基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧龍湖地產(chǎn)PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧龍基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧龍湖地產(chǎn)湖地產(chǎn)第1頁/共89頁第2頁/共89頁第3頁/共89頁第4頁/共89頁成功的招聘體系成功的招聘體系堅信好的招聘至關(guān)重要：如果一個公司希望有管理的優(yōu)勢就必須有有效的招聘知道你在尋找什么：那些認(rèn)同公司的目標(biāo)、文化并擁有成功的關(guān)鍵素質(zhì)的人知道到哪里去找到合適的候選人確保招聘活動和決策z在高績效的一線經(jīng)理的帶領(lǐng)之下成功的讓他人了解本公司的價值定位：我們能提供什么？第5頁/共89頁第6頁/共89頁人力資源部進(jìn)行簡歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫應(yīng)聘申請表人力資源部綜合判斷是否進(jìn)入面試初試初試由主管或以上人員作為面試官

2、初試為部分考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個方面初試可以由1-2人進(jìn)行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進(jìn)行復(fù)試的結(jié)論復(fù)試由部門經(jīng)理或以上的2-4人進(jìn)行復(fù)試為全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)+職能素質(zhì)，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗技能水平復(fù)試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復(fù)試人員之一或復(fù)試之后進(jìn)行簡單面試通過初試的人員可安排進(jìn)行性格測試并根據(jù)專業(yè)情況進(jìn)行筆試性格測試和筆試的結(jié)果作為復(fù)試考官的參考依據(jù)，不獨立作為面試決策的依據(jù)對于重要崗位的人員、以及對面試中相關(guān)信息有疑問的人員，由人力資源部組織進(jìn)行背景調(diào)查決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送錄用通知書包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強錄用者對

3、公司信心篩選簡歷篩選簡歷進(jìn)行初試進(jìn)行初試進(jìn)行復(fù)試進(jìn)行復(fù)試性格測試、性格測試、筆試等筆試等背景調(diào)查背景調(diào)查正式錄用正式錄用第7頁/共89頁第8頁/共89頁通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力工程采購?fù)顿Y發(fā)展銷售項目研發(fā)管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力第9頁/共89頁通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊管理系統(tǒng)性分析及解決問題發(fā)展他人影響能力盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向 團(tuán)隊協(xié)作 有效溝通 邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行第10頁/共89頁第11頁/共89頁通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務(wù) 管理他人

4、高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨 戰(zhàn)略思考 變革管理 領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力 理性創(chuàng)新 系統(tǒng)性分析 及解決問題有效溝通影響能力 團(tuán)隊管理 發(fā)展他人盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專 業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思維判斷客戶導(dǎo)向團(tuán)隊協(xié)作盡職敬業(yè)及自適能力 學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 思考及解決問題能力溝通影響能力協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力第12頁/共89頁注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10 .0-.10效度第13頁/共89頁第14頁

5、/共89頁第15頁/共89頁第16頁/共89頁第17頁/共89頁第18頁/共89頁第19頁/共89頁第20頁/共89頁 30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘 第21頁/共89頁第22頁/共89頁第23頁/共89頁第24頁/共89頁第25頁/共89頁第26頁/共89頁第27頁/共89頁第28頁/共89頁應(yīng)避免的身體語言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖動大腿當(dāng)然有時也可以有策略地運用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息第29頁/共89頁 問題引導(dǎo)求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會答錯） 舉例: 面試官：你應(yīng)該知道，這種工作要求一個人很強的主動性，我們

6、尋找具有積極進(jìn)取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，你覺得自己是不是很有進(jìn)取精神呢？ 求職者：是的。 面試官：在你所在的集體中，你是不是擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)？ 求職者：是的。 封閉式問題已經(jīng)給出答案的問題/誘導(dǎo)式問題第30頁/共89頁多重性問題為收集素質(zhì)相關(guān)的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，請你選一個最能說明你領(lǐng)導(dǎo)能力的例子講一講?！敖^望式”問題與“絕望式”問題相似。在面試即將結(jié)束時，給求職者最后一個機會。同時暗示面試即將結(jié)束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認(rèn)為我應(yīng)該知道的你所取得的關(guān)鍵成績。收尾問題第31頁/共89頁 不贊成求職者的觀點 不贊成意味著：“你說得不對”

