某咨詢中國平安建立高效能的組織結(jié)構(gòu)

1、機(jī)密建立高效能的組織建立高效能的組織項(xiàng)目小組培訓(xùn)研討會(huì)2002年9月25日上午此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。PAI020925BJ(GB)-Org training今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容組織的組織的7 7S S框架及業(yè)績理念框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理 亞洲業(yè)績理念調(diào)查 對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制1組織的組織的7 7S S是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ)是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ)組織分工圖，包含人員工作上的從屬關(guān)系及工作分配、整合的方式。（任何公司并沒有唯一最好的架構(gòu)，架構(gòu)的決定需視

2、外在環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)人員的實(shí)力和公司內(nèi)部的能力而定）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略StrategyStrategy組織人員組織人員StaffStaff組織技能組織技能SkillsSkills管理制度管理制度SystemSystem領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格StyleStyle組織架構(gòu)組織架構(gòu)StructureStructure共同理念共同理念Share valueShare value一套完整的行動(dòng)，針對(duì)目標(biāo)客戶提供優(yōu)于競爭者的價(jià)值（產(chǎn)品與服務(wù)）；這套行動(dòng)的成本結(jié)構(gòu)必須能為公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值公司領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)時(shí)間的運(yùn)用、管理的焦點(diǎn)和象征行動(dòng)的共同行為模式組織內(nèi)的人員整體的實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展?jié)摿榻M織成員認(rèn)同的一套簡明而重要的價(jià)值觀

3、與是非觀念賴以推動(dòng)完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企劃、人員招募、薪酬、績效評(píng)估、升遷、培訓(xùn)等）公司整體所擁有的獨(dú)特能力，以達(dá)成戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值定位為目的（有些機(jī)構(gòu)雖然只有普通的員工，但業(yè)績卻非常出色）2PAI020925BJ(GB)-Org training今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理 亞洲業(yè)績理念調(diào)查 對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制3資料來源：財(cái)富雜志2000123456789101999145629783財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度最受推崇公司

4、General ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 50019952000年平均股東報(bào)酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價(jià)上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.116.5%41.4%95-00年平均

5、股東報(bào)酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣4PAI020925BJ(GB)-Org training文獻(xiàn)研究麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理 階級(jí)進(jìn)問卷調(diào)查對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home ProductsAnd

6、ersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch IndustriesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip M

7、orrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, Dubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging Director N

8、avy SealsAdmiral, Officers, et al.Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara LeeCOOSout

9、hWest AirlinesVP HR, VP Learning整理過去10年來有關(guān)成功企業(yè)的研究、報(bào)告、討論、書籍5PAI020925BJ(GB)-Org training研究發(fā)現(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)績理念健全的業(yè)績理念與與成功的成功的回回報(bào)率報(bào)率之間有之間有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系業(yè)績理念強(qiáng)弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均強(qiáng)強(qiáng)或非常強(qiáng)股東回報(bào)率與業(yè)界平均回報(bào)率的差異年百分點(diǎn) 資料來源：300份問卷調(diào)查結(jié)果6PAI020925BJ(GB)-Org training五項(xiàng)基本要素可供選擇的管控與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+ +人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流

10、程協(xié)調(diào)與管控杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎(jiǎng)懲管理* 企業(yè)追求績效的強(qiáng)弱程度及特殊習(xí)性“業(yè)績理念業(yè)績理念”是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)7PAI020925BJ(GB)-Org training業(yè)績理念的五項(xiàng)基本要素業(yè)績理念的五項(xiàng)基本要素應(yīng)具備的特點(diǎn)使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎(jiǎng)懲管理非常明確高水平且能激勵(lì)人心能長期貫徹一致隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù)十分具挑戰(zhàn)性長/短期并重；具可衡量性不斷向上修正扁平化結(jié)構(gòu)需自負(fù)盈虧的單位多(水平分解)明確的責(zé)任歸屬/自主權(quán)透明化實(shí)施內(nèi)/外部評(píng)比有時(shí)公布成績與排名影響結(jié)果明確而快速嚴(yán)格

11、程度因公司而異不會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn)責(zé)任制意識(shí)深植于組織中企業(yè)最高決策首長/營運(yùn)首長(CEO/COO)可直接與50-100個(gè)單位互動(dòng)績效結(jié)果無所遁形促進(jìn)同事間的良性競爭減少驕傲自滿強(qiáng)化同事間的良性競爭達(dá)到適才適所8PAI020925BJ(GB)-Org training領(lǐng)先企業(yè)的各項(xiàng)基本要素均領(lǐng)先企業(yè)的各項(xiàng)基本要素均絕絕對(duì)明確對(duì)明確公司使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋愛默生電器(Emerson Electric)企業(yè)使命：“在相對(duì)最低成本基礎(chǔ)上，提高至最佳的產(chǎn)品品質(zhì)”微軟ABB可口可樂例証“總裁決定公司增長目標(biāo)50%，為保證目標(biāo)達(dá)成，每一層經(jīng)理都設(shè)定高出10%的增長率。結(jié)果傳達(dá)到員工時(shí)

