全院預(yù)算管理示范(共75頁).ppt

1、加強(qiáng)預(yù)算管理加強(qiáng)預(yù)算管理提升醫(yī)院管理水平提升醫(yī)院管理水平(3)什么是預(yù)算？什么是預(yù)算？ 預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配醫(yī)院的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測醫(yī)院的現(xiàn)金流量與結(jié)余。 A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress t

2、oward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice）什么是預(yù)算管理？什么是預(yù)算管理？預(yù)算的一般解釋是： 1、是將來組織營運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃； 2、任何未來成本的估計(jì)； 3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。 預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)醫(yī)院內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)醫(yī)院的經(jīng)營服務(wù)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。 釋義：釋義： 預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種

3、在醫(yī)院戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控醫(yī)院及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。 預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種醫(yī)院戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。全面預(yù)算管理是醫(yī)院內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營服務(wù)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于醫(yī)院內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控醫(yī)院和各部門的經(jīng)營服務(wù)績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家戴維奧利所說的全面預(yù)算管理是為

4、數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。 預(yù)算是醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與醫(yī)院戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與醫(yī)院業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位從醫(yī)院治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制；通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營服務(wù)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對(duì)經(jīng)營服務(wù)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)

5、；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，醫(yī)院就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總?cè)骖A(yù)算管理的機(jī)制全面預(yù)算管理的機(jī)制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制 預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。的關(guān)系。 其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的醫(yī)院內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)； 其作用對(duì)象是醫(yī)院內(nèi)部各責(zé)任主體

6、 其作用形式是通過對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生動(dòng)力和責(zé)任約束； 其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理五大模塊 全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化醫(yī)院管理控制能力。效地強(qiáng)化醫(yī)院管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)體系體系預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)預(yù)算執(zhí)行行預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)醫(yī)院戰(zhàn)略醫(yī)院戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計(jì)分卡責(zé)任預(yù)算報(bào)表方法、時(shí)間、責(zé)任目標(biāo)修正醫(yī)院經(jīng)營計(jì)劃12345全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算

7、* *財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 一般情況下，醫(yī)院實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。全面的預(yù)算體系全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算工作量預(yù)算 庫存預(yù)算 人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 采購預(yù)算成本預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算* *資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)控制點(diǎn)內(nèi)內(nèi) 容容全面預(yù)算全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算 只包括簡單的結(jié)余指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。 將籌資、投資、服務(wù)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量

8、入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)范圍范圍財(cái)務(wù)部門醫(yī)療部門整個(gè)醫(yī)院適應(yīng)適應(yīng)對(duì)象對(duì)象 醫(yī)院中的一個(gè)部門醫(yī)院中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的分院；面向市場競爭的醫(yī)療服務(wù)中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預(yù)測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算種類預(yù)算種類方法方法要點(diǎn)要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用

9、于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。

10、預(yù)算編制方法與要點(diǎn)預(yù)算編制方法與要點(diǎn)預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程 確定目標(biāo)確定目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)資本預(yù)算制定資本預(yù)算制定采購預(yù)算制定采購預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定融資預(yù)算制定融資預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報(bào)表制定預(yù)算報(bào)表制定預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算；加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析；增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。 醫(yī)院有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提醫(yī)院有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對(duì)稱；預(yù)算管理人員對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資

11、料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報(bào)、用盡預(yù)算指標(biāo)。 預(yù)算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對(duì)其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險(xiǎn)防范：風(fēng)險(xiǎn)防范：產(chǎn)生后果：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：產(chǎn)生原因：預(yù)算的預(yù)算的“分級(jí)歸口分級(jí)歸口”管理管理 歸口分級(jí)管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)支出項(xiàng)目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級(jí)管理與部分項(xiàng)目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實(shí)行目標(biāo)控

12、制。對(duì)預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計(jì)劃，交預(yù)算管理和財(cái)會(huì)部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。歸口分級(jí)管理原則歸口分級(jí)管理原則 有預(yù)算不超支； 無預(yù)算不開支； 預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項(xiàng)使用）； 不允許“先斬后奏”。 預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)層級(jí)與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。 另外，有了明確

13、的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。 預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批申請部門申請部門辦理部門辦理部門預(yù)算部門預(yù)算部門授權(quán)人授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)非剛性項(xiàng)目申請是否是是否預(yù)算資源預(yù)算資源 必須投入資源必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須附支持文件預(yù)算申請必須附支持文件對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核提示：提示： 剛性項(xiàng)目：嚴(yán)格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準(zhǔn)。 半柔性項(xiàng)目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。 柔性項(xiàng)目：

14、預(yù)算項(xiàng)目的審批程序后進(jìn)行追蹤。辦理預(yù)算追加預(yù)算追加 醫(yī)院經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。 預(yù)算追加經(jīng)院長、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的固化調(diào)整次數(shù)的固化 為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排調(diào)整程序與安排 預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求； 預(yù)算管理部門（財(cái)務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算調(diào)整； 預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算 。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 醫(yī)院預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)