7、舉例： 面試官：你為什么選擇了這所大學(xué) 求職者：我父母都是這所大學(xué)畢業(yè)的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它 面試官：我覺得要是你根據(jù)這所大學(xué)的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些第32頁/共89頁第33頁/共89頁第34頁/共89頁第35頁/共89頁評估依據(jù)的主要來源：綜合各方面的依據(jù)再做判斷第36頁/共89頁第37頁/共89頁第38頁/共89頁第39頁/共89頁溝通及培訓(xùn)溝通及培訓(xùn)公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)公公司司策策略略規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源策策略略組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)企企業(yè)業(yè)文文化化人力資源及組織結(jié)構(gòu)人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序3024666

8、5489712全面薪酬體系全面薪酬體系1. 薪酬理念及哲學(xué)2. 全面薪酬結(jié)構(gòu)3. 高管薪酬4. 長期激勵保留績效管理績效管理1. 績效管理理念及流程2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系3. 績效，績效+潛力評估4. 低績效管理工作分析工作分析1. 職業(yè)分析及描述2. 職業(yè)序列及等級3. 職務(wù)及職稱體系4. 人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展體系培訓(xùn)與發(fā)展體系1. 培訓(xùn)發(fā)展理念及策略2. 晉升輪崗體系3. 入職培訓(xùn)體系4. 知識管理體系招聘及人員配置招聘及人員配置1. 招聘及人員配置策略2. 雇主形象定位3. 招聘流程及方法人員標(biāo)準(zhǔn)人員標(biāo)準(zhǔn)1. 通用素質(zhì)能力2. 職能通用素質(zhì)3. 關(guān)鍵崗位素質(zhì)4. 領(lǐng)導(dǎo)力定義第40頁/共

9、89頁建議龍湖在建議龍湖在6個月內(nèi)采取的行動（個月內(nèi)采取的行動（040622報告）報告）溝通及培訓(xùn)溝通及培訓(xùn)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃人力資源策人力資源策略：略：在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的人力資源策略組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的組織結(jié)構(gòu)（層級不應(yīng)過多）企業(yè)文化：企業(yè)文化：延長勞動合同期限；明確相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn);澄清工作壓力問題招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系：1. 引入基于素質(zhì)模型的人員甄選辦法2. 指定雇主形象宣傳的策略和計劃3. 招聘流程及方法人力資源組織保障;對管理人員進(jìn)行人力資源管理觀念培訓(xùn)人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序工作

10、分析：工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0素質(zhì)模型：素質(zhì)模型：建立人才標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)模型）31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：培訓(xùn)與發(fā)展體系：建立職業(yè)等級體系；對員工進(jìn)行基于素質(zhì)能力的人員發(fā)展需求評估（職業(yè)興趣、優(yōu)缺點、發(fā)展計劃），建立基于素質(zhì)能力的培訓(xùn)課程體系，開發(fā)龍湖特有的關(guān)鍵課程（人員管理、領(lǐng)導(dǎo)力等）67669績效管理體系：績效管理體系：利用素質(zhì)模型對員工進(jìn)行績效管理（正規(guī)的360度反饋方法）全面薪酬體系：全面薪酬體系：改善與中層經(jīng)理就薪酬、獎金進(jìn)行的溝通第41頁/共89頁建議龍湖在建議龍湖在6個月至兩年內(nèi)采取的行動（個月至兩年內(nèi)采取的行動（040622報告）報告）溝

