市場份額/銷售額 成本占收入的比例 雇傭交易商 客戶對服務的滿意度 指數(shù) 客戶對產(chǎn)品的滿意度 指數(shù) 數(shù)量增長率 每個地區(qū)的銷售額 每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少 每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售 成本/收入 次級交易商的銷售

28、所占的比例 反應時間 產(chǎn)品質量 安裝時間 機器正常運行的時間36關鍵業(yè)績指標的選擇原則關鍵業(yè)績指標的選擇原則選擇原則選擇原則 效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心。但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質作出選擇 營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的核心任務而定-與發(fā)展戰(zhàn)略相一致-突出戰(zhàn)略的核心驅動因素-由投資資本回報率樹推演而出，分為生產(chǎn)類、成本費用類和投資控制類 各類指標都必須額明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源 盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業(yè)績指標 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標效益類效益類 投資資本回報率（ROIC)是最重要的效益類指

29、標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現(xiàn)金 流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務 數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低營運類營運類 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類-銷售收入激策指標-成本費用控制指標-投資支出控制指標-流動資本控制指標組織類組織類 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同37關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及經(jīng)營決策及其執(zhí)行其執(zhí)行 銷售策略 成本策略 投資與資 產(chǎn)管理策略市場條件政府監(jiān)督自然資源條件 市場規(guī)模 勞動力市場 價格

30、 價格管制 關稅 天然氣候 土地資源關鍵業(yè)績指標的衡量領域38有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征職責業(yè)績的體現(xiàn)力 從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現(xiàn)力的指標重要性 指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅動因素，并與有關單位 的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性、可定量分析性 指標應可以被及時準確客觀的衡量 指標應對被衡量者是簡單明了的 被衡量者應有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標，并導致 業(yè)績的改進關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效地驅動業(yè)績的改善可理解性可控制性39選擇效益類指標時應考慮的問題選擇效益類指標時應考慮的問題選擇有限的典型效益類指標生產(chǎn)經(jīng)營性

31、單位與職能部門選擇財務類指標的不同行政職務與黨政職務的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤/利潤總額 生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務結果負責 職能部門與科研單位：對上級單位財務結果 有影響 為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完 全相同 利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務處長、總會計師 稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的 管理人員40選擇營運類指標時應考慮的問題選擇營運類指標時應考慮的問題 反映崗位獨特的工作成果 盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標，數(shù)量不應過多 特別考慮確定目標值時的難易

32、程度，保證其可行性 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 局限性41選擇組織類指標時應考慮的問題選擇組織類指標時應考慮的問題 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 織類植保42中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點承負的業(yè)務重點職等職等業(yè)務重點業(yè)務重點應選關鍵業(yè)績指標應選關鍵業(yè)績指標總裁業(yè)務群 保證投資回報 保證重大戰(zhàn)略實施 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流業(yè)務單元產(chǎn)品部 強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 加強全國性統(tǒng)一品牌 建設 銷售額（市場份額） 主營品牌比例 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例工廠級 積極配

33、合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 提高生產(chǎn)運作效益 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 生產(chǎn)成本 庫存周轉率 產(chǎn)品質量43中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則效益類及組織類指標效益類及組織類指標關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù)權重設置根據(jù)效益類指標 投資資本回報率 投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結果有 重大影響的管理人員 在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權重是 其他指標權重的兩倍自由現(xiàn)金流 自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產(chǎn)運作效果，適用于有 投資權的業(yè)務群總裁 業(yè)務凈額 息稅前利潤 考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔

34、除了融資成本和水手因素。業(yè)務單位經(jīng)理沒有資本組織權，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應用息稅前利潤考察。業(yè)務群總裁則用利潤凈額44中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則營運類指標營運類指標選擇要旨選擇要旨經(jīng)營問題舉例經(jīng)營問題舉例相應可采用的關鍵業(yè)績指標相應可采用的關鍵業(yè)績指標驅動戰(zhàn)略重點的實現(xiàn) 肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛 力好的深加工產(chǎn)品 包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu) 勢，集中為大客戶提高優(yōu)質產(chǎn)品 深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例 印鐵產(chǎn)品平均銷售 國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量 的比例督促克服經(jīng)營問題 中糧黃酒的應收帳款周轉率是 同行競爭者的3倍多 糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品

