日化企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序分析

1、業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序本文件所指業(yè)務(wù)計(jì)劃范圍本文件所指業(yè)務(wù)計(jì)劃范圍本文件所指的業(yè)務(wù)計(jì)劃主要是指與公司銷售目標(biāo)有關(guān)的計(jì)劃，而不是公司全面的年度預(yù)算計(jì)劃。此業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)是年度預(yù)算計(jì)劃的有機(jī)組成部分制訂公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的原則制訂公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的原則目標(biāo)的設(shè)置過程應(yīng)當(dāng)是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和資源統(tǒng)一的過程對(duì)目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)以市場(chǎng)發(fā)展的信息為準(zhǔn)，切忌毫無憑據(jù)的設(shè)立過高、過大的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的設(shè)立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場(chǎng)和未來應(yīng)將業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的關(guān)鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實(shí)際意義的空談應(yīng)努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對(duì)于客戶業(yè)務(wù)計(jì)劃的意識(shí)和技能，切忌借口業(yè)務(wù)忙和要求高而完全忽視

2、業(yè)務(wù)計(jì)劃的設(shè)立和執(zhí)行計(jì)劃的擁有人參與制訂計(jì)劃，而不是被動(dòng)接受須建立行之有效的監(jiān)督獎(jiǎng)勵(lì)程序來配合業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行，使之起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的從三個(gè)方面達(dá)到公司計(jì)劃從三個(gè)方面達(dá)到公司計(jì)劃公司計(jì)劃公司計(jì)劃大客戶大客戶+渠道渠道產(chǎn)品線總和產(chǎn)品線總和地地區(qū)區(qū)總總和和業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述集團(tuán)整體計(jì)劃各產(chǎn)品線計(jì)劃AB全國大客戶計(jì)劃(大客戶部制訂/匯總)匯總匯總重新調(diào)整重新調(diào)整達(dá)成一達(dá)成一致的計(jì)致的計(jì)劃劃全國渠道計(jì)劃(渠道部制訂/匯總)各地分公司計(jì)劃行業(yè)客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計(jì)劃制訂者制訂者業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理全國大客戶經(jīng)理全國渠道經(jīng)理各分公司經(jīng)理客戶經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員(

3、非關(guān)鍵客戶)集團(tuán)高層審批達(dá)集團(tuán)高層審批達(dá)成一致的計(jì)劃成一致的計(jì)劃集團(tuán)整體計(jì)劃集團(tuán)整體計(jì)劃各產(chǎn)品線計(jì)劃各產(chǎn)品線計(jì)劃全國大客戶計(jì)劃全國大客戶計(jì)劃全國渠道計(jì)劃全國渠道計(jì)劃各分公司計(jì)劃各分公司計(jì)劃 整體計(jì)劃整體計(jì)劃 行業(yè)計(jì)劃行業(yè)計(jì)劃 (關(guān)關(guān)鍵及非關(guān)鍵客鍵及非關(guān)鍵客戶計(jì)劃戶計(jì)劃) 渠道計(jì)劃渠道計(jì)劃 各產(chǎn)品線計(jì)劃各產(chǎn)品線計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理3.全公司業(yè)務(wù)目全公司業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵(lì)措制訂激勵(lì)措 施，公布目標(biāo)施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度度/修改目標(biāo)修改目標(biāo)將各部門的目標(biāo)匯總、平衡各部門和總部就目標(biāo)設(shè)置中的問題共同討論來解決問題協(xié)調(diào)各部門策略以避免重復(fù)投入和沖突制訂與目標(biāo)相

4、一致的激勵(lì)措施正式發(fā)布全公司目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃將公司目標(biāo)分解到各分公司或區(qū)各分公司將目標(biāo)分解到個(gè)人自上而下的溝通定期監(jiān)督各部門對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)程定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對(duì)策將討論要點(diǎn)反饋給各部門以利業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置的改進(jìn)根據(jù)新情況修改目標(biāo)各分公司初步目標(biāo)(I3.1)總部初步目標(biāo)(I3.2)市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)(I3.3)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)(I3.4)正式確認(rèn)的各項(xiàng)目標(biāo)(I4.1)現(xiàn)有激勵(lì)體系(I4.2)正式確認(rèn)的各項(xiàng)目標(biāo)(I5.1)執(zhí)行中獲知的實(shí)際情況與原先估計(jì)的差異(I5.2)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置過程公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置過程/步驟步驟1.公司自上而下公司自上而下設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)主要主要活動(dòng)活動(dòng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要制訂總體計(jì)劃