12、，成長目標(biāo)已是100%了”在所有事業(yè)單位經(jīng)理參加的會(huì)議上，公開業(yè)績排名基本要素扁平的組織結(jié)構(gòu)，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實(shí)際業(yè)績狀況+ +9PAI020925BJ(GB)-Org training除五項(xiàng)基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運(yùn)用除五項(xiàng)基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運(yùn)用一套具選擇性的一套具選擇性的“管理杠桿管理杠桿”進(jìn)行高效控制與激進(jìn)行高效控制與激勵(lì)勵(lì)協(xié)調(diào)與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(dòng)(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等)+ +主要協(xié)調(diào)管控杠桿“我們強(qiáng)調(diào)人盡其才，并以適才適所為依歸”激勵(lì)杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)

13、措施主要激勵(lì)杠桿公司整體表現(xiàn)“只要達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，營運(yùn)上的細(xì)節(jié)都可以自行決定”“強(qiáng)制性的營運(yùn)計(jì)劃與追蹤是確保高效能管理的有效途徑”人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿說明“以獎(jiǎng)金和非獎(jiǎng)金的方式(包括提供一個(gè)有趣且能激勵(lì)人心的環(huán)境)來獎(jiǎng)勵(lì)績效優(yōu)異者”“讓員工有機(jī)會(huì)自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自己的工作內(nèi)容、有自主權(quán)可以執(zhí)行自己的構(gòu)想”“員工對(duì)公司的價(jià)值觀有堅(jiān)定不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想”獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿說明卓越優(yōu)良普通10PAI020925BJ(GB)-Org training協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控協(xié)調(diào)和

14、管控優(yōu)秀優(yōu)秀(效仿對(duì)象效仿對(duì)象)一般一般(非效仿對(duì)非效仿對(duì)象象)財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃高級(jí)管理層把監(jiān)督權(quán)下高級(jí)管理層把監(jiān)督權(quán)下放給業(yè)務(wù)單元主管放給業(yè)務(wù)單元主管大量大量 “公開地公開地” 使用財(cái)使用財(cái)務(wù)杠桿作為關(guān)鍵日常管務(wù)杠桿作為關(guān)鍵日常管理流程理流程營運(yùn)控制和規(guī)劃營運(yùn)控制和規(guī)劃高級(jí)管理層可間接推動(dòng)經(jīng)高級(jí)管理層可間接推動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)，定期采集經(jīng)營數(shù)營活動(dòng)，定期采集經(jīng)營數(shù)據(jù)據(jù)積極嚴(yán)格的業(yè)務(wù)單元控制積極嚴(yán)格的業(yè)務(wù)單元控制流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營業(yè)績?nèi)肆Y源重點(diǎn)控制人力資源重點(diǎn)控制高級(jí)管理層定期審核人高級(jí)管理層定期審核人力資源目標(biāo)和系統(tǒng)力資源目標(biāo)和系統(tǒng)人力資源部管理流

15、程并人力資源部管理流程并建議應(yīng)采取的行動(dòng)建議應(yīng)采取的行動(dòng)CEO 40-50% 時(shí)間用于時(shí)間用于管理人員的評(píng)估和開發(fā)管理人員的評(píng)估和開發(fā)流程流程 11PAI020925BJ(GB)-Org training激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿激勵(lì)激勵(lì)優(yōu)秀優(yōu)秀(效仿對(duì)象效仿對(duì)象)一般一般(非效仿對(duì)非效仿對(duì)象象)機(jī)遇機(jī)遇員工的升遷必須按資論輩員工的升遷必須按資論輩,逐級(jí)提升逐級(jí)提升 公司對(duì)于追求快速管理公司對(duì)于追求快速管理增長機(jī)遇的人才來說非增長機(jī)遇的人才來說非常有吸引力常有吸引力價(jià)值和信念價(jià)值和信念 公司的價(jià)值觀雖然存在但公司的價(jià)值觀雖然存在但未由高層向員工充分溝通未由高層向員工充分溝通 像宗教信仰一樣，將核心像宗教

16、信仰一樣，將核心價(jià)值觀和信念作為主要決價(jià)值觀和信念作為主要決策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤為代策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤為代價(jià)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì) 薪金達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平薪金達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平 10% 現(xiàn)金報(bào)酬為浮動(dòng)現(xiàn)金報(bào)酬為浮動(dòng)工資工資 目標(biāo)實(shí)際、可達(dá)到目標(biāo)實(shí)際、可達(dá)到 高層管理人員高層管理人員 50% 的的薪酬是浮動(dòng)工資，薪酬薪酬是浮動(dòng)工資，薪酬以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，在組織以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，在組織中大規(guī)模推廣中大規(guī)模推廣 (最高的最高的 50-100個(gè)職位個(gè)職位)12PAI020925BJ(GB)-Org training以人為核心的管以人為核心的管理流程理流程財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管控管控/規(guī)規(guī)劃劃流程流程營營運(yùn)運(yùn)管控管控/計(jì)計(jì)劃劃流程流程獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)