15、算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請時(shí)間原則上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會(huì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請 Y/N提交申請審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件 對(duì)于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對(duì)這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。預(yù)算報(bào)告與考評(píng)預(yù)算報(bào)告與考評(píng)預(yù)算考評(píng)基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實(shí)施獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位預(yù)算委

16、員會(huì)上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告實(shí)施獎(jiǎng)懲 呈交預(yù)算考核 報(bào)告人力資源部批準(zhǔn)預(yù)算 考核報(bào)告 醫(yī)院預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。 醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)外部關(guān)注指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)政府關(guān)注指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核重點(diǎn)考核重點(diǎn)把預(yù)算考評(píng)與績效考核相關(guān)聯(lián)把預(yù)算考評(píng)與績效考核相關(guān)聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評(píng)價(jià)和崗位評(píng)價(jià)的預(yù)算指標(biāo)，作為醫(yī)院考核指標(biāo)落實(shí)到醫(yī)院主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）；可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）；可實(shí)施性（是否

17、能采取行動(dòng)以提高績效）；簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的的特點(diǎn)：特點(diǎn)：1、預(yù)算考評(píng)對(duì)比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對(duì)當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。2 、預(yù)算考評(píng)獎(jiǎng)懲計(jì)算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時(shí)不僅考慮實(shí)績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵(lì)方案的基數(shù)以此鼓勵(lì)各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。3 、預(yù)算考評(píng)以定量分析為主，同時(shí)還要結(jié)合定性指標(biāo)?？己私^對(duì)指標(biāo)時(shí)，還要結(jié)合相對(duì)指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時(shí)不能忽視總體目標(biāo)。4 、預(yù)算考評(píng)由預(yù)算委員會(huì)牽頭組織人力資源部、財(cái)務(wù)規(guī)

18、劃部以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核，按照部門職責(zé)及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。5 、預(yù)算委員會(huì)審核全醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細(xì)則按月度及年度對(duì)各級(jí)責(zé)任中心進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算考評(píng)要點(diǎn)預(yù)算考評(píng)要點(diǎn)一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述 醫(yī)院預(yù)算 是指以數(shù)字形式表示的計(jì)劃，反映醫(yī)院以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的數(shù)量和金額等，它既是決策的具體化，又是控制醫(yī)院運(yùn)營活動(dòng)的依據(jù)。醫(yī)院的預(yù)算編制 主要依據(jù)醫(yī)院年度戰(zhàn)略計(jì)劃及歷史的成本數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)量的變化,采用多種預(yù)算的編制方式,真正成為對(duì)日常運(yùn)營財(cái)務(wù)運(yùn)作的依據(jù)。 預(yù)算管理是醫(yī)院改革發(fā)展的必然要求預(yù)算管理是醫(yī)院改革發(fā)展的必然要求 醫(yī)院預(yù)算管理有利于實(shí)現(xiàn)

19、醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)醫(yī)院預(yù)算管理有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo) 醫(yī)院預(yù)算管理可以醫(yī)院預(yù)算管理可以“防患于未然防患于未然”，幫助醫(yī)院改善未來，幫助醫(yī)院改善未來醫(yī)院預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)各部門的工作醫(yī)院預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)各部門的工作醫(yī)院預(yù)算管理對(duì)降低醫(yī)療成本，深化成本核算具有促進(jìn)作用醫(yī)院預(yù)算管理對(duì)降低醫(yī)療成本，深化成本核算具有促進(jìn)作用醫(yī)院預(yù)算管理是內(nèi)部控制的依據(jù)醫(yī)院預(yù)算管理是內(nèi)部控制的依據(jù)醫(yī)院預(yù)算管理可以為醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)、部門考核提供參考依據(jù)醫(yī)院預(yù)算管理可以為醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)、部門考核提供參考依據(jù)（二）醫(yī)院預(yù)算管理的作用（二）醫(yī)院預(yù)算管理的作用一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述預(yù)算的編制要明確體現(xiàn)或反

20、映出醫(yī)院整體經(jīng)營目預(yù)算的編制要明確體現(xiàn)或反映出醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并使這些經(jīng)營目標(biāo)數(shù)量化、具體化地落實(shí)。標(biāo)，并使這些經(jīng)營目標(biāo)數(shù)量化、具體化地落實(shí)。預(yù)算的編制要盡可能地全面、完整。預(yù)算的編制要盡可能地全面、完整。 預(yù)算的編制在技術(shù)上要符合要求，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算的編制在技術(shù)上要符合要求，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，要有明確的勾稽關(guān)系和平衡關(guān)之間要相互銜接，要有明確的勾稽關(guān)系和平衡關(guān)系，保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡和可靠完整。系，保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡和可靠完整。預(yù)預(yù)算的編制要切合實(shí)際，科學(xué)合理，留有余地。算的編制要切合實(shí)際，科學(xué)合理，留有余地。 一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述 （三）醫(yī)院預(yù)算編制