5、草案制訂各產(chǎn)品線計(jì)劃草案制訂大客戶計(jì)劃草案制訂渠道計(jì)劃草案主要主要輸入輸入2.分公司自下而分公司自下而上制定計(jì)劃上制定計(jì)劃分公司客戶經(jīng)理做關(guān)鍵客戶計(jì)劃業(yè)務(wù)員做非關(guān)鍵客戶計(jì)劃分公司渠道經(jīng)理做渠道計(jì)劃分公司總經(jīng)理將各計(jì)劃匯總成分公司計(jì)劃/目標(biāo)主要行業(yè)和市場(chǎng)研究分析報(bào)告(I1.1)本公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況(I1.2)公司收集的市場(chǎng)信息(I1.3)對(duì)客戶的購買意向的分析(I2.1)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展分析(I2.2)去年完成計(jì)劃情況(I2.3)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)程序公司業(yè)務(wù)目標(biāo)程序/步驟步驟(續(xù)續(xù))最終成最終成果果公司總體目標(biāo)初稿按產(chǎn)品線的目標(biāo)初稿按客戶/渠道的目標(biāo)初稿分公司計(jì)劃/目標(biāo)各部門計(jì)劃/目標(biāo)的匯總公司正式新的業(yè)

6、務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃與目標(biāo)/計(jì)劃相一致的激勵(lì)措施修改后的業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成建議舉建議舉行頻率行頻率根據(jù)產(chǎn)品/市場(chǎng)特性，每半年/一年一次監(jiān)督每月一次修改計(jì)劃每季度或半年一次3.全公司業(yè)務(wù)目全公司業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵(lì)措制訂激勵(lì)措 施，公布目標(biāo)施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度度/修改目標(biāo)修改目標(biāo)1.公司自上而下公司自上而下設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而分公司自下而上制定計(jì)劃上制定計(jì)劃5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度度/修改目標(biāo)修改目標(biāo)各部門在業(yè)務(wù)計(jì)劃程序中的角色各部門在業(yè)務(wù)計(jì)劃程序中的角色總裁總裁1.公司自上而下公司自上而下設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而分公司自下而上制定計(jì)劃上制定

7、計(jì)劃3.全公司目標(biāo)匯全公司目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)總協(xié)調(diào)4.制訂激勵(lì)措施制訂激勵(lì)措施，公布目標(biāo)，公布目標(biāo)審核/整合監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組市場(chǎng)營銷及戰(zhàn)略部市場(chǎng)營銷及戰(zhàn)略部市場(chǎng)營銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷營銷服務(wù)品牌管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售部銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務(wù)中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產(chǎn)業(yè)部硬件產(chǎn)業(yè)部R&D生產(chǎn)指導(dǎo)指導(dǎo)參與/審批參與/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入(I1.1，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)驅(qū)動(dòng)/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2

8、，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)產(chǎn)品經(jīng)理制定輸入(I2.1，I2.2， I2.3)驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)/主持指導(dǎo)指導(dǎo)輸入(I2.1，I2.3)輸入(I2.1，I2.3)制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執(zhí)行(I4.1，I4.2)制定執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行參與參與跟蹤輸入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述集團(tuán)整體計(jì)劃集團(tuán)總體目標(biāo)設(shè)置集團(tuán)總體目標(biāo)設(shè)置集團(tuán)長期戰(zhàn)略集團(tuán)長期戰(zhàn)略銷售額2000年達(dá)到50億中國前5位的IT公司投資回報(bào)至少25%某某以往業(yè)績

9、某某以往業(yè)績平均年增長率50% ，1997，1998增長率則遞減，分別為X，Y增長驅(qū)動(dòng)因素：購并，新產(chǎn)品，新地區(qū)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)某某現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)需求及趨勢(shì)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況某某將要推出產(chǎn)品的市場(chǎng)需求及趨勢(shì)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況集團(tuán)總體目標(biāo)大綱集團(tuán)總體目標(biāo)大綱 - 1999集團(tuán)整體目標(biāo) 總銷售量/額 總利潤分解目標(biāo) 各產(chǎn)品線銷售和利潤 各客戶/渠道銷量和利潤 各地區(qū)銷量和貢獻(xiàn)資源安排 按投資回報(bào)要求安排總體資源并使之與設(shè)置的目標(biāo)相一致集團(tuán)總體計(jì)劃特點(diǎn)集團(tuán)總體計(jì)劃特點(diǎn)把握宏觀市場(chǎng)和集團(tuán)總體戰(zhàn)略從集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)雖有考慮市場(chǎng)和集團(tuán)實(shí)際，但更多是基于集團(tuán)戰(zhàn)略需要業(yè)務(wù)計(jì)

10、劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述各產(chǎn)品線計(jì)劃AB產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的角色產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的角色營銷總監(jiān)總裁銷售總監(jiān)硬 件產(chǎn)業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理營銷總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)營銷銷售財(cái)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)營銷服務(wù)審批審批匯報(bào)、匯總匯報(bào)、匯總形成集團(tuán)總體戰(zhàn)略形成集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標(biāo)目標(biāo)產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計(jì)劃、損產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計(jì)劃、損益表和相關(guān)部門指標(biāo)益表和相關(guān)部門指標(biāo)監(jiān)督業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)監(jiān)督業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行，修正計(jì)劃行，修正計(jì)劃產(chǎn)品經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理的角理的角色色提供初步目標(biāo)及市場(chǎng)趨勢(shì)之輸入主持/驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品