17、勵(lì)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀價(jià)值觀/信念信念激激勵(lì)杠桿勵(lì)杠桿協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)/控制控制杠桿杠桿Barrick GoldNucorEmerson ElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilip MorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwest AirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson & JohnsonNavy sealsBP各個(gè)企業(yè)對(duì)管理杠桿的選擇各有不同各個(gè)企業(yè)對(duì)管理杠桿的選擇各有不同Cisco13PAI020925BJ(GB)-Org training通用電氣的業(yè)績理

18、念特色通用電氣的業(yè)績理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程 最高管理層將80%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把你賣掉。” 每個(gè)經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核 所有的高級(jí)經(jīng)理將按月收到每一個(gè)利潤中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念 高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)模活動(dòng)

19、，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值觀的宣言。在整個(gè)過程中，他們共訪問了5,000名雇員。“我們對(duì)每一個(gè)詞都絞盡腦汁” 首席執(zhí)行官 高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀 隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在八十年代，價(jià)值觀是“實(shí)事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅(jiān)定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(15)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個(gè)經(jīng)營單位目標(biāo)具體經(jīng)

20、營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司。“業(yè)績獎(jiǎng)懲管理“接受我們的價(jià)值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人?！?首席執(zhí)行官五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿14微軟業(yè)績理念的特色微軟業(yè)績理念的特色主要

21、控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制/ /規(guī)劃規(guī)劃流程流程整個(gè)組織被高級(jí)管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動(dòng)，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝蓋茨監(jiān)管100多個(gè)項(xiàng)目，并可以在任何時(shí)候介入，憑借對(duì)細(xì)節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標(biāo)的進(jìn)展情況盡管項(xiàng)目涉及的范圍很廣，依然對(duì)細(xì)節(jié)極為重視主要激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制主要激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制員工大部分的薪水是以獎(jiǎng)金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水平的50%每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個(gè)人的業(yè)績每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)行之后，人員流動(dòng)率就會(huì)提高使命使命/ /遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)“為PC機(jī)發(fā)展軟件，使人們?cè)诠ぷ鲌龊?、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！?/p>

22、和“每張桌子上都有一臺(tái)電腦。”目標(biāo)目標(biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)，操作部門決定行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)的各個(gè)小目標(biāo)。(“作為整個(gè)公司總裁決定我們應(yīng)增長50%，為保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，每個(gè)經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個(gè)人時(shí)，增長目標(biāo)就是100%了。”)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個(gè)“支部”小組，總裁可直接進(jìn)行干預(yù)業(yè)績反饋業(yè)績反饋蓋茨親自審閱所有項(xiàng)目每月的業(yè)績報(bào)告對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行事后剖析以進(jìn)行學(xué)習(xí)業(yè)績獎(jiǎng)懲管理業(yè)績獎(jiǎng)懲管理“三擊不中，即被淘汰。”但在小項(xiàng)目上，還可以藏身五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和

23、計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程舉例15PAI020925BJ(GB)-Org training組織結(jié)構(gòu) 惠普是一個(gè)擁有130個(gè)獨(dú)立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵(lì)創(chuàng)新和小公司理念 有許多有明確的目標(biāo)、不分等級(jí)的實(shí)驗(yàn)小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍使命/抱負(fù)加速知識(shí)進(jìn)步，提高人和組織的效能目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上的確認(rèn)程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達(dá)到的范圍內(nèi)主要的激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念最高管理層堅(jiān)信價(jià)值觀將帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì) 通過正式或非正式的溝通方式強(qiáng)化“惠普理念”(信任并尊重個(gè)人，誠實(shí)正直，團(tuán)隊(duì)精神，靈活，創(chuàng)新) 價(jià)值觀有助于形成歸屬感和忠誠 價(jià)值觀

24、有助于淘汰那些對(duì)同級(jí)競爭無法適應(yīng)的人 惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)、社會(huì)活動(dòng)和公司文化主要的控制協(xié)調(diào)杠桿主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個(gè)人的責(zé)任” D. Packard 首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核250名最高級(jí)雇員的人力發(fā)展事宜 “精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個(gè)人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平 非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個(gè)經(jīng)理給直接下屬人員評(píng)分排名(強(qiáng)制排名)業(yè)績獎(jiǎng)懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價(jià)值觀的人業(yè)績反饋對(duì)利潤中心的全面審核，包括財(cái)務(wù)、運(yùn)作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級(jí)管理人員隨時(shí)可獲得雇員業(yè)績的排名五個(gè)基

25、本要素五個(gè)基本要素惠普公司的業(yè)績理念特色惠普公司的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程16主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程 最高管理層將60%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績的主要手段 每個(gè)經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核 所有的高級(jí)經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念 高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀

26、。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價(jià)值觀， 強(qiáng)調(diào)對(duì)人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“