21、的原則（三）醫(yī)院預(yù)算編制的原則（四）醫(yī)院預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作原則（四）醫(yī)院預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作原則增強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)知和重視增強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)知和重視明確醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并圍繞此目標(biāo)確定醫(yī)院預(yù)算明確醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并圍繞此目標(biāo)確定醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院要建立適應(yīng)預(yù)算管理需要的組織機(jī)構(gòu)和作業(yè)流程預(yù)算醫(yī)院要建立適應(yīng)預(yù)算管理需要的組織機(jī)構(gòu)和作業(yè)流程預(yù)算加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述（五）醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀（五）醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀 缺少實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體手段 績效考核約束力不強(qiáng) 考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密

22、 沒有將預(yù)算完成情況系統(tǒng)納入考核體系 考核方案只獎(jiǎng)不罰一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述（六）醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題（六）醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述預(yù)算編制依據(jù)不足，缺乏經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 重支出預(yù)算，輕收入預(yù)算 醫(yī)院預(yù)算管理缺乏科學(xué)體系 缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的控制、分析和調(diào)整 （六）醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題（六）醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題二、預(yù)算編制模式及應(yīng)用二、預(yù)算編制模式及應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)用全面預(yù)算管理的思路醫(yī)院應(yīng)用全面預(yù)算管理的思路首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃科室與部門編制年度計(jì)劃科室與部門編制年度計(jì)劃相關(guān)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算相關(guān)部門編

23、制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部門匯總計(jì)劃和預(yù)算，形成醫(yī)院資金財(cái)務(wù)部門匯總計(jì)劃和預(yù)算，形成醫(yī)院資金預(yù)算和結(jié)余預(yù)算預(yù)算和結(jié)余預(yù)算預(yù)算管理的架構(gòu)與運(yùn)行預(yù)算管理的架構(gòu)與運(yùn)行基本框架結(jié)構(gòu)基本框架結(jié)構(gòu)-建立動(dòng)態(tài)管理循環(huán)建立動(dòng)態(tài)管理循環(huán)預(yù)算管理的組織預(yù)算管理的組織-多層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)多層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算的編制預(yù)算的編制預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序 預(yù)算編制的主體預(yù)算編制的主體-責(zé)任中心責(zé)任中心 預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制內(nèi)容 預(yù)算編制的流程預(yù)算編制的流程 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 預(yù)算考核和績效管理預(yù)算考核和績效管理預(yù)算管理信息化解決方案預(yù)算管理信息化解決方案l 需要提供一個(gè)能夠讓整

24、個(gè)組織有效參與的預(yù)算管理平臺(tái)l 多維數(shù)據(jù)庫提供靈活的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，可以靈活創(chuàng)建預(yù)算報(bào)表l 強(qiáng)大的財(cái)務(wù)智能和模型分析使預(yù)算編制和調(diào)整簡單高效二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（一）（一）200年全院預(yù)算管理總體目標(biāo)年全院預(yù)算管理總體目標(biāo)v 200200年度運(yùn)營收入預(yù)算，較上年增長年度運(yùn)營收入預(yù)算，較上年增長X X；v 200200年度運(yùn)營支出預(yù)算，常規(guī)費(fèi)用（管理類和非業(yè)務(wù)類項(xiàng)年度運(yùn)營支出預(yù)算，常規(guī)費(fèi)用（管理類和非業(yè)務(wù)類項(xiàng)目）較上年度遞減目）較上年度遞減X X；v 門（急）診人次：門（急）診人次： 較上年度增長較上年度增長X Xv 出院人數(shù)：較上年度增長出院人數(shù)：較上年度增長X Xv 手術(shù)例數(shù)：

25、手術(shù)例數(shù)：XXXXXXXXXX例；例；v 平均住院日：平均住院日：XXXX天（天（200200年度平均住院日年度平均住院日XXXX天）；天）；v 藥品收入占醫(yī)藥收入比例：藥品收入占醫(yī)藥收入比例：4747二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（二）醫(yī)院預(yù)算管理的含義（二）醫(yī)院預(yù)算管理的含義 預(yù)算管理是按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年預(yù)算管理是按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度服務(wù)事業(yè)目標(biāo)，逐層分解，下達(dá)于醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)責(zé)任度服務(wù)事業(yè)目標(biāo)，逐層分解，下達(dá)于醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)責(zé)任單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自自始至終地將各個(gè)醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)濟(jì)

26、經(jīng)營目標(biāo)同醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)始至終地將各個(gè)醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)濟(jì)經(jīng)營目標(biāo)同醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來略目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營活動(dòng)全，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（三）預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)（三）預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（1 1）醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)：v 負(fù)責(zé)制定有關(guān)醫(yī)院預(yù)算管理制度、政策和程序。負(fù)責(zé)制定有關(guān)醫(yī)院預(yù)算管理制度、