11、線業(yè)務(wù)計(jì)劃之制定協(xié)調(diào)相關(guān)部門之輸入以利潤及投資回報(bào)最大化為目標(biāo)成為產(chǎn)品線損益表或利潤的“擁有人”或“負(fù)責(zé)人”各相關(guān)部門指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督人解決問題的發(fā)起人業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的主要業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的主要成果及活動(dòng)成果及活動(dòng)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體銷售額、利潤、投資回報(bào)目標(biāo)行業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點(diǎn)銷售額、利潤增長及投資回報(bào)目標(biāo)主要戰(zhàn)略舉措：價(jià)值號(hào)召力的調(diào)整、地理區(qū)域擴(kuò)張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售手段各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標(biāo)目標(biāo)銷售量、額、費(fèi)用新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃及預(yù)算營銷計(jì)劃及預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃及成本預(yù)算產(chǎn)品線損益表各相關(guān)部門指標(biāo)分解產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)計(jì)劃及

12、目標(biāo)監(jiān)督整體業(yè)務(wù)計(jì)劃(損益表)的實(shí)施跟蹤各項(xiàng)分指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及時(shí)揭示問題，解決問題或提請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組解決根據(jù)市場(chǎng)情況修正業(yè)務(wù)計(jì)劃或目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃的監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行，調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行，調(diào)整計(jì)劃各相關(guān)部門的經(jīng)營指標(biāo)各相關(guān)部門的經(jīng)營指標(biāo)損益表損益表責(zé)任部門責(zé)任部門銷售額銷售額價(jià)格銷量產(chǎn)品生產(chǎn)成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本原材料勞動(dòng)力毛利毛利銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用銷售人員工資及業(yè)務(wù)費(fèi)用促銷與廣告產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用人力利息其它稅前利潤稅前利潤1月月2月月3月月.營銷部門銷售部門銷售部門“營銷部門”營銷部門研發(fā)部門其它預(yù)算單位生產(chǎn)部門、研發(fā)部門營銷部門產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置程序產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置程序現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析機(jī)會(huì)和機(jī)

13、會(huì)和困難分析困難分析制訂目標(biāo)制訂目標(biāo)和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略資源安排資源安排分解分解/整合整合計(jì)劃計(jì)劃分析預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析某某業(yè)績分析可能的各種機(jī)會(huì)確定較現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)找出與機(jī)會(huì)相隨的困難或風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)確定的機(jī)會(huì)制訂細(xì)化的產(chǎn)品目標(biāo)制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項(xiàng)活動(dòng)(包括廣告，促銷等)根據(jù)確定的活動(dòng)安排所需資源將前述目標(biāo)、資源安排分解到地區(qū)市場(chǎng)營銷總監(jiān)將各產(chǎn)品線計(jì)劃整合成產(chǎn)品總體計(jì)劃產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入 PC驅(qū)動(dòng)因素 需求及趨勢(shì)需求及趨勢(shì)19951996199719981999統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)細(xì)分年增長率_%競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)份額100%=某某目標(biāo)市場(chǎng)某某長城某

14、某與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較長處短處某某長城.某某業(yè)績某某業(yè)績銷量生產(chǎn)成本營銷/銷售成本969798利潤969798服務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)估19971998客戶滿意程度.填表者：產(chǎn)品經(jīng)理某某某某PC各地區(qū)市場(chǎng)各地區(qū)市場(chǎng)區(qū)域區(qū)域華東上海江蘇98年銷年銷量量市場(chǎng)市場(chǎng)份額份額區(qū)域最高區(qū)域最高銷量品牌銷量品牌某某品某某品牌評(píng)比牌評(píng)比主要輸入表式產(chǎn)品線機(jī)會(huì)和困難分析產(chǎn)品線機(jī)會(huì)和困難分析 PC舉例舉例某某可能的銷量某某可能的銷量1999現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)1998年市場(chǎng)按以往速度增長市場(chǎng)比以往速度快(慢)某某達(dá)到“對(duì)比”份額*某某達(dá)到“理想”份額*1999年最大可能銷量達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困難和風(fēng)險(xiǎn)難和風(fēng)險(xiǎn) *指在市場(chǎng)自然增長基