35、結構非常分 散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視 應收帳款周轉率 平均利潤率 最主要三種產(chǎn)品的銷售額受約人有足夠的影響力 統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒 有控制權 改組后工廠不擁有銷售 渠道 不應考察收入，而應考察利潤 率和價格 應重點考察生產(chǎn)運作能力45中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則組織類指標組織類指標考核目的考核目的考核形式考核形式考核內(nèi)容考核內(nèi)容 綜合體現(xiàn)員工對 企業(yè) 文化建設及 工作環(huán)境的意見 和看法 由人事部設計民意測驗問卷，每年 進行兩次公司范圍的民意測驗 問卷將分為公司總體和直屬單位兩 部分；每個問題有1-5個滿意程度， 相同權重 按問卷結果分別為公

36、司和直屬單位 計算分數(shù) 集中對任一業(yè)務單位的所有測試分 數(shù)，加和平均，得到此單位的總得 分 按民意測驗得分將單位排名，張榜 公布 企業(yè) 文化 - 集體協(xié)助 - 價值驅動 - 有效的激勵體制 工作環(huán)境 - 廉政建設 - 公平競爭 - 明確的事業(yè)發(fā)展 途徑46中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù)權重設置根據(jù) 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流效益類指標效益類指標組織類指標組織類指標工作目標工作目標 完成完成效果評價效果評價 督促公司所有部門以創(chuàng)造價值， 實現(xiàn)效益為經(jīng)營重點，故而用 于總部所有職能部門總監(jiān) 和經(jīng) 理 對不涉及組織管理

37、的職能部門可 將組織類指標取消 職能部門職責無法用量化指標完全 體現(xiàn)，所以都加此欄目 對經(jīng)營結果有直接影響 的職能部門效益指標權 重較大，反之則較小， 效益類指標中又以投資 回報率最高 按照業(yè)績指標可量化程度 不同473、確定工作目標完成效果評價 中各項目標占全體目標的相 對權重業(yè)績合同組成部分三：關鍵業(yè)績指標的權重業(yè)績合同組成部分三：關鍵業(yè)績指標的權重一 同時包括業(yè)績指標及工作目標完成效果 評價的合同，若整體工作成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權重 較低，反之亦然，但這一類權重一般不 超過30一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權重高一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標

38、權重高一 綜合性強的指標權重高一 權重分配在同級別、同類型崗位之間應 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍設計指導原則2、確定各類關鍵業(yè)績指標中具體 指標的權重1、確定三大類關鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權 重確定步驟48權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明下降上升持平效益類效益類營運類營運類組織類組織類工作目標設定工作目標設定上級下級正職副職行政黨務生產(chǎn)經(jīng)營型職能性* 財務與計劃部門除外49關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策設定通則設定通則 負有損益責任的正副職經(jīng) 理的效益類指標權重

39、大 越往基層營運類指標權重逐 漸增大 在每類指標中分主要及次要 兩級。主要指標權重一般為 次要指標的兩倍。同級指標 的權重一般相等 考核類別效益類營運類組織類指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響 投資資本回報率（ROIC）是最 重要的財務指標占最大權重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流 （FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC）相 比，相對片面，所以權重略低 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定 權重 總體內(nèi)容少，權重小 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當前最重要的議題，權重較 大50設定各部分權重時應注意的問題設定各部分權

40、重時應注意的問題 一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 每一項的權重一般不要小于5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體 現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在5以上。51中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定設定職等職等效益類效益類 營運類營運類 組織類組織類權重分配權重分配(100%) 總裁 業(yè)務群總裁 業(yè)務單元總經(jīng)理 產(chǎn)品部總經(jīng)理 廠長級經(jīng)理606040303030556510105552業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目

41、標值目標值確定原則目標值確定原則目標值確定方法目標值確定方法 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標 上下級目標的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認同是一致性的保證 一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變 綜合考察多方面的信息依據(jù)一 過去三年的業(yè)績效果一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果一 對未來合理的預測一 監(jiān)管要求 首先確定公司總部希望達到的關鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 53關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成構成業(yè)績得分業(yè)績得分 含義含義 對應業(yè)