27、政策和程序。v 確定各項(xiàng)具體預(yù)算的牽頭部門并制定各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)確定各項(xiàng)具體預(yù)算的牽頭部門并制定各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)等。等。v 根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和本年度發(fā)展規(guī)劃，確定年度預(yù)算指導(dǎo)思想和根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和本年度發(fā)展規(guī)劃，確定年度預(yù)算指導(dǎo)思想和關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)。v 審議、批復(fù)年度預(yù)算草案，審議、批復(fù)年度預(yù)算調(diào)整方案。審議、批復(fù)年度預(yù)算草案，審議、批復(fù)年度預(yù)算調(diào)整方案。v 監(jiān)督、檢查預(yù)算執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的監(jiān)督、檢查預(yù)算執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。問題。二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（2

28、 2）預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室：v 組織制定預(yù)算管理的有關(guān)制度，落實(shí)全面預(yù)算管理制度的具體實(shí)組織制定預(yù)算管理的有關(guān)制度，落實(shí)全面預(yù)算管理制度的具體實(shí)施。施。v 組織擬定年度預(yù)算的具體編制方法，下達(dá)年度預(yù)算編制總體要求。組織擬定年度預(yù)算的具體編制方法，下達(dá)年度預(yù)算編制總體要求。v 組織醫(yī)院預(yù)算的編制工作，進(jìn)行各項(xiàng)具體預(yù)算的匯總、審核、綜組織醫(yī)院預(yù)算的編制工作，進(jìn)行各項(xiàng)具體預(yù)算的匯總、審核、綜合平衡、調(diào)整，擬定醫(yī)院年度預(yù)算方案，提交醫(yī)院預(yù)算管理委員合平衡、調(diào)整，擬定醫(yī)院年度預(yù)算方案，提交醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)審批。會(huì)審批。v 與各部門共同監(jiān)督、檢查各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，定期匯總預(yù)算執(zhí)與各部門共同監(jiān)督

29、、檢查各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，定期匯總預(yù)算執(zhí)行情況的信息資料，提出預(yù)算的考核意見。行情況的信息資料，提出預(yù)算的考核意見。 二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（3 3）預(yù)算職能部門預(yù)算職能部門：v 擬定所轄業(yè)務(wù)先進(jìn)可行的定額、定率（含費(fèi)用定額、用量標(biāo)準(zhǔn)、擬定所轄業(yè)務(wù)先進(jìn)可行的定額、定率（含費(fèi)用定額、用量標(biāo)準(zhǔn)、庫存量標(biāo)準(zhǔn)等）。庫存量標(biāo)準(zhǔn)等）。v 組織所轄業(yè)務(wù)預(yù)算的編制工作（組織所轄業(yè)務(wù)預(yù)算的編制工作（包括各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制包括各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制），擬），擬定年度具體預(yù)算方案。定年度具體預(yù)算方案。v 配合預(yù)算管理委員會(huì)做好預(yù)算的綜合平衡和調(diào)整配合預(yù)算

30、管理委員會(huì)做好預(yù)算的綜合平衡和調(diào)整v 根據(jù)環(huán)境和業(yè)務(wù)等變化，提出預(yù)算調(diào)整方案。負(fù)責(zé)相關(guān)預(yù)算的執(zhí)根據(jù)環(huán)境和業(yè)務(wù)等變化，提出預(yù)算調(diào)整方案。負(fù)責(zé)相關(guān)預(yù)算的執(zhí)行控制，提出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。行控制，提出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。v 檢查、分析預(yù)算的執(zhí)行情況，定期提交具體預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告給檢查、分析預(yù)算的執(zhí)行情況，定期提交具體預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告給預(yù)算管理辦公室，同時(shí)將信息反饋給相關(guān)部門。預(yù)算管理辦公室，同時(shí)將信息反饋給相關(guān)部門。二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（4 4）業(yè)務(wù)科室業(yè)務(wù)科室：v 協(xié)助職能部門制定各項(xiàng)定額、定率及預(yù)算計(jì)劃量指標(biāo)。協(xié)助職能部

31、門制定各項(xiàng)定額、定率及預(yù)算計(jì)劃量指標(biāo)。v 對(duì)于分配的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)研究，編制本部門預(yù)算指標(biāo)，報(bào)送對(duì)于分配的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)研究，編制本部門預(yù)算指標(biāo)，報(bào)送預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室。v 負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的控制、分析工作負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的控制、分析工作v 接受預(yù)算管理部門預(yù)算的檢查、考核接受預(yù)算管理部門預(yù)算的檢查、考核v 其他預(yù)算相關(guān)的工作其他預(yù)算相關(guān)的工作二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（五）流程（五）流程 醫(yī)院預(yù)算編制的流程醫(yī)院預(yù)算編制的流程 ：預(yù)算編制一般應(yīng)按：預(yù)算編制一般應(yīng)按照照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的的程序進(jìn)行，不斷調(diào)整和修正，最后由程序進(jìn)