15、礎(chǔ)上，某某份額如果增加到某一對(duì)比(可以是排名靠前的競(jìng)爭(zhēng)者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量*指在達(dá)到“對(duì)比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達(dá)到的某一理想性份額所增加的業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式產(chǎn)品線目標(biāo)及戰(zhàn)略產(chǎn)品線目標(biāo)及戰(zhàn)略PC舉例舉例去年目標(biāo)去年目標(biāo)完成情況完成情況今年目標(biāo)今年目標(biāo)完成目標(biāo)的戰(zhàn)略完成目標(biāo)的戰(zhàn)略銷售量(萬臺(tái))價(jià)格(元/臺(tái))銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費(fèi)用(百萬元)廣告促銷工資福利其他稅息前利潤填表者：填表者： 產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品表式產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源安排產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源安排PC舉例舉例頻率頻率單價(jià)單價(jià)估計(jì)的影響估計(jì)的影響廣告電視行業(yè)報(bào)紙 主要活動(dòng)主要活動(dòng)費(fèi)用總額費(fèi)用

16、總額促銷展示會(huì)宣傳品 每月一次10,000/次120,000增加市場(chǎng)份額 %，相當(dāng)于 (萬元)銷售額， (萬元)毛利填表者：填表者： 產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品舉例產(chǎn)品線各地區(qū)市場(chǎng)銷量目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品線各地區(qū)市場(chǎng)銷量目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算地區(qū)地區(qū) 1999 銷量目標(biāo)銷量目標(biāo)銷售費(fèi)用安排銷售費(fèi)用安排華東上海江蘇浙江安徽華南.最終產(chǎn)品表式自上而下的目標(biāo)設(shè)置自上而下的目標(biāo)設(shè)置產(chǎn)品線總和產(chǎn)品線總和產(chǎn)品產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目終端終端打印機(jī)打印機(jī)POSPC銷售量(萬臺(tái))銷售額 (百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費(fèi)用 (百萬元) 廣告 促銷 工資福利 其它稅息前利潤 稅 利息稅息后利潤1998 1999 變化 (%)19

17、98 1999 變化 (%)1998 1999 變化 (%)1998 1999 變化 (%)1998 1999 變化 (%)總和總和填表人：營銷總監(jiān)最終產(chǎn)品表式業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述全國大客戶計(jì)劃(大客戶部制訂/匯總)全國渠道計(jì)劃(渠道部制訂/匯總)大客戶目標(biāo)設(shè)置程序大客戶目標(biāo)設(shè)置程序現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)和困難分析困難分析制訂目標(biāo)制訂目標(biāo)和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略資源安排資源安排整合計(jì)劃整合計(jì)劃分析各類客戶按產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)下一步客戶需求分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析某某業(yè)績分析可能的各種機(jī)會(huì)確定較現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)找出與機(jī)會(huì)相隨的困難或風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)確定的機(jī)會(huì)制訂細(xì)化的客戶目標(biāo)制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

18、根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項(xiàng)活動(dòng)根據(jù)確定的活動(dòng)安排所需資源將前述目標(biāo)、資源安排整合成大客戶計(jì)劃，以利于溝通、執(zhí)行全國大客戶部制訂全國性大客戶計(jì)劃分公司制訂分公司客戶計(jì)劃全國大客戶部審核分公司計(jì)劃全國大客戶部將所有計(jì)劃整合成大客戶計(jì)劃生產(chǎn)成本端POS銷售成本全國大客戶部目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入全國大客戶部目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入現(xiàn)有客戶需求現(xiàn)有客戶需求(采購量采購量)全國大客戶終端終端POS總和總和增長率增長率收獲*鞏固*投資*兼顧*地區(qū)大客戶(整合)客戶需求預(yù)測(cè)客戶需求預(yù)測(cè)全國大客戶終端終端POS總和總和增長率增長率收獲鞏固投資 兼顧地區(qū)大客戶(整合)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況對(duì)手1“投資投資”總和總和終端

19、POS終端POS對(duì)手2“鞏固鞏固”某某業(yè)績某某業(yè)績份額“投資投資”總和總和終端POS打印機(jī)成本“鞏固鞏固”增長率增長率填表者：全國大客戶經(jīng)理主要輸入表式*客戶分類，詳參關(guān)鍵客戶管理程序機(jī)會(huì)與困難分析機(jī)會(huì)與困難分析 “鞏固鞏固”類客戶舉例類客戶舉例某某可能的銷量某某可能的銷量1999現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)1998年市場(chǎng)按以往速度增長市場(chǎng)比以往速度快(慢)某某達(dá)到“對(duì)比”份額*某某達(dá)到“理想”份額*1999年最大可能銷量達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困難和風(fēng)險(xiǎn)難和風(fēng)險(xiǎn) *指在市場(chǎng)自然增長基礎(chǔ)上，某某份額如果增加到某一對(duì)比(可以是排名靠前的競(jìng)爭(zhēng)者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量*指在達(dá)到“對(duì)比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順

