管理學(xué)原理11

1、單項(xiàng)選擇題 【96431】 李總經(jīng)理一向非常專(zhuān)權(quán)，最近參加了一次高級(jí)管理培訓(xùn)班后，認(rèn)為有必要在企業(yè)中推行新的領(lǐng)導(dǎo)方式。他開(kāi)會(huì)宣布說(shuō)："從現(xiàn)在起我們要實(shí)行參與式管理！"說(shuō)著，猛地握緊拳頭在桌子上重重地一捶。此舉反映出（ C ）。A 他根本無(wú)心推行參與式管理B 他推行參與式管理的決心很大C 其言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通極不一致D 無(wú)法判斷【96433】 上課的時(shí)候，劉明沒(méi)有認(rèn)真聽(tīng)講，而是同鄰座的同學(xué)交頭接耳。老師沒(méi)有停止講課，而只是狠狠地瞪了他一眼。老師的這種做法屬于哪種類(lèi)型的溝通？（ A ）A 非語(yǔ)言溝通B 非正式溝通C 上行溝通D 鏈?zhǔn)綔贤ā?6435】 所謂的"沖突管

2、理"是指（ A ）。A 避免沖突、解決沖突、激發(fā)沖突B 采取切實(shí)有效的策略解決沖突C 加強(qiáng)溝通，以消除員工的不滿(mǎn)和對(duì)立D 接納沖突，承認(rèn)其存在的必然性和合理性【101692】 在組織的縱向溝通網(wǎng)絡(luò)中，居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人傳遞信息，進(jìn)行組織系統(tǒng)自上而下或自下而上的溝通。這種溝通形態(tài)屬于（ A ）。A 鏈?zhǔn)綔贤˙ 輪式溝通C Y式溝通D 全通道式溝通【103446】 關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為（ D ）。A 沖突有害無(wú)益B 沖突應(yīng)當(dāng)避免C 沖突有利無(wú)害D 沖突保持在適度水平是有益的【112802】 組織管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是（ C ）。A

3、 設(shè)法消除B 嚴(yán)加管制C 善加引導(dǎo)D 積極鼓勵(lì) 多項(xiàng)選擇題 【96437】 為提高溝通者自身的溝通技能，可采取的辦法有（ B,C,D,E ）。A 不要使用身體動(dòng)作B 調(diào)整溝通心態(tài)C 溝通要有多變性D 學(xué)會(huì)傾聽(tīng)E 注重非言語(yǔ)信息【96438】 解決沖突的基本策略有（ A,B,C,D,E ）。A 回避策略B 強(qiáng)制策略C 克制策略D 妥協(xié)策略E 合作策略【103433】 以媒介劃分，溝通方式可以分為（ A,B,E ）。A 書(shū)面溝通B 口頭溝通C 垂直溝通D 平行溝通E 非語(yǔ)言溝通 判斷題 【96440】 信息溝通必須具備的要素有三個(gè)：發(fā)送者、接收者、所傳遞的內(nèi)容。正確 錯(cuò)誤 答案： 錯(cuò)誤【96441

4、】 在溝通網(wǎng)絡(luò)模式中，輪式溝通是單線串聯(lián)連接的溝通網(wǎng)絡(luò)，其成員之間的聯(lián)系面很窄，平均滿(mǎn)意度較低，信息經(jīng)傳遞、篩選，容易失真。正確 錯(cuò)誤 答案： 錯(cuò)誤【96443】 有的觀點(diǎn)認(rèn)為組織應(yīng)該鼓勵(lì)沖突，認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)于組織有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。正確 錯(cuò)誤 答案： 正確 【96444】 沖突中的克制策略代表著一種在高度的合作精神和武斷的情況下采取的策略，是一種雙贏的解決方式，此時(shí)沖突雙方都滿(mǎn)足了自己的利益。正確 錯(cuò)誤 答案： 錯(cuò)誤 案例分析題 【118893】 溝通與沖突人物：1冷科長(zhǎng)該公司賠償支付科科長(zhǎng)，男，42歲，工作認(rèn)真，性格內(nèi)向；2牛先生該公司賠償支付科

5、分析員，男，38歲，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。情景：中午快下班時(shí)，公司老板打來(lái)電話向冷科長(zhǎng)布置了一項(xiàng)緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)要在下午2點(diǎn)前辦好。于是冷科長(zhǎng)攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時(shí)間把這項(xiàng)急件突擊做出來(lái)。其實(shí)此工作并不復(fù)雜，對(duì)牛先生一個(gè)業(yè)務(wù)熟手來(lái)說(shuō)，用一點(diǎn)時(shí)間就可以完成，可是他卻拒絕了。理由是：午休是職工都應(yīng)享有的權(quán)利，況且自己還有私事要在中午時(shí)間去辦。為此兩人就這樣爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)。冷科長(zhǎng)與牛先生的矛盾由來(lái)已久。兩年前曾傳在該科前任科長(zhǎng)調(diào)離時(shí)，牛先生是科長(zhǎng)候選人，他也認(rèn)為憑自己的能力和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)之無(wú)愧。但上級(jí)卻從別的科室調(diào)來(lái)冷科長(zhǎng)，他完全是該科業(yè)務(wù)外行，且性格也不及原科長(zhǎng)開(kāi)朗熱情，總是冷冰