32、行，不斷調(diào)整和修正，最后由院長院長辦公會(huì)辦公會(huì)綜合平衡，并以書面形式下達(dá)各部綜合平衡，并以書面形式下達(dá)各部門執(zhí)行。門執(zhí)行。 三上三下三上三下 的預(yù)算上報(bào)流程的預(yù)算上報(bào)流程二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法（1）收入預(yù)算）收入預(yù)算u預(yù)算內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容：財(cái)政補(bǔ)助收入、上級(jí)補(bǔ)助收入、醫(yī)療服務(wù)收入和：財(cái)政補(bǔ)助收入、上級(jí)補(bǔ)助收入、醫(yī)療服務(wù)收入和 其它收入。其它收入。（1）財(cái)政補(bǔ)助收入：根據(jù)財(cái)政部門核定的數(shù)額編制；）財(cái)政補(bǔ)助收入：根據(jù)財(cái)政部門核定的數(shù)額編制；（2）上級(jí)補(bǔ)助收入：根據(jù)主管部門和主辦單位分配此項(xiàng)補(bǔ)）上級(jí)補(bǔ)助收入：根據(jù)主管部門和主辦單位分配此項(xiàng)補(bǔ) 助的意向

33、或計(jì)劃預(yù)計(jì)列填。助的意向或計(jì)劃預(yù)計(jì)列填。（3）其它收入：根據(jù)具體收入項(xiàng)目、業(yè)務(wù)計(jì)劃等逐項(xiàng)目計(jì)）其它收入：根據(jù)具體收入項(xiàng)目、業(yè)務(wù)計(jì)劃等逐項(xiàng)目計(jì) 算匯總編制。算匯總編制。例：培訓(xùn)收入、對(duì)外投資收益、利息收入例：培訓(xùn)收入、對(duì)外投資收益、利息收入（4）醫(yī)療服務(wù)收入：包括醫(yī)療收入和藥品收入，根據(jù)醫(yī)院目）醫(yī)療服務(wù)收入：包括醫(yī)療收入和藥品收入，根據(jù)醫(yī)院目 標(biāo)、預(yù)計(jì)服務(wù)量等進(jìn)行編制。標(biāo)、預(yù)計(jì)服務(wù)量等進(jìn)行編制。二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法u關(guān)系式關(guān)系式： 醫(yī)療服務(wù)收入門診收入住院收入醫(yī)療收入藥品收入醫(yī)療服務(wù)收入門診收入住院收入醫(yī)療收入藥品收入u計(jì)算公式計(jì)算公式：（

34、1）預(yù)計(jì)門診收入預(yù)測門（急）診人次）預(yù)計(jì)門診收入預(yù)測門（急）診人次 單位服務(wù)價(jià)格單位服務(wù)價(jià)格（2）預(yù)計(jì)住院收入預(yù)測住院實(shí)際占用床日）預(yù)計(jì)住院收入預(yù)測住院實(shí)際占用床日單位服務(wù)價(jià)格單位服務(wù)價(jià)格 其中：其中： 門（急）診人次單位服務(wù)價(jià)格門（急）診人次單位服務(wù)價(jià)格 住院每床日單位服務(wù)價(jià)格住院每床日單位服務(wù)價(jià)格年度門診醫(yī)藥收入期末數(shù)年度門診醫(yī)藥收入期末數(shù)年度門急診人次累計(jì)數(shù)年度門急診人次累計(jì)數(shù)年度住院醫(yī)藥收入期末數(shù)年度住院醫(yī)藥收入期末數(shù) 年度實(shí)際占床日累計(jì)數(shù)年度實(shí)際占床日累計(jì)數(shù)二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法u數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源： （1）預(yù)測門（急）診人次）預(yù)測

35、門（急）診人次 、預(yù)測住院實(shí)際占用床日，參考醫(yī)、預(yù)測住院實(shí)際占用床日，參考醫(yī) 院年院年 度工作計(jì)劃。度工作計(jì)劃。 （2）門診、住院醫(yī)藥收入期末數(shù)、年度門（急）人次累計(jì)數(shù)、）門診、住院醫(yī)藥收入期末數(shù)、年度門（急）人次累計(jì)數(shù)、 年度實(shí)際占床日累計(jì)數(shù)，來源于醫(yī)院年度財(cái)務(wù)報(bào)表。年度實(shí)際占床日累計(jì)數(shù)，來源于醫(yī)院年度財(cái)務(wù)報(bào)表。u編制原則：編制原則： （1 1）醫(yī)療服務(wù)收入的主要內(nèi)容是服務(wù)量、單位服務(wù)價(jià)格和醫(yī)醫(yī)療服務(wù)收入的主要內(nèi)容是服務(wù)量、單位服務(wù)價(jià)格和醫(yī) 療服務(wù)收入。服務(wù)量是根據(jù)醫(yī)療服務(wù)市場預(yù)測并結(jié)合醫(yī)療服務(wù)收入。服務(wù)量是根據(jù)醫(yī)療服務(wù)市場預(yù)測并結(jié)合醫(yī) 院以前年度服務(wù)量科學(xué)預(yù)測確定的。院以前年度服務(wù)量科學(xué)預(yù)