20、利，可能達(dá)到的某一理想份額所增加的業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式今年客戶目標(biāo)和戰(zhàn)略今年客戶目標(biāo)和戰(zhàn)略去年目標(biāo)完成情況今年目標(biāo)完成今年目標(biāo)的戰(zhàn)略“收獲”類客戶銷售額利潤“鞏固”類客戶銷售額利潤.總和銷售額利潤填表者：全國大客戶經(jīng)理最終產(chǎn)品表式實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)的資源安排實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)的資源安排主要活動(dòng)頻率單價(jià)估計(jì)的影響“投資”類客戶加大投入以擴(kuò)大某某在工行的份額.填表者：全國大客戶經(jīng)理戰(zhàn)略增加高層拜訪組織一次專門針對(duì)工行和各地分行的展示會(huì).1.x萬.費(fèi)用總額x萬.增加在工行的份額_%，相當(dāng)于銷售額_，毛利_。.最終產(chǎn)品舉例某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主要程序某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主要程序渠道初步計(jì)劃渠道初步計(jì)劃某某渠道總銷售能力競(jìng)爭(zhēng)

21、對(duì)手渠道增長率某某渠道總增長率和總銷售能力集團(tuán)業(yè)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品公司需完成各地區(qū)需完成要求渠道完成指標(biāo)如渠道有能力如渠道有能力完成計(jì)劃完成計(jì)劃起草計(jì)劃討論策略確定行動(dòng)計(jì)劃某某渠道如不能完某某渠道如不能完成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)務(wù)指標(biāo)：務(wù)指標(biāo)：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力資源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原計(jì)劃目標(biāo)？某某渠道計(jì)劃內(nèi)容某某渠道計(jì)劃內(nèi)容增長率(全國和各地區(qū))渠道總能力各地區(qū)需新增渠道數(shù)量和種類所需人力物力投入渠道發(fā)展的策略行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主要輸入某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主要輸入某某目前渠道能力某某目前渠道能力分銷代理VARSI零售

22、總共華北 東北 華東 華南 華中 . 總共競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力聯(lián)想長城同創(chuàng)康柏IBM渠道數(shù)量 渠道種類98 99 增長98 99 增長地區(qū)渠道發(fā)展計(jì)劃地區(qū)渠道發(fā)展計(jì)劃 上海上海新增代理數(shù)量 名稱 發(fā)展策略 負(fù)責(zé)人市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告 PC 渠道市場(chǎng)調(diào)研渠道市場(chǎng)調(diào)研全國主要渠道 渠道能力 發(fā)展特點(diǎn) 增長率主要輸入表式業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述各地分公司計(jì)劃行業(yè)客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計(jì)劃分公司目標(biāo)設(shè)置程序分公司目標(biāo)設(shè)置程序調(diào)整客戶分類調(diào)整客戶分類客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理/渠渠道經(jīng)理做業(yè)道經(jīng)理做業(yè)務(wù)計(jì)劃務(wù)計(jì)劃分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理審核計(jì)劃審核計(jì)劃分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理整

23、合計(jì)劃整合計(jì)劃分析地區(qū)市場(chǎng)狀況評(píng)估現(xiàn)有客戶狀況調(diào)整客戶分類關(guān)鍵客戶經(jīng)理，非關(guān)鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對(duì)各自的客戶/渠道做詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃(詳參“關(guān)鍵客戶管理程序”)分公司經(jīng)理詳細(xì)審核各項(xiàng)計(jì)劃客戶/渠道經(jīng)理根據(jù)審核意見修改計(jì)劃分公司經(jīng)理根據(jù)修改后的計(jì)整合成分公司計(jì)劃并上報(bào)審批服務(wù)需求和某某業(yè)績?cè)u(píng)估服務(wù)需求和某某業(yè)績?cè)u(píng)估需要需要某某業(yè)績?cè)u(píng)估某某業(yè)績?cè)u(píng)估關(guān)鍵客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶計(jì)劃*客戶歷史和目標(biāo)客戶歷史和目標(biāo)客戶重要性分類銷售額POS打印機(jī)終端變化率滲透率(份額)銷售費(fèi)用利潤率去年今年明年目標(biāo)填表者：填表者： 分公司客戶經(jīng)理*用“關(guān)鍵客戶管理程序”中簡(jiǎn)化的客戶計(jì)劃主要輸入表式關(guān)鍵客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶計(jì)劃(續(xù)續(xù))

24、主要行動(dòng)/重要性需克服的困難所發(fā)揮的長處風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃可能的影響可能的影響資源需要拜訪頻率和時(shí)間資金需求關(guān)鍵步驟核查點(diǎn)時(shí)間責(zé)任者填表者填表者日期日期主要輸入表式分公司計(jì)劃目標(biāo)分公司計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目項(xiàng)目產(chǎn)品產(chǎn)品/客戶客戶客戶/渠道總量(個(gè))銷售量(萬臺(tái))終端打印機(jī)POSPC銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利銷售行政費(fèi)用銷售費(fèi)用辦公費(fèi)用工資福利其他分公司貢獻(xiàn)關(guān)鍵客戶關(guān)鍵客戶1998 1999 變化%非關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶1998 1999 變化%渠道產(chǎn)品渠道產(chǎn)品1998 1999 變化%總和總和1998 1999 變化%填表者：填表者： 分公司經(jīng)理最終產(chǎn)品表式分公司計(jì)劃戰(zhàn)略和資源安排