27、- CEO業(yè)績效果管理 年終考評(píng)時(shí)表揚(yáng)”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施五個(gè)必要條件聯(lián)想的業(yè)績理念特色聯(lián)想的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程17PAI020925BJ(GB)-Org training今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理 亞洲業(yè)績理念調(diào)查亞洲業(yè)績理念調(diào)查 對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制18我們也特別對(duì)亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績理念的調(diào)查我們也特別對(duì)亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績理念的調(diào)查

28、調(diào)查內(nèi)容如何在亞洲應(yīng)用業(yè)績管理/業(yè)績理念?“美國架構(gòu)”適用嗎?亞洲公司真正關(guān)心嗎?亞洲公司與“西方”公司比較如何?調(diào)查方式對(duì)大量亞洲“好”公司進(jìn)行調(diào)查了解他們做得有多好，為什么他們做得好/不好歸納出一些有用的 “啟示和對(duì)策”19PAI020925BJ(GB)-Org training調(diào)查所涉及的公司調(diào)查所涉及的公司歷史上的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)谑袌鲋惺艿健案叨仍u(píng)價(jià)”被麥肯錫專家和媒體視為“人才資源庫”選擇標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞韓國大中華區(qū)印度東南亞日本國家33 33 家亞太公司，包括家亞太公司，包括領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)、高高科技制造商、能源公科技制造商、能源公司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)20PAI0

29、20925BJ(GB)-Org training我們選定的亞洲的好公司有多好？恒生泛亞指數(shù)*日經(jīng) 225我們的樣本 (n= 29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指數(shù)1995-2000 平均年回報(bào)率*HSE, 日經(jīng)， 東南亞指數(shù)和印度指數(shù)那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？各項(xiàng)要素的業(yè)績10 家公司業(yè)績“ 較差” (5分制得分小于等于3分)14 家公司業(yè)績“一般或尚好” (大于3分) 還有5 家公司“業(yè)績優(yōu)秀”(大于3.5分)6%17%32%平均年回報(bào)率21PAI020925BJ(GB)-Org training各項(xiàng)要素的各項(xiàng)要素的業(yè)績業(yè)績 業(yè)績良好的美國公司與亞洲業(yè)績良

30、好的美國公司與亞洲公司的比較公司的比較* 在200個(gè)被調(diào)查的公司中業(yè)績良好的美國公司有46 家美國美國 公司公司* *要素要素業(yè)績業(yè)績“好好” ” 或或 “ “優(yōu)秀優(yōu)秀”的公司的百分比的公司的百分比 ( (5 5分制中得分制中得 3- 3-5 5分分) )使命使命業(yè)績業(yè)績 反饋反饋獎(jiǎng)懲管理獎(jiǎng)懲管理組織組織目標(biāo)目標(biāo)9898100100989898989191%亞洲公司亞洲公司76766666898945454 4%差距差距差距差距差距差距22PAI020925BJ(GB)-Org training各個(gè)杠桿的各個(gè)杠桿的業(yè)績業(yè)績 業(yè)績良好的美國公司與亞洲公業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較司的比較杠

31、桿杠桿控制/協(xié)調(diào)以人為本財(cái)務(wù)經(jīng)營激勵(lì)激勵(lì)機(jī)遇價(jià)值較差一般好優(yōu)秀亞洲 (其它)2.9美國(其它)3.1亞洲 (最高)3.7美國 (最高)4.1亞洲 (其它)2.7美國 (其它)3.0亞洲 (最高)3.5美國 (最高)4.1較差一般好優(yōu)秀平均等級(jí)23PAI020925BJ(GB)-Org training29314042312701783211069對(duì)所重視的杠桿的選擇對(duì)所重視的杠桿的選擇 - - 業(yè)績良好的美國公司與業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司比較亞洲公司比較控制控制/ /協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)人力人力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)營經(jīng)營激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)機(jī)遇機(jī)遇價(jià)值價(jià)值業(yè)績良好的美國公司業(yè)績良好的美國公司 %業(yè)績良好的亞洲公司業(yè)

32、績良好的亞洲公司24PAI020925BJ(GB)-Org training在亞洲要?jiǎng)?chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難在亞洲要?jiǎng)?chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難? ?文化和歷史“在泰國我們不能那樣做事情。”經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)“這里是社會(huì)主義國家, 西方那一套在這里根本不起作用。”社會(huì)結(jié)構(gòu)“我們是同學(xué)，我們?cè)趺茨軌虺醋约喝说聂滛~?”組織結(jié)構(gòu)“這里只有一個(gè)人真正管事，他是這里的“上帝”。基礎(chǔ)設(shè)施“我們沒有電腦來儲(chǔ)存需要的數(shù)據(jù)。”人才/ 技能“員工不能做出計(jì)劃和進(jìn)行調(diào)整是因?yàn)樗麄儾恢涝趺崔k。”25PAI020925BJ(GB)-Org training今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先