11、通及培訓(xùn)溝通及培訓(xùn)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃人力資源策人力資源策略：略：組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)文化：企業(yè)文化：引進(jìn)更有效的員工敬業(yè)度/滿意度調(diào)查工具人力資源及組織保障：培養(yǎng)合格的人力資源總監(jiān)人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序工作分析：工作分析：引入崗位評估方法對崗位內(nèi)部相對價值進(jìn)行評估，形成崗位等級體系0素質(zhì)模型：素質(zhì)模型：31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：培訓(xùn)與發(fā)展體系： 改進(jìn)員工入職培訓(xùn)及早期發(fā)展體系 引進(jìn)科學(xué)有效的培訓(xùn)需求分析方法 對高層引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力教練69績效管理體系：績效管理體系：規(guī)范績效管理體系（引入關(guān)鍵績效指標(biāo)，改進(jìn)績效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發(fā)展計劃

12、制度全面薪酬體系：全面薪酬體系：規(guī)范薪酬體系（建立基于職業(yè)等級體系的薪酬體系）；改善對于薪酬、獎金的溝通方法；引入有特色的福利項目招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系： 執(zhí)行雇主形象宣傳的策略和計劃6786第42頁/共89頁第43頁/共89頁第44頁/共89頁第45頁/共89頁第46頁/共89頁技能技能知識知識行為習(xí)慣行為習(xí)慣動機動機/價值觀價值觀個人特質(zhì)個人特質(zhì)/性格特征性格特征素質(zhì)模型素質(zhì)模型的重點表的重點表現(xiàn)形式現(xiàn)形式第47頁/共89頁現(xiàn)有現(xiàn)有/ /未來優(yōu)秀員工素質(zhì)未來優(yōu)秀員工素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人期望領(lǐng)導(dǎo)人期望素質(zhì)能力分類素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫體系及素質(zhì)能力庫龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模

13、型外部基準(zhǔn)比較外部基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略與文化需求戰(zhàn)略與文化需求23514第48頁/共89頁素質(zhì)模型的價值素質(zhì)模型的價值將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操控的化為大多數(shù)人可操控的管理工具管理工具明確、統(tǒng)一、全面化人明確、統(tǒng)一、全面化人才語言才語言提高員工自我認(rèn)知提高員工自我認(rèn)知在企業(yè)文化與個人績在企業(yè)文化與個人績效之間搭建具體的聯(lián)效之間搭建具體的聯(lián)系系提高招聘的有效性、培提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對性訓(xùn)的針對性提高人員管理及績效管理的提高人員管理及績效管理的 有效性有效性第49頁/共89頁通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人” 自適應(yīng)力自適應(yīng)力

14、 系統(tǒng)性分析及解決問題系統(tǒng)性分析及解決問題 改進(jìn)創(chuàng)新能力改進(jìn)創(chuàng)新能力 發(fā)展他人發(fā)展他人 團(tuán)隊管理團(tuán)隊管理 影響能力影響能力 盡職敬業(yè)盡職敬業(yè) 結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行 學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力 團(tuán)隊協(xié)作團(tuán)隊協(xié)作 客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向 有效溝通有效溝通高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用全員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力第50頁/共89頁職能通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力行政行政計財計財工程工程造價采購造價采購發(fā)展發(fā)展?fàn)I銷營銷研發(fā)研發(fā)甲方能力甲方能力工程師工程師精神精神導(dǎo)演能力導(dǎo)演能力甲方能力甲方能力研究精神研究精神第51頁/共89頁第52頁/共89頁第53頁

15、/共89頁通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務(wù) 管理他人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人高層領(lǐng)導(dǎo)人高層領(lǐng)導(dǎo)人員通用素質(zhì)員通用素質(zhì)能力能力管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用全員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力自適應(yīng)力自適應(yīng)力改進(jìn)創(chuàng)新改進(jìn)創(chuàng)新系統(tǒng)性分析及解決問題系統(tǒng)性分析及解決問題影響影響能力能力團(tuán)隊管理團(tuán)隊管理發(fā)展他人發(fā)展他人盡職敬業(yè)盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向有效有效溝通溝通團(tuán)隊協(xié)作團(tuán)隊協(xié)作盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力思考及解決問題能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力客戶向?qū)贤ㄓ绊懩芰f(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力第54頁/共89頁第55頁/共