25、分公司計(jì)劃戰(zhàn)略和資源安排去年完成目標(biāo)情況去年完成目標(biāo)情況填表者：填表者：分公司經(jīng)理日期：日期：今年戰(zhàn)略今年戰(zhàn)略主要活動(dòng)主要活動(dòng)相關(guān)費(fèi)用相關(guān)費(fèi)用對(duì)目標(biāo)的潛在影響對(duì)目標(biāo)的潛在影響終端銷量低10%打印機(jī)器20%大客戶平均滲透率達(dá)標(biāo) 開發(fā)新的終端用戶 專業(yè)報(bào)紙廣告擴(kuò)大直銷覆蓋面50,00080,000增加市場(chǎng)份額 %相當(dāng)于銷售額 %. . . .最終產(chǎn)品舉例匯總協(xié)調(diào)匯總協(xié)調(diào)目的目的原則原則應(yīng)回答的問題應(yīng)回答的問題確保目標(biāo)的合理性和一定難度確保目標(biāo)，策略和資源之間的一致性各部門之間的溝通以利今后執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的協(xié)調(diào)配合以事實(shí)，信息，邏輯為基礎(chǔ)而不是基于個(gè)人感情和利益的討價(jià)還價(jià)匯總協(xié)調(diào)是一個(gè)共同解決問題的過程

26、，其目標(biāo)是集團(tuán)利益最大化匯總協(xié)調(diào)也是一個(gè)分享信息的過程遇有矛盾應(yīng)盡力尋找解決的辦法。當(dāng)矛盾實(shí)在不可調(diào)和時(shí)，總裁應(yīng)作仲裁各種計(jì)劃策略，與公司的長期目標(biāo)和戰(zhàn)策是否相一致？產(chǎn)品線、大客戶/渠道和分公司計(jì)劃之間的差距在哪里？為什么會(huì)有差距？如何調(diào)整？大客戶/渠道和分公司計(jì)劃中的產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場(chǎng)的需求和供應(yīng)狀況？銷售額增加從哪里來？考慮市場(chǎng)供求以及某某自身能力，這些增加是否合理？各部門的銷量增加是真正從市場(chǎng)來還是互相爭(zhēng)食？增加的資源能否帶來足夠的回報(bào)？計(jì)劃要求對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)上的影響是什么？(人員安排，部門設(shè)置等)對(duì)利潤是否有足夠的重視？有沒有充分

27、認(rèn)識(shí)各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)？各部門的計(jì)劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？匯總協(xié)調(diào)中典型的爭(zhēng)議及處理方法匯總協(xié)調(diào)中典型的爭(zhēng)議及處理方法典型的爭(zhēng)議典型的爭(zhēng)議建議的處理方法建議的處理方法分公司經(jīng)理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。(或總部對(duì)分公司：你們訂的目標(biāo)太低，太容易完成)大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分公司經(jīng)理應(yīng)： 回顧一下當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)以及某某業(yè)績，確定大家對(duì)市場(chǎng)的理解是否正確 將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客戶/渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對(duì)照，找出不妥之處 一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達(dá)到目標(biāo) 如果確某某不到目標(biāo)，應(yīng)將目標(biāo)調(diào)到什么程度銷售經(jīng)理(各級(jí))：給的資源支持不夠，

28、沒法完成目標(biāo)。(或營銷部：我們總共就這些費(fèi)用，怎么分也不夠)市場(chǎng)，銷售，財(cái)務(wù)應(yīng)： 共同分析各項(xiàng)銷售活動(dòng)及其對(duì)目標(biāo)的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些 對(duì)確定的活動(dòng)分析相應(yīng)的費(fèi)用的合理性 根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應(yīng)增加多少？增加部分從哪里來？會(huì)不會(huì)影響整體利益？匯總協(xié)調(diào)中典型的爭(zhēng)議及處理方法匯總協(xié)調(diào)中典型的爭(zhēng)議及處理方法(續(xù)續(xù))典型的爭(zhēng)議典型的爭(zhēng)議建議的處理方法建議的處理方法產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶/渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應(yīng)有的重視程度(或反過來，銷售方面認(rèn)為某產(chǎn)品線被過于重視了)市場(chǎng)和銷售應(yīng) 共同研究對(duì)該產(chǎn)品市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)以及實(shí)力能力的理解，達(dá)成共識(shí) 以集團(tuán)整體利益為