33、公司的業(yè)績理念管理 亞洲業(yè)績理念調(diào)查 對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制26亞洲亞洲 “ “情況情況”財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“經(jīng)營控制經(jīng)營控制”人才人才機(jī)遇機(jī)遇“通過價(jià)值激通過價(jià)值激勵(lì)勵(lì)”激勵(lì)激勵(lì)使命目標(biāo)組織反饋弱少無獎(jiǎng)懲管理27PAI020925BJ(GB)-Org training美國受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信）美國受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信） 19801980年代、年代、19199090年代初年代初壟斷專賣受管制的，有保證的回報(bào)主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)出”、“可靠性”、“產(chǎn)能利用率”強(qiáng)有力的聯(lián)盟，成熟的工作準(zhǔn)則工程設(shè)計(jì)性的/科

34、學(xué)性的，而不是業(yè)務(wù)性的/競爭性的心態(tài)概況業(yè)績完全受操作參數(shù)的控制，與經(jīng)濟(jì)效益無關(guān)不需要提供不同的反饋“為生活而工作”“每項(xiàng)工作總得有人去做，每個(gè)人總有一項(xiàng)適合他的工作”價(jià)值 “為能夠成為你可靠的本地供應(yīng)商而感到驕傲”行為一旦引入了競爭生存者發(fā)生迅速變革其他的都遭淘汰28PAI020925BJ(GB)-Org training啟示和對(duì)策啟示和對(duì)策我知道這很重要 我也想把這件事做好 但這實(shí)在太難了，而且我怕遭到強(qiáng)烈的反對(duì)他們說下定決心 要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做 合理的，分步驟進(jìn)行，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了我們說29PAI020925BJ(G

35、B)-Org training“合理的合理的”方法的核心方法的核心1.建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)，合適的業(yè)務(wù)2.制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.收集關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需的關(guān)鍵信息 要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項(xiàng)工作4.采用“高標(biāo)準(zhǔn)”的運(yùn)營評(píng)審流程“要素要素”“杠桿杠桿”A.把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與財(cái)務(wù)結(jié)果掛鉤B.對(duì)照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對(duì)最高管理層的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估C.對(duì)照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際業(yè)績來確定薪酬和其他報(bào)酬D.當(dāng)條件成熟時(shí)，實(shí)施其他“獎(jiǎng)懲措施”30PAI020925BJ(GB)-Org training亞洲調(diào)查結(jié)論匯總亞洲調(diào)查結(jié)論匯總3.隨著經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的進(jìn)一步發(fā)展和亞洲競爭的加劇，不

36、能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險(xiǎn)1.和美國同行相比，亞洲業(yè)績優(yōu)秀者在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標(biāo)的設(shè)定提供明確的業(yè)績反饋對(duì)優(yōu)劣業(yè)績實(shí)施真正的獎(jiǎng)懲2.亞洲公司過于依賴經(jīng)營控制和價(jià)值激勵(lì)缺乏精通財(cái)務(wù)、精明成熟的管理人員很少運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制發(fā)展機(jī)會(huì)來吸引保留業(yè)績優(yōu)秀的員工可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗4.只要運(yùn)用實(shí)際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績管理31PAI020925BJ(GB)-Org training改善業(yè)績理念改善業(yè)績理念方法實(shí)例方法實(shí)例描述業(yè)績理念現(xiàn)狀步驟1優(yōu)選業(yè)績理念模型把存在的差距/改進(jìn)的舉措優(yōu)先排序

37、步驟2制訂實(shí)施計(jì)劃加深整個(gè)組織對(duì)將要進(jìn)行的變革的理解步驟3實(shí)施！實(shí)施！步驟4準(zhǔn)備階段需34個(gè)月把1 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo)32PAI020925BJ(GB)-Org training 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命/抱負(fù)一致？ 定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？ 業(yè)績不佳者是否能被有效地識(shí)別出來并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？績效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素杠桿基本要素以人為核心財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃經(jīng)營控制和計(jì)劃激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念使命和抱負(fù)目標(biāo)業(yè)績效果管理業(yè)績反饋組織方式 業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機(jī)制？ 要實(shí)現(xiàn)績效的改善，需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？ 是否落實(shí)了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小

38、組來帶動(dòng)新的流程？ 由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件(例如：IT系統(tǒng)，報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等)而產(chǎn)生不利影響？ 高層管理者的時(shí)間和精力應(yīng)該重點(diǎn)放在哪些控制/協(xié)調(diào)杠桿上？ 基本要素方面如何能影響這些選擇？ 需要減少哪些流程/人員？ 激勵(lì)措施是否起到了獎(jiǎng)勵(lì)和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？ 要建立一個(gè)獨(dú)特的控制/協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？ 建立積極向上的組織還要采取什么行動(dòng)？立即開始“合適的人，合適的崗位合適的人，合適的崗位”“正確的流程正確的流程”“正確的方向正確的方向”前六個(gè)月后六個(gè)月主要內(nèi)容主要內(nèi)容實(shí)踐安排實(shí)踐安排在改進(jìn)績效的過程中需要解決的一系列問題在改進(jìn)績效