42、績分值對應業(yè)績分值1002000基本目標 挑戰(zhàn)性目標基本目標挑戰(zhàn)性目標 正好完成對崗位 所期望的工作水平 考慮可達到性 對完成業(yè)績的最高期 望值 考慮挑戰(zhàn)性 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定100200業(yè)績指標完成情況 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小54挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性的彈性以利潤為例業(yè)績得分業(yè)績得分業(yè)績得分業(yè)績得分100200100150200100150800業(yè)務單元A：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小業(yè)務單元B：業(yè)績圍繞基本

43、目標的變化彈性大基本目標相同的A、B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分年終利潤55業(yè)績合同流程的設計原則業(yè)績合同流程的設計原則目的原則業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符業(yè)績目標應該與經(jīng)營計劃相一致使業(yè)績考核與其管理順利進行合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板財務部根據(jù)經(jīng)營計劃預算目標將具體的額度分解人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作56制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 業(yè)績合同的制定流程業(yè)績合同的制定流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃確定關鍵業(yè) 績指標目標值協(xié)商簽署業(yè)績合同工作日程

44、主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負責單位 制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 業(yè)務群和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 完成年度預 算 集團公司 業(yè)務群 業(yè)務單元 對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業(yè)績驅動因素 根據(jù)關鍵業(yè)績驅動 因素設計有效的關 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關鍵業(yè)績指標 更新個人素質指標 考核內(nèi)容 確定個人素質指標 中的考核類別與評 分標準 戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務群（確認） 業(yè)務單元（確認） 決定四大 考核類別 之間的權 重 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內(nèi)的關 鍵業(yè)績指 標的權重 戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務群（確認）

45、 業(yè)務單元（確認） 以年度經(jīng)營 預算為根據(jù) 設定關鍵業(yè) 績指標的目 標 戰(zhàn)略部 財務部 發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 達成共識并簽 署合同 人事部（組織） 戰(zhàn)略部（協(xié)調） 發(fā)約人 受約人57業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配分配協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關鍵業(yè)績指標目標值制定業(yè)績合同樣板制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司總部/總裁制定集團公司戰(zhàn)略，設定總體目標制定業(yè)務群戰(zhàn)略與整體目標制定業(yè)務單元戰(zhàn)略與整體目標制定工廠整體目標分解集團公司整體目標至各個關鍵業(yè)績指標對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初

46、步意見制定業(yè)務單元以上管理者的關鍵業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)廠長級經(jīng)理的業(yè)績合同示例分解業(yè)務群整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標年度預算，確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務群預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務單元預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值工廠預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿（關鍵業(yè)績指標與目標值）反饋意見制定并與業(yè)務單元經(jīng)理及業(yè)務群職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與廠長級經(jīng)理及業(yè)務單元職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見反饋意見業(yè)務群業(yè)務單元工廠級與業(yè)務群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽定業(yè)績合同58 協(xié)商簽署業(yè)績合同

47、 確定關鍵業(yè)績指標的目標值業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配制定業(yè)績合同樣板公司總裁公司總裁總部戰(zhàn)總部戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃總部財務部總部財務部總部科技信息總部科技信息總部人事總部人事業(yè)務單元業(yè)務單元總經(jīng)理總經(jīng)理 審核批準 制定基本模板 提出考核方法 反饋意見和認同 分解和決定下屬 的業(yè)績考核指標 及權重 審核批準 協(xié)助各級確定目標值 提供和督促下級財 務部門提供確定目 標所需的數(shù)據(jù) 收集、匯總業(yè)績合同 參與討論并認同 分解和決定下屬的業(yè) 績考核目標值 發(fā)起 協(xié)調推動簽定過程 簽定初步建議59業(yè)績合同制定流程圖業(yè)績合同制定流程圖 協(xié)商簽署業(yè)績合同 確定關鍵業(yè)績