36、測確定的。 （2）確定醫(yī)療服務(wù)收入后，根據(jù)醫(yī)院年度工作計(jì)劃中，藥品）確定醫(yī)療服務(wù)收入后，根據(jù)醫(yī)院年度工作計(jì)劃中，藥品 收入占醫(yī)藥收入的比例，確定預(yù)計(jì)醫(yī)療收入和藥品收入。收入占醫(yī)藥收入的比例，確定預(yù)計(jì)醫(yī)療收入和藥品收入。 （3）具體醫(yī)療收入明細(xì)預(yù)算，參考?xì)v史發(fā)生比例予以確定。）具體醫(yī)療收入明細(xì)預(yù)算，參考?xì)v史發(fā)生比例予以確定。 二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科上報(bào)工作量應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算編制胸外科門診收入預(yù)算編制（1）平均每日出診醫(yī)師）平均每日出診醫(yī)師1.5人次，全

37、年門（急）診工作量人次，全年門（急）診工作量 為為8781人次，平均每門診人次收入人次，平均每門診人次收入306.55元。元。（2）按照每患者平均診間就診時(shí)間）按照每患者平均診間就診時(shí)間20分鐘測算，該科門診醫(yī)分鐘測算，該科門診醫(yī) 師飽和工作量為師飽和工作量為36人次人次/天，全年飽和門診工作量為天，全年飽和門診工作量為 9036人次（人次（251工作日）工作日）（3）通過與胸外科主任就上述情況進(jìn)行溝通討論后，科主任）通過與胸外科主任就上述情況進(jìn)行溝通討論后，科主任 明確本年度門診工作量計(jì)劃為明確本年度門診工作量計(jì)劃為9000人次的工作目標(biāo)。人次的工作目標(biāo)。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管

38、理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算編制胸外科門診收入預(yù)算編制（4）使用公式計(jì)算：）使用公式計(jì)算： 預(yù)計(jì)胸外科門診收入預(yù)計(jì)胸外科門診收入9000人次人次 306.54元元 2,758,857.00元元（5）按照醫(yī)院給胸外科門診下達(dá)的藥占比）按照醫(yī)院給胸外科門診下達(dá)的藥占比42.5%的指標(biāo)，測算的指標(biāo)，測算 獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為：獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為： 門診收入：門診收入： 2,758,857.00 元元 其中：醫(yī)療收入其中：醫(yī)療收入 1,623,488.39元元 藥品收入藥品收入 1,135,368.61 元元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式

39、的應(yīng)用應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制胸外科住院收入預(yù)算編制（1）實(shí)有床位）實(shí)有床位36張，床位使用率張，床位使用率100.28 ，出院患者，出院患者743人，人，每出院患者均次費(fèi)用為每出院患者均次費(fèi)用為18,100.50元元注：隨機(jī)抽取注：隨機(jī)抽取10名胸外科患者住院費(fèi)用。名胸外科患者住院費(fèi)用。應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制胸外科住院收入預(yù)算編制（2）與科主任確定了將平均住院日縮短到）與科主任確定了將平均住院日縮短到16天以提高天以提高 床位周轉(zhuǎn)率，床位周轉(zhuǎn)率， 達(dá)到增加收入的工作目標(biāo)達(dá)到增加收入的工作目標(biāo) 。 （3）使用公式計(jì)算：）使用公式計(jì)算： 預(yù)計(jì)出院人數(shù)預(yù)計(jì)出院

40、人數(shù)12445天（實(shí)際占用總床位日）天（實(shí)際占用總床位日） / 16天天 776人人 預(yù)計(jì)住院收入預(yù)計(jì)住院收入 776人人 18,301.12元（出院患者人均收入）元（出院患者人均收入） =14,201,669.12元元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例2 2：胸外科住院收入預(yù)算編制胸外科住院收入預(yù)算編制（4）按照醫(yī)院給胸外科住院下達(dá)的藥占比）按照醫(yī)院給胸外科住院下達(dá)的藥占比42.5%的指標(biāo)，測的指標(biāo)，測算算 獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為：獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為： 住院收入：住院收入：14,234,