39、的過程中需要解決的一系列問題33高級(jí)經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結(jié)高級(jí)經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結(jié)合適的人，合適的崗位正確的流程正確的方向立即開始對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定義使命/抱負(fù)制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo)由首席報(bào)告官自己確定使命/抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo)工作人員(在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評(píng)估典型的時(shí)間結(jié)構(gòu)主要活動(dòng)參與人員第1至6個(gè)月建立有效的財(cái)務(wù)/控制系統(tǒng)設(shè)立高度透明的業(yè)績反饋流程制訂切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制宣傳“雇員價(jià)值定位”，特別是對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者的價(jià)值定位主要業(yè)務(wù)的管理人員推動(dòng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃系統(tǒng)和反饋流程的實(shí)施首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價(jià)值定位”6個(gè)月

40、以后為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機(jī)會(huì)重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級(jí)，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元(水平分解)輸入新鮮血液主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計(jì)/重組主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機(jī)遇，招募新的成員初步成果34今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制35集團(tuán)公司和其他股東對(duì)股份公司的控制是通過董集團(tuán)公司和其他股東對(duì)股份公司的控制是通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的事會(huì)實(shí)現(xiàn)的其他股東股份公司董事會(huì)集團(tuán)公司政府對(duì)股份公司的控制是通過集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)的股份公司是獨(dú)立的法人實(shí)體股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表全體股東的利益董事會(huì)是經(jīng)

41、股東大會(huì)批準(zhǔn)的公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司對(duì)外活動(dòng)的全權(quán)代表監(jiān)事會(huì)是權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對(duì)公司財(cái)務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督政府非核心事業(yè)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)36PAI020925BJ(GB)-Org training企業(yè)企業(yè)應(yīng)明確界定董事會(huì)和管理層應(yīng)明確界定董事會(huì)和管理層需需承擔(dān)的不同職責(zé)承擔(dān)的不同職責(zé)要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)利代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化37PAI020925BJ(GB)-Org training公司總部角色的界

42、定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小度的高低及旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小經(jīng)營面財(cái)務(wù)面戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)獨(dú)立不相關(guān)的業(yè)務(wù)相關(guān)的技能相同的 業(yè)務(wù)體系相關(guān)的 業(yè)務(wù)體系金融控股戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略管控直接經(jīng)營總公司旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)連/整合性業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)綜合效益的大小低高總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度低高決策的范圍/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間組織體系的成熟度業(yè)績成果行業(yè)情況理論實(shí)務(wù)38PAI020925BJ(GB)-Org trainingAIGAIG的公司總部主要通過財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理的公司總部主要通過財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理確定確定資產(chǎn)組合資產(chǎn)組合負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張

43、為整個(gè)組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制對(duì)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的流程或運(yùn)營不進(jìn)行微觀管理通過MIS和CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績通過集中的后臺(tái)辦公室管理開支除了工作輪換和跨團(tuán)隊(duì)的特殊任務(wù)小組之外沒有正式的機(jī)制來鼓勵(lì)知識(shí)轉(zhuǎn)移金融控股公司總部金融控股公司總部金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu)AIGAIG公司總部角色描述公司總部角色描述角色分類角色分類AIG AIG 公司總公司總部按照財(cái)務(wù)部按照財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)報(bào)表分析業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)部門的業(yè)績績除非必要情除非必要情況不對(duì)業(yè)務(wù)況不對(duì)業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)部門間協(xié)調(diào)施加影響施加影響優(yōu)化資源優(yōu)化資源提高業(yè)績提高業(yè)績公司總部公司總部的活動(dòng)的活動(dòng)舉例39PAI020925BJ(GB)-Org

44、training決策及結(jié)果的職責(zé)決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬歸屬純地區(qū)型結(jié)構(gòu)地區(qū)為主，職能為輔地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu)職能為主，地區(qū)為輔純職能型機(jī)構(gòu)制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主制定決策以職能經(jīng)理為主資料來源：麥肯錫研究和分析企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu)企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu)40PAI020925BJ(GB)-Org training任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn) ABN AMRO ABB(1998前) Deutch Bank Skandia Insurance運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問公司 福特汽車AIG 認(rèn)識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性 由于勞動(dòng)力專業(yè)化而獲得更好的收益 協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突 滿足

45、細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長的需求獲得矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)而無需產(chǎn)生雙重報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜性 快速的決策發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突流程驅(qū)動(dòng)流程驅(qū)動(dòng)式模式式模式 前后端前后端式模式式模式范例范例說明說明組織模式組織模式傳統(tǒng)式矩陣模式傳統(tǒng)式矩陣模式分解分解式式利潤中心利潤中心職能職能式式資料來源：麥肯錫研究和分析不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納業(yè)所采納花旗集團(tuán) (全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元)ABB(1998后)提高效率、節(jié)約成本全面質(zhì)量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風(fēng)行后的產(chǎn)物41PAI020925BJ(GB)-

46、Org trainingAIGAIG采用利潤中心架構(gòu)采用利潤中心架構(gòu)管理著一批公司，迅速地管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張?jiān)谛碌牡乩韰^(qū)域和互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張AIG資料來源：公司報(bào)告和麥肯錫分析金融服務(wù)壽險(xiǎn)資產(chǎn)管理一般險(xiǎn)國外一般險(xiǎn)Am. Intl Underwriters OverseasTrans-Atlantic Holdings其他國外公司Lexington Domestic Brokerage GroupPersonal LineNational UnionAm. Intl InsuranceAmerican HomeAIG Risk FinanceAIG