48、指標的目標值制定業(yè)績合同樣板公司總裁公司總裁總部計劃總部計劃總部財務總部財務總部人事總部人事業(yè)務群業(yè)務群總經(jīng)理總經(jīng)理量化指標質化指標權重業(yè)績合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發(fā)起經(jīng)營預算反饋意見組織協(xié)調簽署合同反饋意見簽定合同簽定合同業(yè)績評估60業(yè)績合同的簽定是按層級進行的業(yè)績合同的簽定是按層級進行的董事長總裁業(yè)務群總經(jīng)理業(yè)務單元經(jīng)理廠長級經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理業(yè)務群職能部門經(jīng)理業(yè)務單元職能部門經(jīng)理工廠職能部門經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽定提供建議61發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關系的上級領導系的上

49、級領導發(fā)約人選擇的原則發(fā)約人選擇的原則 主發(fā)約人應是受約人的直接 領導 對職能部門，可增設副發(fā)約 人。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務聯(lián)系的其它職能部門中 高一級的領導或非直接領導 的從屬業(yè)務單位經(jīng)理發(fā)約人選擇舉例發(fā)約人選擇舉例受約人 主發(fā)約人 副發(fā)約人鵬利國際總裁 中糧集團總裁中糧糧油進出口公司總裁小麥部總經(jīng)理總部財務計劃部經(jīng)理總部財務部總監(jiān)總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān)肉食部的人事部經(jīng)理肉食部總經(jīng)理中糧貿(mào)易發(fā)展公司人事部經(jīng)理62業(yè)績合同的操作原則業(yè)績合同的操作原則1.業(yè)績合同簽署范圍業(yè)績合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、2. 各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬

50、工廠的主要領導3.2、業(yè)績合同的期限、業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以4. 設為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結束前，通過新一輪設定的5. 業(yè)績目標談判簽定下一年的業(yè)績合同6.3、業(yè)績合同的效力、業(yè)績合同的效力：業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如7. 遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境的巨大8. 改變），董事會有權酌情予以調整9.4、業(yè)績合同的目標設定、業(yè)績合同的目標設定：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面10. 的差別，充分建立公平的衡量基

51、礎，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初11. 始目標應由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務群經(jīng)理）共同商討而最終12. 決定。當雙方在關于目標 設定無法達成一致時， 發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權13.5、業(yè)績考核、業(yè)績考核：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準的計算方法14. 對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差15. 異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質性獎懲的依據(jù)。當受約人在合同期內(nèi)調離原職或擔16. 任新職，則應將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較17.6、業(yè)績跟蹤與反饋、業(yè)績

52、跟蹤與反饋：當實際業(yè)績超過合同目標時，實際目標不會自動成為下一年的業(yè)績目18. 標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當實際業(yè)績低于合同目標時，受約人有責任19. 向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案63有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議供討論目前狀況 公司重組后的業(yè)務規(guī)劃，預算及審計以新的業(yè)務單元劃分，業(yè)務單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此結構與公司目前權力集中于工廠的結構存在很大差異 取消兩者間差異需通過在業(yè)務單元級層建立完備的銷售、采購系統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權利完成，此過程需時較長，無法在2001年合同簽署前完成 在完成重組

53、前，部分業(yè)務單元 經(jīng)理無法完全按設立的戰(zhàn)略規(guī)劃和職責來簽署業(yè)績合同2000/2001年過渡方案 過渡方案的基本原則是： 一 協(xié)調統(tǒng)一業(yè)務單元及 其下屬工廠級單位的關 鍵業(yè)績考核指標 一 將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設成業(yè) 務單元和廠長級經(jīng)理的關 鍵業(yè)績指標， 以督促體 制轉換最終建議 堅持推行業(yè)務單元內(nèi) 的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 業(yè)務單元下屬的工廠 級業(yè)務單位應逐漸轉 變成生產(chǎn)、營作型單 位，服從業(yè)務單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領導 業(yè)務單元及其下屬工 廠級單位應建立有效 的管理信息收集、反 饋程序64業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案-舉