29、背景，分析該目標(biāo)的合理性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達(dá)到這一目標(biāo) 戰(zhàn)略和資源是否能做到？有哪些困難？如何解決？產(chǎn)品公司：計(jì)劃的新產(chǎn)品推出速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足不了計(jì)劃需求，需增加投資市場(chǎng)部，產(chǎn)品公司應(yīng)： 從市場(chǎng)角度共同分析計(jì)劃目標(biāo)合理性 分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足計(jì)劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā)效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？ 如果真有困難，是否要修改計(jì)劃？從長期來看，這些困難應(yīng)如何解決？產(chǎn)品公司：要求的成本目標(biāo)太低，達(dá)不到。(或市場(chǎng)，財(cái)務(wù)：產(chǎn)品公司的成本目標(biāo)太高，應(yīng)再低一些)產(chǎn)品公司，市場(chǎng)，財(cái)務(wù)應(yīng)： 共同分析成本主要驅(qū)動(dòng)因素以及某某在這些因素方面以往的記錄 從這些因素中找出可利用的

30、杠桿 確定這些杠桿可能造成的成本降低計(jì)劃的溝通計(jì)劃的溝通為什么溝通？為什么溝通？溝通方式溝通方式適用于適用于使員工了解公司的現(xiàn)狀和未來以起激勵(lì)作用使各級(jí)計(jì)劃執(zhí)行人員充分理解計(jì)劃并得到認(rèn)同了解各級(jí)人員的反映以備將來修改計(jì)劃員工大會(huì)總裁報(bào)告今年情況以及明年目標(biāo)分公司計(jì)劃會(huì)分公司計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人客戶管理會(huì)全國大客戶部與分公司客戶經(jīng)理溝通客戶管理戰(zhàn)略和目標(biāo)渠道管理會(huì)渠道部與分公司渠道經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和目標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理巡回產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介紹產(chǎn)品策略和目標(biāo)各種書面報(bào)告，備忘錄計(jì)劃交到相關(guān)人員手中，并備案業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中的監(jiān)督業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中的監(jiān)督銷售月報(bào)表銷售月報(bào)表舉例產(chǎn)品線產(chǎn)品線分公司分公司上海北京成都濟(jì)南終端

31、終端POS針打針打PC大部分產(chǎn)品大部分產(chǎn)品 線的實(shí)際銷線的實(shí)際銷量均低于指標(biāo)量均低于指標(biāo)分公司管理上或銷售策分公司管理上或銷售策略是否有問題略是否有問題(負(fù)責(zé)人：銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)人：銷售總監(jiān))某產(chǎn)品線的銷售在大部某產(chǎn)品線的銷售在大部分分公司均低于指標(biāo)分分公司均低于指標(biāo)產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略是否有問題？是否有問題？某產(chǎn)品在某分公司業(yè)某產(chǎn)品在某分公司業(yè)績低于指標(biāo)：什么是績低于指標(biāo)：什么是具體問題及原因具體問題及原因指標(biāo)指標(biāo)實(shí)際實(shí)際( (負(fù)責(zé)人：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)人：產(chǎn)品經(jīng)理) )( (負(fù)責(zé)人：營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)人：營銷總監(jiān)) )業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂工作時(shí)間表建議業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂工作時(shí)間表建議主要工作第1周第2周第3周第

32、4周第5周第6周第7周程序啟動(dòng)-業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理通知各相關(guān)部門各部門制訂計(jì)劃草案： 業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理制訂集團(tuán)計(jì)劃 產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計(jì)劃 全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計(jì)劃 全國渠道部制訂渠道計(jì)劃 分公司制訂分公司計(jì)劃草案初審修改 總裁初審集團(tuán)計(jì)劃，業(yè)務(wù)經(jīng)理修改計(jì)劃 營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計(jì)劃，產(chǎn)品經(jīng)理修改計(jì)劃 銷售總監(jiān)初審大客戶計(jì)劃，渠道計(jì)劃和分公司計(jì)劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠道經(jīng)理和分公司總經(jīng)理修改計(jì)劃匯總協(xié)同 業(yè)務(wù)計(jì)劃會(huì) 計(jì)劃修改定案根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)制訂激勵(lì)機(jī)制計(jì)劃公布溝通，總部開大會(huì)溝通，各部門開會(huì)溝通并分解目標(biāo)第8周有步驟、分階段實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序有步驟、分階段實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序前期工作：現(xiàn)有市場(chǎng)信息

33、分析制訂集團(tuán)總體計(jì)劃草案制訂產(chǎn)品線計(jì)劃草案制訂分公司計(jì)劃集團(tuán)計(jì)劃產(chǎn)品線計(jì)劃、分公司計(jì)劃匯總協(xié)調(diào)建立市場(chǎng)情況情況分析功能 人員 經(jīng)費(fèi) 市場(chǎng)信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計(jì)劃參與人員培訓(xùn)如有必要，修改”業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程度全面按“業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序”制訂2000年業(yè)務(wù)計(jì)劃1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年業(yè)務(wù)計(jì)劃中試行程序做好2000年業(yè)務(wù)計(jì)劃的準(zhǔn)備階段一階段二階段三走上正軌目標(biāo)附錄附錄項(xiàng)目項(xiàng)目“試點(diǎn)試點(diǎn)”樣本樣本A.1999年集團(tuán)計(jì)劃(1-7)B.1999年P(guān)C產(chǎn)品線計(jì)劃(8-15)C.1998年上海分公司計(jì)劃(16-20)*Footnot