41、810.33元元 其中：醫(yī)療收入其中：醫(yī)療收入 8,147,046.65 元元 藥品收入藥品收入 6,087,763.68 元元u預(yù)算內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容：財(cái)政專項(xiàng)支出預(yù)算、其他支出預(yù)算和醫(yī)療服務(wù)支：財(cái)政專項(xiàng)支出預(yù)算、其他支出預(yù)算和醫(yī)療服務(wù)支 出預(yù)算。出預(yù)算。（1）財(cái)政專項(xiàng)支出預(yù)算：根據(jù)財(cái)政預(yù)算數(shù)據(jù)編制；）財(cái)政專項(xiàng)支出預(yù)算：根據(jù)財(cái)政預(yù)算數(shù)據(jù)編制；（2）其他支出預(yù)算：根據(jù)具體支出項(xiàng)目、業(yè)務(wù)計(jì)劃等逐項(xiàng)目）其他支出預(yù)算：根據(jù)具體支出項(xiàng)目、業(yè)務(wù)計(jì)劃等逐項(xiàng)目 匯總編制。匯總編制。例：貸款利息、各種稅款例：貸款利息、各種稅款（3）醫(yī)療服務(wù)支出預(yù)算：包括藥品成本預(yù)算、材料成本預(yù)算、）醫(yī)療服務(wù)支出預(yù)算：包括藥品成本預(yù)

42、算、材料成本預(yù)算、 間接費(fèi)用預(yù)算、人力成本預(yù)算。支間接費(fèi)用預(yù)算、人力成本預(yù)算。支 出預(yù)算要打緊，堅(jiān)持勤儉辦院的方出預(yù)算要打緊，堅(jiān)持勤儉辦院的方 針進(jìn)行編制。針進(jìn)行編制。二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（1）支出預(yù)算）支出預(yù)算（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法u人力成本預(yù)算：人力成本預(yù)算： 醫(yī)院的人力成本預(yù)算包括醫(yī)療人力成本、藥品人力成本、管理人醫(yī)院的人力成本預(yù)算包括醫(yī)療人力成本、藥品人力成本、管理人力成本，要依據(jù)國家有關(guān)的工資政策、醫(yī)院人員增減計(jì)劃、醫(yī)院人才力成本，要依據(jù)國家有關(guān)的工資政策、醫(yī)院人員增減計(jì)劃、醫(yī)院人才培養(yǎng)計(jì)劃等進(jìn)行編制，由人事部門、政策研究室統(tǒng)一匯總編制上報(bào)培養(yǎng)計(jì)劃等

43、進(jìn)行編制，由人事部門、政策研究室統(tǒng)一匯總編制上報(bào) （1）工資）工資 （2）福利）福利 （3）獎(jiǎng)金）獎(jiǎng)金二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法u凈藥品成本預(yù)算：凈藥品成本預(yù)算： 凈藥品成本預(yù)算是在醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，包括凈藥品成本預(yù)算是在醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，包括西藥、中成藥、中草藥。藥品費(fèi)預(yù)算的編制有兩種方法西藥、中成藥、中草藥。藥品費(fèi)預(yù)算的編制有兩種方法:（1）根據(jù)預(yù)算年度藥品收入預(yù)算和國家規(guī)定的加成率或差價(jià)根據(jù)預(yù)算年度藥品收入預(yù)算和國家規(guī)定的加成率或差價(jià) 率計(jì)算編制；率計(jì)算編制；（2）是根據(jù)預(yù)算年度藥品收入的預(yù)算參考上年度實(shí)際的藥

44、品）是根據(jù)預(yù)算年度藥品收入的預(yù)算參考上年度實(shí)際的藥品 加成率或藥品差價(jià)率合理計(jì)算。加成率或藥品差價(jià)率合理計(jì)算。二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法應(yīng)用場景應(yīng)用場景3：醫(yī)院凈藥品成本預(yù)算編制醫(yī)院凈藥品成本預(yù)算編制（1）醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療服務(wù)收入的比重為）醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療服務(wù)收入的比重為47，藥品綜，藥品綜 合差價(jià)率為合差價(jià)率為15，預(yù)測門診住院藥品收入為，預(yù)測門診住院藥品收入為 47000萬元，萬元， 則藥品成本為則藥品成本為 ： 預(yù)測藥品成本預(yù)測藥品成本 47000萬元萬元（115）39950萬元萬元（2）各季度）各季度“期末藥品庫存成本期末藥品庫存成

45、本”根據(jù)下季度所需藥品金額的根據(jù)下季度所需藥品金額的 一定比例確定，本例按一定比例確定，本例按35%計(jì)算。各季度計(jì)算。各季度“期初藥品期初藥品 庫存成本庫存成本”是上季度的期末存量。是上季度的期末存量。 二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用u材料成本預(yù)算：材料成本預(yù)算： 材料預(yù)算包括衛(wèi)生材料、醫(yī)用低值易耗品、其他材料等。材料也材料預(yù)算包括衛(wèi)生材料、醫(yī)用低值易耗品、其他材料等。材料也可分為直接材料和間接材料。直接醫(yī)療材料是指其總額隨服務(wù)量成正可分為直接材料和間接材料。直接醫(yī)療材料是指其總額隨服務(wù)量成正比例變動(dòng)的材料，直接材料預(yù)算以預(yù)測服務(wù)量為基礎(chǔ)編制，同時(shí)要考比例變動(dòng)的材料，直接