16、89頁第56頁/共89頁第57頁/共89頁職級保障薪酬年終固定薪酬浮動薪酬5-910.33效益獎或績效獎410.25效益獎或績效獎310.16效益獎或績效獎1-2，S10.08效益獎或績效獎X10銷售人員績效獎金基本福利補充/獎勵福利養(yǎng)老失業(yè)工傷醫(yī)療/大病生育住房休假意外傷害/體檢交通/車補貼通訊/午餐補貼優(yōu)惠購房生日、節(jié)日問候長期激勵隨著公司的發(fā)展而引入非現(xiàn)金獎勵1.新人成長獎2.最佳服務(wù)印象獎3.管理創(chuàng)新獎4.最佳技能獎5.最佳進(jìn)步獎6.優(yōu)秀教練獎7.夢幻組合獎8.總經(jīng)理特別獎9.優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理獎10.全勤獎11.老鷹團(tuán)隊獎總回報總收入現(xiàn)金薪酬福利長期激勵非財政回報第58頁/共89頁年保障收

17、入薪資加扣項浮動薪酬各種補貼年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：月基本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎金（部分業(yè)務(wù)單元有）加班費（3級以下人員適用）月度獎金（4級以下人員適用）扣處罰月效益獎（部分業(yè)務(wù)單元有）年效益獎其它獎項車貼交通補貼通訊補貼誤餐補貼第59頁/共89頁構(gòu)成因素構(gòu)成因素影響因素影響因素管理要素管理要素年保障薪酬浮動薪酬基本福利補充、獎勵福利非現(xiàn)金激勵市場市場崗位、職級績效+潛力公司效益公司效益員工績效達(dá)標(biāo)水平市場慣例市場慣例崗位、職級、司齡政府政策政府政策公司文化、策略公司文化、策略員工參與及榮譽感崗位設(shè)置外部競爭力績效+潛力評估公司獲利能力員工績效慣例合法性外部競爭力獲利能力文化及

18、價值觀認(rèn)同度第60頁/共89頁通過內(nèi)部職業(yè)等級體系來實現(xiàn)內(nèi)部公平性保持實現(xiàn)“選人先于優(yōu)于育人”策略的外部競爭性“績效+潛力決定保障收入水平”體現(xiàn)投資員工發(fā)展的遠(yuǎn)見性“績效評估決定浮動收入”體現(xiàn)策略執(zhí)行和員工激勵的有效性對中高層人員及骨干操心員工的長期激勵性促成集團(tuán)、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團(tuán)隊、個人的協(xié)作性現(xiàn)在未來+優(yōu)化優(yōu)化人力資本人力資本效益效益第61頁/共89頁第62頁/共89頁第63頁/共89頁績效評估績效評估定義定義在一個考核階段在一個考核階段隨著時間的退役，在各種工隨著時間的退役，在各種工作作/任務(wù)中，其結(jié)果表現(xiàn)任務(wù)中，其結(jié)果表現(xiàn)A+杰出工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求/期望，同時給組織

19、帶來的影響/貢獻(xiàn)是前所未有的。與大多數(shù)員工相比總是出類拔萃A 優(yōu)秀工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是公認(rèn)明顯的。勝出大多數(shù)員工B 滿意工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是積極的。與大多數(shù)員工相同C 部分滿意（待改進(jìn)）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)部分達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是有限的。不如大多數(shù)員工D 不滿意（調(diào)整、約束或淘汰）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)很少或沒有達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是消極的。落后的第64頁/共89頁績績效效+潛潛力力綠化綠化率率權(quán)重權(quán)重設(shè)置設(shè)置定義定義理想理想比例比