34、e資料來源：SourcesUnit of measureStickerLegendLegendLegend業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題及解決業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題及解決案例舉例PC公司的年度計(jì)劃在九月份將被提前完成情況情況/問題問題影響影響/后果后果計(jì)劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用對(duì)計(jì)劃的頻繁修改影響了目標(biāo)的嚴(yán)肅性銷售和代理隊(duì)伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題解決辦法解決辦法在今后計(jì)劃中，確切審核我們的增長率和市場(chǎng)份額的變化將PC的目標(biāo)訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作業(yè)務(wù)計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行可能的問題可能的問題銷售

35、某分公司沒有完成計(jì)劃對(duì)計(jì)劃的頻繁修改影響了目標(biāo)的嚴(yán)肅性銷售和代理隊(duì)伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題處理程序處理程序銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理，全國將PC的目標(biāo)訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作營銷和銷售部門根據(jù)月度報(bào)表進(jìn)行評(píng)估自上而下的目標(biāo)設(shè)置自上而下的目標(biāo)設(shè)置客戶客戶客戶客戶項(xiàng)目項(xiàng)目“鞏固鞏固”類類“投資投資”類類“收獲收獲”類類“兼顧兼顧”類類客戶數(shù)量(個(gè))銷售量(萬臺(tái))終端打印機(jī)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費(fèi)用 (百萬元) 廣告 促銷/銷售 工資福利 其它貢獻(xiàn)1998 1999 變化 (%)1998 19

36、99 變化 (%)1998 1999 變化 (%)1998 1999 變化 (%)1998 1999 變化 (%)總和總和填表人：全國大客戶最終產(chǎn)品表式有步驟、分階段實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序有步驟、分階段實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序前期工作：市場(chǎng)信息分析制訂集團(tuán)總體計(jì)劃草案制訂產(chǎn)品線計(jì)劃草案制訂分公司計(jì)劃集團(tuán)計(jì)劃產(chǎn)品線計(jì)劃、分公司計(jì)劃匯總協(xié)調(diào)建立市場(chǎng)情況情況分析功能 人員 經(jīng)費(fèi) 市場(chǎng)信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計(jì)劃參與人員培訓(xùn)如有必要，修改”業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程度“全面按”業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序“制訂2000年各項(xiàng)計(jì)劃1998年年10月中月中-1998年年12 月初月初1999年年1月月-1999年年10月月1999年

37、年10月月-1999年年12 月初月初各地區(qū)產(chǎn)品線目標(biāo)各地區(qū)產(chǎn)品線目標(biāo)地區(qū)地區(qū)產(chǎn)品產(chǎn)品上海上海北京北京武漢武漢總和總和終端銷量費(fèi)用PC銷量費(fèi)用總和銷量費(fèi)用IT花費(fèi)現(xiàn)狀和發(fā)展花費(fèi)現(xiàn)狀和發(fā)展主要行業(yè)主要行業(yè)主要輸入舉例總共總共IT花費(fèi)花費(fèi)填表者：填表者：金融業(yè) 銀行 證券 保險(xiǎn)電訊業(yè)制造業(yè)其他政府9899終端終端打印機(jī)打印機(jī)POSATMPCMODEMVCD增長率增長率PC主要地區(qū)主要地區(qū)東北華北華東華中華南西北西南市場(chǎng)部，大客戶部，渠道部日期：日期：公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置詳細(xì)做法公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置詳細(xì)做法 步驟一步驟一主要主要活動(dòng)活動(dòng)分析市場(chǎng)及將來的需求 了解主要IT產(chǎn)品過去的表現(xiàn)和將來的需求預(yù)測(cè) 了解各行業(yè)IT預(yù)算的變化 了解各地區(qū)的IT產(chǎn)品/服務(wù)的要求和發(fā)展 了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能力和需求分析主要業(yè)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向 了解主要業(yè)者的動(dòng)向以及將要采取的措施，估計(jì)其對(duì)市場(chǎng)走向的影響 了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向和對(duì)我們的影響分析某某現(xiàn)有能力 某某以往業(yè)績：銷售量，市場(chǎng)份額，市場(chǎng)號(hào)召力，覆蓋面，滲透率 現(xiàn)有資源：人員，資金根據(jù)以上分析制定戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃 目標(biāo) 戰(zhàn)略 資源需求3.全公司業(yè)務(wù)計(jì)全公司業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總協(xié)調(diào)劃匯總協(xié)調(diào)4.確定和公