6、冰一副正經(jīng)而嚴(yán)肅認(rèn)真的樣子。冷科長(zhǎng)覺(jué)得牛先生由于沒(méi)當(dāng)上科長(zhǎng)對(duì)他充滿(mǎn)敵意，而牛先生認(rèn)為科長(zhǎng)多半提防他這樣經(jīng)驗(yàn)豐富的人。前一段時(shí)間發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此間的猜疑、隔閡。事情是牛先生突然得了感冒，病得不輕，醫(yī)生讓他休息。到了第四天，冷科長(zhǎng)打去電話問(wèn)他病情如何，若好些就盡快上班，因?yàn)閱挝蝗耸志o，工作有積壓。但牛先生感到自己的病還要繼續(xù)休息幾天。恰巧這天天氣好，牛先生出去散步被冷科長(zhǎng)遇到，兩人因此有了新的誤解。在此后幾周，又出了一件事，科里有個(gè)高級(jí)賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任此職務(wù)，便向科長(zhǎng)提出了申請(qǐng)。但被冷科長(zhǎng)拒絕了，理由是：此職務(wù)除了反映一個(gè)人的工作能力外，還要反映

7、出一個(gè)人的高度責(zé)任心，而在這方面牛先生表現(xiàn)太一般了。科里的人都為牛先生打抱不平，讓牛先生去找老板反映，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒絕感到非常丟人，不想說(shuō)什么。只是希望科長(zhǎng)在這兒呆不長(zhǎng)，否則就調(diào)離。反正不再與他共事了?，F(xiàn)在他們兩人的關(guān)系越來(lái)越僵了。問(wèn)題：1從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)和牛先生之間從來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通，你認(rèn)為造成這種局面的主要原因是什么？2面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？3案例可以給我們什么啟示？答案： 1從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)和牛先生缺乏人際溝通的意識(shí)和技能，導(dǎo)致兩人從來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通。2面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該采取積極主動(dòng)的姿態(tài)，通過(guò)與其他下屬進(jìn)行有效的溝通

8、，在組織內(nèi)形成良好氣氛，并有意識(shí)地在其他下屬面前對(duì)牛先生作出客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)尋找機(jī)會(huì)通過(guò)恰當(dāng)?shù)脑掝}與牛先生進(jìn)行溝通，以便消除雙方之間的隔閡。3這是一個(gè)有關(guān)人際溝通的案例。在管理工作中，所有重要的管理職能都要依靠管理者與下屬人員之間的有效溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。但在人際溝通中，常常會(huì)因?yàn)楦兄?、推斷、語(yǔ)言、動(dòng)作行為等使溝通出現(xiàn)障礙，導(dǎo)致溝通的失敗，這既影響人際關(guān)系也影響工作的效果。本案例為此提供了生動(dòng)的說(shuō)明，它讓我們看到上下級(jí)之間是怎樣由于溝通不良而導(dǎo)致相互猜疑、敵視，使正常的工作任務(wù)無(wú)法完成。它也提醒我們，作為一個(gè)管理者，必須掌握必要的溝通技巧，排除溝通的障礙，以建立良好的人際關(guān)系，保證工作的有效進(jìn)行?！?

9、12773】 劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門(mén)廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份備忘錄不適用于我們廠吧?”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“

10、可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門(mén)廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開(kāi)的。”“無(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門(mén)廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧!”王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想：“

11、這正是我要做的?！钡?，當(dāng)他開(kāi)始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開(kāi)始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問(wèn)在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？ 答案： 王廠長(zhǎng)和劉總經(jīng)理兩人在裁員方面意見(jiàn)不一致導(dǎo)致兩人之間的沖突，沖突的主要原因在于劉總經(jīng)理“一刀切”的裁員方案沒(méi)有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，使得王廠長(zhǎng)產(chǎn)生不公平感，此外，由于劉總經(jīng)理站在公司整體角度考慮問(wèn)題，而王廠長(zhǎng)站在自己所在廠區(qū)思考問(wèn)題，這樣局部與整體視角不同造成兩人之間的溝通障礙，作為管理者兩人的人際溝通