20、例合格合格比例比例年度保障收入增加比例年度保障收入增加比例對內(nèi)對外11.0勝任此級別工作并有較大發(fā)展?jié)摿Ρ绕渌就瑣徫蝗藛T能監(jiān)理明顯競爭優(yōu)勢15%10%大于平均增長20.75勝任本級別工作，有一定的跨職能 跨職能模塊靈活性,重點改進(jìn)后還有進(jìn)一步發(fā)展不能建立明顯競爭優(yōu)勢不會導(dǎo)致競爭劣勢40%30%略大于平均增長30.25勝任本崗位工作，到其它崗位的靈活性一般，但進(jìn)一步發(fā)展的潛力及其有限沒有競爭優(yōu)勢；憑借團(tuán)隊內(nèi)其他人沒有競爭劣勢；在可見的未來內(nèi)會造成競爭劣勢30%45%等于或接近平均增長40.5有潛力勝任現(xiàn)崗但目前還不能勝任或不合適有競爭劣勢，但有改善的余地（通過經(jīng)驗積累或換到其它崗位）10%

21、10%等于或接近平均增長50不勝任現(xiàn)崗，也不具備發(fā)展提高的潛力能明顯導(dǎo)致競爭劣勢，也不具備發(fā)展提高的潛力5%5%不增加或減少60信息不足，目前難以判斷或者缺崗信息不足，目前難以判斷不計入不計入適度增長綠化率57.5%48.75%第65頁/共89頁績效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合中堅力量，15-20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)、點撥，確保薪酬競爭力最佳者，10-15%計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚績效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，無迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離

22、出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%應(yīng)重點開發(fā)、培訓(xùn)，精化為中堅力量失敗者，-5%盡快剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，給予認(rèn)可，可用平移等方法來保持工作積極性中堅力量，15-20%給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競爭力2414333622高 中 低555能力潛力低 中 高績效現(xiàn)狀評估結(jié)果年度調(diào)薪資格年中年底123個別人4根據(jù)實際情況5Xx6根據(jù)實際情況根據(jù)實際情況第66頁/共89頁附件八：紅綠燈圖示意版本第67頁/共89頁職等職等薪級薪級年保障收入年保障收入3級3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200

23、003.041150003.031100003.021050003.011000002級2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系職等職等區(qū)間值區(qū)間值年保障收入年保障收入5級最高值300000中值250000最低值2000004級最高值280000中值200000最低值1200003級最高值156000中值120000最低值840002級最高值104000中值80000最低值5

24、60001級最高值80000中值50000最低值200001級2級3級第68頁/共89頁績效+潛力評估原個人等級工資與對應(yīng)工資中值的比之K(CR值）CR72%72%CR82%82%CR94%94%CR106%106%CR118%118%CR128%128%CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%p 員工個人調(diào)整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下

25、，調(diào)薪比例越高。p調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評價結(jié)果為2，CR值為80%，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比例為10%，那么該員工的個人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。p根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計算出來的個人調(diào)薪比例是一個參考值，原則上我們會再設(shè)置一個浮動范圍，比如設(shè)定為上下20%，那么針對上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16%x（120%）。第69頁/共89頁業(yè)績評估5級及以上系數(shù)4級及一下系數(shù)A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00第70頁/共89頁職 能 負(fù) 責(zé) 人制定5級及以上員工的薪酬計劃給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審批4級及以下員工的調(diào)薪

26、結(jié)果職能模塊負(fù)責(zé)人地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人集 團(tuán) 總 經(jīng) 理制定本職能4級及以下及員工的薪酬計劃應(yīng)總經(jīng)理要求參與5級及以上員工的薪酬計劃制定應(yīng)職能負(fù)責(zé)人要求參與4級及以下員工的薪酬計劃制定協(xié)助總經(jīng)理制定5級及以上員工的薪酬計劃協(xié)助總經(jīng)理給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審核5級及以上全體員工和集團(tuán)總部4級及以下員工的薪酬計劃協(xié)助集團(tuán)總經(jīng)理經(jīng)理制定各類人員的調(diào)薪分配比例定期回顧各地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)，并做年度調(diào)整建議審批5級及以上全體員工的薪酬計劃審批各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)變化第71頁/共89頁第72頁/共89頁第73頁/共89頁選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重點培訓(xùn)、發(fā)展選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重點培訓(xùn)、發(fā)展1注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和發(fā)展注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和發(fā)展2適速發(fā)展，運用適中、有市場競爭力的節(jié)奏適