47、 Environment21stCentury國內(nèi)一般險(xiǎn)United Guaranty Corp.ALICOAmerican International Assurance Co. Ltd.AIA (Bemuda)AIA Life Insurance Co.AIG國內(nèi)壽險(xiǎn)公司SunAmerica Inc.Am. Intl Life Assurance Co. of New York Anchor National Life AIG Financial ProductsFirst Sun America LifeSunAmerica National Life Insurance Co.Nan

48、Shan Life Insurance SunAmerica LifeInsurance Co.International Lease Finance Corp.SunAmerica Asset Mgmt. Corp.國外壽險(xiǎn)國內(nèi)壽險(xiǎn)AIG TradingAIG Global Investment Group Inc.AIG Capital PartnersJohn McStay Investment Counsel LP.AIG EnvironmentAIG EnvironmentTrans-Atlantic Holdings舉例42PAI020925BJ(GB)-Org training集

49、團(tuán)公司需明確下屬運(yùn)作公司管理原則集團(tuán)公司需明確下屬運(yùn)作公司管理原則由事業(yè)群總經(jīng)理及子公司總部職能部主管擔(dān)任下屬公司董事會(huì)之董事或董事長通過下屬公司董事會(huì)中的管理委員會(huì)(如：財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會(huì)、人力資源管理委員會(huì))實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的管理影響力由總部的稽核人員不定期對(duì)下屬公司進(jìn)行內(nèi)部稽核，如果發(fā)現(xiàn)問題直接向子公司總裁匯報(bào)并對(duì)事業(yè)群總經(jīng)理提出糾正事業(yè)群總經(jīng)理協(xié)調(diào)子公司總部的職能部門共同審核下屬公司提出的年度預(yù)算計(jì)劃/經(jīng)營計(jì)劃，再匯整事業(yè)群總體計(jì)劃向子公司總裁匯報(bào)核定目標(biāo)依據(jù)核定的經(jīng)營目標(biāo)，按關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對(duì)下屬公司進(jìn)行考核，并據(jù)此決定獎(jiǎng)懲對(duì)下屬運(yùn)對(duì)下屬運(yùn)作公司的作公司的管理管理事業(yè)群為管

50、理結(jié)構(gòu)不設(shè)法人，職能功能由總部支持各事業(yè)群設(shè)置事業(yè)群總經(jīng)理一人(可有少數(shù)助理協(xié)助)直接對(duì)集團(tuán)總裁匯報(bào)為下屬公司實(shí)現(xiàn)總體業(yè)績目標(biāo)而負(fù)責(zé)管理事業(yè)群取得高于資本成本的投資回報(bào)事業(yè)群總經(jīng)理的薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷，直接與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之達(dá)成掛鉤運(yùn)作公司運(yùn)作公司( (或稱事業(yè)或稱事業(yè)群群) )集團(tuán)公司總裁集團(tuán)公司總裁基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)群房地產(chǎn)事業(yè)群酒店/旅游事業(yè)群供水事業(yè)群其它事業(yè)舉例43PAI020925BJ(GB)-Org training再按慣例原則確立各部門的結(jié)構(gòu)和職責(zé)再按慣例原則確立各部門的結(jié)構(gòu)和職責(zé)投資管理資產(chǎn)清理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，協(xié)助高層制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和合理戰(zhàn)略為高層

51、管理提供縝密的產(chǎn)業(yè)情況分析和有條理的建議制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過程統(tǒng)計(jì)分析參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，負(fù)責(zé)提出與公司戰(zhàn)略相應(yīng)的新業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)?jīng)過內(nèi)部批準(zhǔn)的重大投資項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)、外部報(bào)批與審批協(xié)調(diào)子公司下屬各公司的資本計(jì)劃，匯總成公司總體資本計(jì)劃，并做為財(cái)務(wù)部資本預(yù)算的輸入對(duì)各二級(jí)公司的資本計(jì)劃提供樣本和技術(shù)支持負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)各種經(jīng)營及戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析、整理和維護(hù)負(fù)責(zé)收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、競爭對(duì)手、宏觀環(huán)境等信息定期進(jìn)行公司業(yè)務(wù)組合分析對(duì)公司今后發(fā)展過程中遇到的投資項(xiàng)目及收購兼并項(xiàng)目提供資產(chǎn)評(píng)估方面的建議清理子公司及其下屬公司的資產(chǎn)，在大方向上決定什么時(shí)