12、技能都有待提高。要解決兩人之間的沖突，可以采取以下對(duì)策：劉總經(jīng)理要分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開(kāi)支的各種可行途徑，不要單從裁員角度思考解決辦法，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，尤其是與各個(gè)廠區(qū)的管理人員之間的溝通，制定公平合理的裁員方案，爭(zhēng)取各部門(mén)管理人員的理解和支持，這樣才能保證裁員方案的順利實(shí)施和節(jié)約計(jì)劃的有效履行。 【118893】 溝通與沖突人物：1冷科長(zhǎng)該公司賠償支付科科長(zhǎng)，男，42歲，工作認(rèn)真，性格內(nèi)向；2牛先生該公司賠償支付科分析員，男，38歲，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。情景：中午快下班時(shí)，公司老板打來(lái)電話向冷科長(zhǎng)布置了一項(xiàng)緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)要在下午2點(diǎn)前辦好。于是冷科

13、長(zhǎng)攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時(shí)間把這項(xiàng)急件突擊做出來(lái)。其實(shí)此工作并不復(fù)雜，對(duì)牛先生一個(gè)業(yè)務(wù)熟手來(lái)說(shuō)，用一點(diǎn)時(shí)間就可以完成，可是他卻拒絕了。理由是：午休是職工都應(yīng)享有的權(quán)利，況且自己還有私事要在中午時(shí)間去辦。為此兩人就這樣爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)。冷科長(zhǎng)與牛先生的矛盾由來(lái)已久。兩年前曾傳在該科前任科長(zhǎng)調(diào)離時(shí)，牛先生是科長(zhǎng)候選人，他也認(rèn)為憑自己的能力和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)之無(wú)愧。但上級(jí)卻從別的科室調(diào)來(lái)冷科長(zhǎng)，他完全是該科業(yè)務(wù)外行，且性格也不及原科長(zhǎng)開(kāi)朗熱情，總是冷冰冰一副正經(jīng)而嚴(yán)肅認(rèn)真的樣子。冷科長(zhǎng)覺(jué)得牛先生由于沒(méi)當(dāng)上科長(zhǎng)對(duì)他充滿(mǎn)敵意，而牛先生認(rèn)為科長(zhǎng)多半提防他這樣經(jīng)驗(yàn)豐富的人。前一段時(shí)間發(fā)生了一件事，更加

14、深了他們彼此間的猜疑、隔閡。事情是牛先生突然得了感冒，病得不輕，醫(yī)生讓他休息。到了第四天，冷科長(zhǎng)打去電話問(wèn)他病情如何，若好些就盡快上班，因?yàn)閱挝蝗耸志o，工作有積壓。但牛先生感到自己的病還要繼續(xù)休息幾天。恰巧這天天氣好，牛先生出去散步被冷科長(zhǎng)遇到，兩人因此有了新的誤解。在此后幾周，又出了一件事，科里有個(gè)高級(jí)賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任此職務(wù)，便向科長(zhǎng)提出了申請(qǐng)。但被冷科長(zhǎng)拒絕了，理由是：此職務(wù)除了反映一個(gè)人的工作能力外，還要反映出一個(gè)人的高度責(zé)任心，而在這方面牛先生表現(xiàn)太一般了?？评锏娜硕紴榕Ｏ壬虮Р黄?，讓牛先生去找老板反映，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒絕感到非常

15、丟人，不想說(shuō)什么。只是希望科長(zhǎng)在這兒呆不長(zhǎng)，否則就調(diào)離。反正不再與他共事了。現(xiàn)在他們兩人的關(guān)系越來(lái)越僵了。問(wèn)題：1從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)和牛先生之間從來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通，你認(rèn)為造成這種局面的主要原因是什么？2面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？3案例可以給我們什么啟示？答案： 1從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)和牛先生缺乏人際溝通的意識(shí)和技能，導(dǎo)致兩人從來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通。2面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該采取積極主動(dòng)的姿態(tài)，通過(guò)與其他下屬進(jìn)行有效的溝通，在組織內(nèi)形成良好氣氛，并有意識(shí)地在其他下屬面前對(duì)牛先生作出客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)尋找機(jī)會(huì)通過(guò)恰當(dāng)?shù)脑掝}與牛先生進(jìn)行溝通，以便消除雙方之間的隔閡。3這

16、是一個(gè)有關(guān)人際溝通的案例。在管理工作中，所有重要的管理職能都要依靠管理者與下屬人員之間的有效溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。但在人際溝通中，常常會(huì)因?yàn)楦兄⑼茢?、語(yǔ)言、動(dòng)作行為等使溝通出現(xiàn)障礙，導(dǎo)致溝通的失敗，這既影響人際關(guān)系也影響工作的效果。本案例為此提供了生動(dòng)的說(shuō)明，它讓我們看到上下級(jí)之間是怎樣由于溝通不良而導(dǎo)致相互猜疑、敵視，使正常的工作任務(wù)無(wú)法完成。它也提醒我們，作為一個(gè)管理者，必須掌握必要的溝通技巧，排除溝通的障礙，以建立良好的人際關(guān)系，保證工作的有效進(jìn)行。 several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valu