54、例舉例合同 一 葡萄酒部總經(jīng)理 效益類營運類組織類 投資資本回報率 息稅前利潤 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 統(tǒng)購原材料比例 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 員工滿意度合同一 煙臺葡萄酒廠效益類營運類組織類 投資資本回報率 息稅前利潤 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 統(tǒng)購原材料比例 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 生產(chǎn)成本 員工滿意度合同一 煙臺葡萄酒廠合同一 煙臺葡萄酒廠示意65 制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 1、制定業(yè)績合同2、 建立與建立與 業(yè)業(yè) 績掛鉤的激績掛鉤的激 勵體制勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 4、年終業(yè)績 考核及獎懲有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程 業(yè)績評估需要綜合考慮財

55、務成果與個人能力潛力兩大因素 薪酬要與業(yè)績評估結果緊密相連 要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵機制，（如認同事業(yè)機會非物質激勵），并綜合搭 配使用過些激勵機制以達到激 勵效果最大化 薪酬的變動比例要足夠高， 以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次，增大激勵的效果66激勵業(yè)績的有效手段激勵業(yè)績的有效手段 各人能因為業(yè)績 優(yōu)良而能得到較 大的回報物質回報非物質回報以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬非現(xiàn)金福利得到認可事業(yè)發(fā)展機會 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系 體現(xiàn)出了崗位責任制 可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補充其他以以及為基礎的薪酬部分，所以也可當作為現(xiàn)金透明體系強

56、化了以業(yè)績?yōu)橥该黧w系強化了以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬的責任制基礎的薪酬的責任制67常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具以工齡職稱為基礎的傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級的限制提工資適用性評價適用性評價與公司的業(yè)績無關，對經(jīng)理/董事們沒有驅動力以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具與經(jīng)濟/效益類指標掛鉤與股價變化掛鉤短期激勵手段長期激勵手段（LTI) 時間段：3-5年年終獎金與真實股權掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權股份期權股份升值權虛擬股票與投資者的長期回報掛鉤，因此只要業(yè)績考核是公正透明的，對經(jīng)理層是很強的激勵因素 對公司實現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤，對經(jīng)理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期

57、效益 創(chuàng)造的經(jīng)濟價值 投資資本回報率 凈現(xiàn)值68業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅幅 效益類指標 營運類指標 組織類指標實際完成業(yè)績合同目標 效益類指標 營運類指標 組織類指標合同完成率 效益類指標XX% 營運類指標XX% 組織類指標XX% 效益類 XX XX% 營運類 XX XX% 組織類 XX XX%得分 權重 總積分 XX 基本工資增幅 獎金和股票期 權數(shù)額非物質流獎懲薪酬業(yè)績平分 +69有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬冰部分薪酬冰部分定義各級經(jīng)理薪酬構成百分比薪酬構成股票期權業(yè)績

58、獎金基本工資252530304040303060602525303030303030404050504040303040400 0 贈予一定的股票期權，即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權力 強制持有期（3-5年），并可在 有限的時間內(nèi)履行（7-10年） 在市場價格超出履行約價格之 前，無即期價值 年底一次性支付 根據(jù)業(yè)績與目標/要 求對照情況 根據(jù)職位等級系統(tǒng)設定股票期權業(yè)績獎金基本工資職位舉例總裁業(yè)務群經(jīng)理業(yè)務單元經(jīng)理廠長級經(jīng)理職員70浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應占 基本的百分比？高（50以上，可達200300

59、低（010） 實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并關注成果 使公司在勞務市場中顯得與眾不同 吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工 用于責任分割明確的職位 吸引低風險的候選人 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 當無法確定適當?shù)拿鞔_的 目標時使用 當企業(yè)文化不鼓勵員工間差 距過大時使用百事公司 2575，甚至 高達150的現(xiàn)金 鼓勵 管理人員還可獲得額外的股票獎勵惠普 任何員工都沒有現(xiàn) 金獎勵 獎勵認股權的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 讓團隊合作文化鼓 勵員工71激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施除了特別關注人員評估和最佳的職位調動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持多個選擇

60、說明性舉例教育和培訓專門指導導師支持事業(yè)和發(fā)展計劃經(jīng)理人員的MBA更早的提供內(nèi)部培訓方案由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知化并被廣泛認知72有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 1、制定業(yè)績合同3、監(jiān)督業(yè)績合同監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況的完成情況 4、年終業(yè)績 考核及獎懲2、建立與業(yè)績績