46、材料預(yù)算以預(yù)測服務(wù)量為基礎(chǔ)編制，同時(shí)要考慮醫(yī)療材料存貨水平。慮醫(yī)療材料存貨水平。（1）衛(wèi)生材料）衛(wèi)生材料（2）低值易耗）低值易耗（3）其他材料）其他材料二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法u其他成本預(yù)算：其他成本預(yù)算： 對(duì)于其他成本費(fèi)用預(yù)算通常分為可控其他成本預(yù)算和不可控其他對(duì)于其他成本費(fèi)用預(yù)算通常分為可控其他成本預(yù)算和不可控其他成本預(yù)算。成本預(yù)算。（1）對(duì)于不可控其他成本預(yù)算，通常與本期服務(wù)量無關(guān)，可以參考）對(duì)于不可控其他成本預(yù)算，通常與本期服務(wù)量無關(guān)，可以參考去年同期支出水平予以額定；去年同期支出水平予以額定；（2）對(duì)于可控其他成本費(fèi)用的預(yù)測，由于制

47、約因素較多，需要逐項(xiàng)）對(duì)于可控其他成本費(fèi)用的預(yù)測，由于制約因素較多，需要逐項(xiàng)預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)支出的必要，堅(jiān)持勤儉辦院的方針。預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)支出的必要，堅(jiān)持勤儉辦院的方針。二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（六）預(yù)算編制方法應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例4：其他成本預(yù)算編制其他成本預(yù)算編制（1）辦公費(fèi)：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達(dá)各）辦公費(fèi)：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達(dá)各 科室。包括辦公費(fèi)和日常印刷費(fèi)，科室。包括辦公費(fèi)和日常印刷費(fèi)， （2）印刷費(fèi)：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達(dá)到）印刷費(fèi)：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達(dá)到 各科室。各科室。

48、（3）水電費(fèi)：由總務(wù)處控制）水電費(fèi)：由總務(wù)處控制 ,現(xiàn)采取按職工人數(shù)、門診人次、床位現(xiàn)采取按職工人數(shù)、門診人次、床位 分?jǐn)傓k法分?jǐn)傓k法 （4）郵寄費(fèi)：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。）郵寄費(fèi)：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。2007年度預(yù)算年度預(yù)算 1,5000元，包括速遞費(fèi)、郵寄等；元，包括速遞費(fèi)、郵寄等；（5）電話通訊費(fèi)：由院辦、總務(wù)處控制并將指標(biāo)分解下達(dá)。）電話通訊費(fèi)：由院辦、總務(wù)處控制并將指標(biāo)分解下達(dá)。2007 年預(yù)算年預(yù)算1,060,000元。元。 二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例4：其他成本預(yù)算編制其他成本預(yù)算編制（6）取暖費(fèi)：由總務(wù)處控制，指標(biāo)不分解下

49、達(dá)，包括機(jī)關(guān)辦公和）取暖費(fèi)：由總務(wù)處控制，指標(biāo)不分解下達(dá)，包括機(jī)關(guān)辦公和 職工宿舍取暖費(fèi)。職工宿舍取暖費(fèi)。（7）交通費(fèi)：由總務(wù)協(xié)同汽車房控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。包括機(jī)）交通費(fèi)：由總務(wù)協(xié)同汽車房控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。包括機(jī) 動(dòng)車燃料、保險(xiǎn)、維修、租賃、雜項(xiàng)費(fèi)。動(dòng)車燃料、保險(xiǎn)、維修、租賃、雜項(xiàng)費(fèi)。（8）差旅、會(huì)議費(fèi)：由科研處協(xié)同財(cái)務(wù)處、改革辦將指標(biāo)分解下）差旅、會(huì)議費(fèi)：由科研處協(xié)同財(cái)務(wù)處、改革辦將指標(biāo)分解下 達(dá)到各科室。包括差旅費(fèi)和會(huì)議費(fèi)達(dá)到各科室。包括差旅費(fèi)和會(huì)議費(fèi)2007年度合并考慮。年度合并考慮。（9）招待費(fèi)：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。主要包括餐費(fèi)和禮）招待費(fèi)：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。主要包括餐費(fèi)和禮 品費(fèi)兩項(xiàng)支出，定額管理品費(fèi)兩項(xiàng)支出，定額管理 。.二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用臨床科室：內(nèi)科、外科、婦科、兒科臨床科室上報(bào)內(nèi)容包括：l本科室預(yù)計(jì)年度可完成工作量（門急診人次）l依據(jù)工作量變動(dòng)的人員數(shù)量和出診醫(yī)生人數(shù)l依據(jù)工作量變動(dòng)的病床數(shù)、住院人數(shù)和平均住院天數(shù)l依據(jù)工作量變動(dòng)的醫(yī)療耗材和藥品消耗量l依據(jù)市場需求擬定設(shè)備購置計(jì)劃二、預(yù)算管理編制模式二、預(yù)算管理編制模式（七）臨床科室計(jì)劃工作量上報(bào)內(nèi)容（七）臨床科室計(jì)劃工作量上報(bào)內(nèi)容二、預(yù)算管理編