52、候以什么樣的價(jià)值出售公司的什么業(yè)務(wù)收集可能買家的名單及其相應(yīng)的背景信息確定資產(chǎn)出售的戰(zhàn)略制訂公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略推動(dòng)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移及相應(yīng)的新業(yè)務(wù)開發(fā)推動(dòng)各二級(jí)公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和投資計(jì)劃與總部共同質(zhì)詢運(yùn)作公司戰(zhàn)略舉例44PAI020925BJ(GB)-Org training領(lǐng)導(dǎo)：某業(yè)務(wù)集團(tuán)董事長領(lǐng)導(dǎo)：某業(yè)務(wù)集團(tuán)董事長領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序：年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序：領(lǐng)導(dǎo)二級(jí)公司戰(zhàn)略計(jì)劃制定，參與運(yùn)作公司戰(zhàn)略的質(zhì)詢年度計(jì)劃與預(yù)算程序：年度計(jì)劃與預(yù)算程序：領(lǐng)導(dǎo)二級(jí)公司計(jì)劃/預(yù)算制定，參與運(yùn)作公司計(jì)劃及預(yù)算的質(zhì)詢?nèi)肆Y源管理程序：人力資源管理程序：提名下屬二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)人每

53、個(gè)部門的關(guān)鍵職位需訂立明確的職位定義每個(gè)部門的關(guān)鍵職位需訂立明確的職位定義職位：某業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁職位：某業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁技能和經(jīng)驗(yàn)要求技能和經(jīng)驗(yàn)要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和資本運(yùn)籌能力對(duì)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富經(jīng)驗(yàn)敏感的商業(yè)意識(shí)及豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)對(duì)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司不同運(yùn)作公司的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力與股東、董事會(huì)的溝通能力使命與職責(zé)使命與職責(zé)主持制定本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報(bào)直接擁有、制訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)管理本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司所屬各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保遵守各項(xiàng)規(guī)章制度及國家的法律關(guān)

54、鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPIKPI) )本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的投資資本回報(bào)率本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司增長率/利潤及財(cái)務(wù)預(yù)算中其他指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的股票價(jià)值(如果是上市公司)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司戰(zhàn)略的前瞻性及可行性主要工作主要工作每年滾動(dòng)修訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在確?？偣緫?zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的前提下，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報(bào)擁有并制訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，指導(dǎo)下屬運(yùn)作公司的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)各運(yùn)作公司預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)確保公司資金的最合理使用對(duì)下屬運(yùn)作公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，對(duì)潛在經(jīng)營問題及時(shí)介入。主持每月

55、的業(yè)績考核會(huì)，揭示并解決潛在經(jīng)營問題積極培養(yǎng)本業(yè)務(wù)集團(tuán)的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才舉例45PAI020925BJ(GB)-Org training今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制建立規(guī)范高效的管理機(jī)制461. 1. 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)3. 3. 核保核保2. 2. 銷售銷售4. 4. 客戶服務(wù)客戶服務(wù)/ /理賠理賠戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng)財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng)營營/ /預(yù)算計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃人力資源管理人力資源管理管理流程管理流程組織結(jié)構(gòu)需要按其特色規(guī)劃適用的經(jīng)營管理程序組織結(jié)構(gòu)需要按其特色規(guī)劃適用的經(jīng)營管理程序5. 5. 投資管理投資

56、管理核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程6. 6. 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理保險(xiǎn)公司示意47PAI020925BJ(GB)-Org training管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計(jì)劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃“前前200200名名”經(jīng)經(jīng)理的業(yè)績考核理的業(yè)績考核48PAI020925BJ(GB)-Org training今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃/ /預(yù)算程序預(yù)算程序資本計(jì)劃/預(yù)算程序資金管理程序49三個(gè)層次的組

57、織都需要進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話，但對(duì)話的三個(gè)層次的組織都需要進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話，但對(duì)話的議題不完全相同議題不完全相同總公司總公司行業(yè)或業(yè)務(wù)群行業(yè)或業(yè)務(wù)群運(yùn)作公司運(yùn)作公司 遠(yuǎn)景 目標(biāo) / 財(cái)務(wù)目標(biāo) 行業(yè)組合/業(yè)務(wù)組合 投資配置 巨大的新機(jī)遇 業(yè)務(wù)組合 投資配置 相關(guān)的增長 創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng) 在哪些產(chǎn)品、市場和地理區(qū)域中參與競爭 如何競爭價(jià)值定位競爭優(yōu)勢(shì)的來源 相關(guān)的增長50PAI020925BJ(GB)-Org training股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃程序股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元

58、戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及專業(yè)公司負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿?shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃2. 專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單

59、元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對(duì)手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案)6. 公司五年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)51PAI020925BJ(GB)-Org training專業(yè)公司專業(yè)公司/ /業(yè)務(wù)單元制業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/ /批準(zhǔn)批準(zhǔn)/ /公布戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)質(zhì)詢會(huì)質(zhì)詢會(huì)戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/ /確認(rèn)公確認(rèn)

60、公司戰(zhàn)略司戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各專業(yè)公司下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各專業(yè)公司應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)公司最高領(lǐng)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集專業(yè)公司負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為專業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與專業(yè)公司業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定專業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正專業(yè)公司負(fù)專業(yè)公司負(fù)責(zé)人責(zé)人進(jìn)